库存管理_供应链管理环境下的库存控制

第八章供应链管理环境下的库存控制 主要内容 第一节库存管理的基本原理和方法第二节供应链管理环境下的库存问题第三节供应商管理库存第四节联合库存管理与多级库存控制 第一节库存管理的基本原理和方法 1 2 3 N 供应商 订货 接收 原材料 在制品 成品 分销中心 分销中心 加工 储存系统模型 库存 第一节库存管理的基本原理和方法 一 库存含义1 广义库存 是指暂时闲置的用于将来目的的资源 包括运作系统中具有潜在经济价值的空闲资源 如 原材料 半成品 成品 机器 人才 技术等等 2 狭义库存 运作系统中的物料资源存储 3 财务上的库存 财务报表中库存表现为给定时间内企业的有形资产 第一节库存管理的基本原理和方法 一 库存含义运作系统中的物料资源存储 举例 二 库存种类1 按库存物资的特性原材料库存半成品库存成品库存 二 库存种类2 按库存的目的不同分类安全库存 缓冲库存 补偿需求 供应 生产的不确定性周转库存 批量订购折扣3 按库存状态不同在库库存 生产与需求不均衡 生产与供应不均衡在途库存 运输过程 二 库存种类4 按定货周期分类单周期库存 库存物品不能重复订货多周期库存 库存物品可以重复订货5 按用户的需求特性分类独立需求库存 库存管理对象是具有独立需求属性的物品相关需求库存 库存管理对象是具有相关需求属性的物品 二 库存种类6 其他种类的库存促销库存 促销活动通常回带来销售量短期内迅速增长投机性库存 指以投机为目的而储存的物资积压库存季节性库存 1 库存的作用 见图 三 库存的作用与弊端 图库存的作用 库存在整个供应链中 在 供应商 采购 采购 生产 生产 营销 分销 零售 零售 消费者 等不同的界面之间起缓冲的作用 见图7 3 图7 3供应链中的库存 三 库存的作用与弊端 2 库存的弊端 库存也会给企业带来不利影响 这些影响主要表现在以下三方面 见图7 4 图7 4库存的弊端 第一节库存管理的基本问题 四 库存控制策略库存控制的目的 服务水平最高 快速供货 库存费用最低 持有成本 订购成本 缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题 订货间隔期 多长时间检查一次库存量 订货点问题 何时提出补充订货 订货批量 每次订货量是多少 库存补给策略 1 Q R 策略2 R S 策略3 t S 策略4 t R S 策略 基本思想 对库存进行连续性检查 当库存降低到订货点水平R时 即发出一个订货 每次的订货量保持不变 都为固定值Q 适用对象 需求量大 缺货费用较高 需求波动性很大的情形 1 连续性检查的固定订货量 固定订货点策略 Q R 策略 2 连续性检查的固定订货点 最大库存策略 R S 策略 基本思想 该策略和 Q R 策略一样 都是连续性检查类型的策略 也就是要随时检查库存状态 当发现库存降低到订货点水平R时 开始订货 订货后使最大库存保持不变 即为常量S 若发出订单时库存量为I 则其订货量即为 S I 该策略和 Q R 策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定 因而订货量是可变的 基本思想 该策略是每隔一定时期检查一次库存 并发出一次订货 把现有库存补充到最大库存水平S 如果检查时库存量为I 则订货量为S I 该策略不设订货点 只设固定检查周期和最大库存量 图解 经过固定的检查期t 发出订货 这时 库存量为I1 订货量为 S I1 经过一定的时间 LT 库存补充 S I1 库存到达A点 再经过一个固定的检查时期t 又发出一次订货 订货量为 S I2 如此周期性检查库存 不断补给 适应对象 该策略适用于一些不很重要的 或使用量不大的物资 3 周期性检查策略 即 t S 策略 定期控制法 A B 该策略是策略 t S 和策略 R S 的综合 这种补给策略有一个固定的检查周期t 最大库存量S 固定订货点水平R 当经过一定的检查周期t后 若库存低于订货点 则发出订货 否则 不订货 订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量 4 综合库存策略 即 t R S 策略 五 库存控制方法1 定量订货法定量订货法指当库存量下降到预定的最低库存数量 订货点 时 按规定数量 一般以经济批量EOQ为标准 进行订货补充的一种库存管理方式 其特点 见图7 7 1 订购点确定 2 经济订购批量确定 1 订货点的确定 影响订货点的因素有3个 订货提前期L 平均需求量D和安全库存Qs 根据这3个因素就可以确定订货点 1 在需求和订货提前期确定的情况下 不需设置安全库存 订货点按式 7 1 确定订购点量 平均每日需用量 订购提前期 7 1 1 订货点的确定2 在需求和订货提前期时间有变化的情况下 需要安全库存 可采用式 7 2 确定 订购点量 平均每日需用量 订购提前期 安全库存 2 订购批量确定 一次订货的货物数量较为经济 合理 一次购入的批量过多 会多占用流动资金 增加存储费用和库存成本 一次购入的数量过少 会增加订购次数而增加订购费用 订购多少为宜 用经济订购批量法来确定 图7 7 1 经济订货批量 EOQ EconomicOrderQuantity 基本假设 库存水平 时间 L L L R 基本参数 C 购买的单位货物的成本 D 年总需求量 S 每次订货费 与供应商的联系费 采购人员旅差费等 K 单位货物每年的存储成本 K C k k为资金费用率 元 件 年 Q 订货批量 TC 年总成本 订购费年订货费用 年总费用TC 存储费年存储费用 五 库存控制方法2 定期订货法 时间上限制 一种以固定订货间隔期为基础的库存控制法 只要订货周期控制得当 既可以不造成缺货 又可以控制最高库存量 达到节省库存费用的目的 订货量 平均每日需要量 订货周期 保险储备定额 实际库存量 订货余额 图7 8 优点 可以省去许多库存检查工作 在规定订货的时候检查库存 简化了工作 缺点 如果某时期需求量突然增大 有时会发生缺货 所以这种方式主要用于重要性较低的物资 图7 8 第一节库存管理的基本问题 一 库存含义二 库存种类三 库存的利弊四 库存控制策略五 库存控制方法 第二节供应链管理环境下的库存问题 一 传统库存控制的特点与局限性1 特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存 一 传统库存控制的特点与局限性 2 局限性 没有供应链的整体观念 库存管理思想落后例 美加利福尼亚计算机制造商电路板组装作业 每笔订货费 绩效指标 维持过高库存保证大批量订货生产 例 印第安纳一家汽配厂 库存指标 压缩库存 组装厂和分销中心响应客户时间长 变动波动不定一般供应链没有针对全局的供应链绩效评价指标 对用户服务的理解与定义不恰当用户的反应能力 理解 供应链管理绩效用户 订货 满足率 例计算机工作站 不能帮助制造商发现哪家供应商的交货延迟了或早了 不能评价订货的延迟水平还可用平均回头订货率 平均延迟时间等 一 传统库存控制的特点与局限性 2 局限性 不准确的交货状态数据没有及时而准确地把推迟交货订单的修改数据提供给用户如 一家计算机公司花费一周时间安排用户交货计划 结果 30 的订单是在承诺交货日期之后交货的 40 实际交货日期比承诺交货日期延迟了10天 且交货日期作几次修改结果 给本企业的库存管理带来问题给用户的后继工作造成麻烦 用户不满 企业信誉损失 低效率的信息传递系统许多企业的信息没有很好地集成起来 延迟的信息和不准确的信息 影响库存量精确度 库存控制策略简单化库存控制目的 保证供应链运作连续性和应付不确定性措施 了解和跟踪不确定因素利用跟踪到的信息区制定库存测量应根据需求状况作不同的库存策略有的可预测性大 定期检查有的可预测性小 贵重 连续性检查应体现供应链管理思 一 传统库存控制的特点与局限性 一 传统库存控制的特点与局限性 2 局限性 缺乏合作与协调性供应链是一个整体 要求各方协调活动以满足复杂多变的市场需求 如 用户订货由多种产品组成 不同供应商供货 并要求一次性送货 交货期协调交货期延迟和服务水平下降库存水平增加如 各个节点企业为应付不确定因素 都设有一定的安全库存 信息协调 降低库存成本 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响产品设计 如 HP打印机应该建立产品为供应链管理而设计的思想结构设计 传统 增加或关闭一个工厂或分销中心考虑因素首要 固定成本其次 网络变化对运作的影响 如对库存投资 订单响应时间影响 如美国一家IC芯片制造商的供应链结构 美国晶片加工 新加坡检验 美国最后测试 包装 用户库存 周转时间对成本负面影响 二 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 1 原理发现 保洁公司 一次性尿布 零售商销售波动不大 分销中心订货波动性明显增大 保洁向供应商订货波动更大HP公司美国著名供应链管理专家李效良对需求信息扭曲进行描述 需求变异加速放大原理 二 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 2 原理描述当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上 产生逐级放大的现象 达到源头供应商时 其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多 二 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 3 放大现象产生的原因 需求预测修正如指数平滑法订货批量决策订单推动周期性订货批量考虑订货成本对订货分批 如一周 一月等 进行价格波动由一些促销手段造成 如价格 数量折扣 赠票等预先采购订货量 实际需求量短期博弈当需求大于供应量时 三 供应链中的不确定性与库存 一 供应链中的不确定性来源供应者不确定性提前期的不确定性生产系统故障 发货延迟 意外交通事故等订货量的不确定性生产者不确定性制造商生产系统可靠性上 如机器故障 计划执行偏差等顾客不确定性需求预测偏差 购买力的波动 从众心理和个性特征等 三 供应链中的不确定性与库存 二 供应链的不确定性变现与库存的关系1 衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性 企业之间独立的信息体系现象资源 物资 信息 自我封闭合作仅仅是贸易上短时性合作为应付不测 建立库存实质是信息堵塞和封闭的结果建立战略合作伙伴关系2 运作不确定性对库存的影响衔接不确定性 生产管理运作不确定性 第三节供应商管理库存 VMI 一 VMI管理系统1 背景传统 流通环节各自管理自己库存 需求放大 无法快速响应供应链 各个环节活动应该同步进行2 VMI一种合作性策略 供需双方都以最低成本增加产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存 目标框架被经常性监督和修正以产生连续改进的环境 买方不再拥有库存 只制定服务水平卖方完全控制库存 直到销售完补充库存 二 采用VMI的必要性1 成本缩减 买方无库存 卖方无牛鞭效应 低库存 长期稳定的定单 不用维持剩余生产能力和超额成品存货量减少运输成本满载运输比例增加 协调补给 更好的路线规划 2 服务改善增加销售机会 杜绝缺货发生不重要的递送可推迟一两天 先完成主要递送业务不同配送中心之间平衡存货 可看到整体存货的配置 产品更新更加方便更少的旧货在系统中流通 新产品上架速度会更快有信息共享 不用为推销而着急运输更好地实现递送计划传统沟通障碍有时会出现运送被拒绝 三 VMI管理系统的原则合作性原则信息高度共享相互合作与信任由供应商监控库存变化 客户指定服务水平双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本 提高赢利水平目标一致性原则观念上达成一致的目标库存放在哪 库存策略 何时支付 管理费用等体现在框架协议中双方都明白各自的责任连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费 四 VMI的实施步骤1 建立顾客情报信息系统有效管理销售库存 及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能2 建立销售网络管理系统信息 物流畅通商品条码 ID代码 可读性和唯一性 自动化 商品分类 编码的标准化 共享 商品储运的识别3 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数 订货点 最低库存水平 库存信息传递方式 EDI或Internet 4 组织机构的变革订货部负责用户的库存控制 库存补给和服务水平 五 实施VMI的几种形式 制造商 零售商 VMI模式 供应链管理 第3版马士华林勇编著 42 图7 4 制造商 零售商 VMI系统 这种模式通常存在于制造商作为供应链的上游企业的情形中 制造商对它的客户 如零售商 实施VMI 实施VMI的几种形式 续 供应链管理 第3版马士华林勇编著 43 图7 5 供应商 制造商 VMI系统 供应商 制造商 VMI模式 这种模式通常存在于制造商是供应链上实施VMI的上游企业的情况中 制造商要求它的供应商按照VMI的方式向其补充库存 实施VMI的几种形式 续 供应商 3PL 制造商 VMI模式 供应链管理 第3版马士华林勇编著 44 图7 6基于3PL的VMI实施模式 这种模式是引入了一个第三方物流 3PL 企业 由3PL提供一个统一的物流和信息流管理平台 统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令 负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作 而供应商则根据3PL的出库单与制造商按时结算 实施VMI的几种形式 续 供应链管理 第3版马士华林勇编著 45 图7 7基于3PL的VMI信息流和物流传递示意图 供应商 3PL 制造商 VMI模式 供应链管理 第3版马士华林勇编著 46 实施VMI的几种形式 续 供应商 3PL 制造商 VMI模式优点 3PL推动了合作三方 供应商 制造商 3PL 之间的信息交换和整合3PL提供的信息是中立的 根据预先达成的框架协议 物料的转移标志了物权的转移3PL能够提供库存管理 拆包 配料 排序和交付 还可以代表制造商向供应商下达采购订单VMIHub众多供应商的物料提前集中在由3PL运营的仓库中省去了仓储管理及末端配送的成本提高了供应链的响应性并同时降低了成本 六 供应商管理库存的方式1 用户拥有存货所有权 管理存货供应商 提供存货决策软件用户 执行存货决策2 用户拥有存货所有权 供应商管理存货供应商在用户所在地 代表用户管理存货3 供应商拥有存货所有权 管理存货供应商在用户所在地 代表用户管理存货4 供应商拥有存货所有权 定期派人管理存货供应商不在用户所在地 但定期派人代表用户管理存货 七 适合实施供应商管理库存的情形零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存制造商实力雄厚并且拥有比零售商更多的市场信息有较高的直接存储能力和交货水平 因而制造商能够有效地规划运输 案例 飞亚的新送货方式 1 从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址 运费由飞亚承担 经销商从飞亚中央仓库 上海马陆 自提 运费由经销商承担 2 经销商按照飞亚的要求更新库存情况 定期把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部 3 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处 将顺延至下一个发货日补充发货 图3库存管理 库存报告与新送货方式 八 VMI局限性 1 VMI对于企业间的信任要求较高 2 VMI中供应商和零售商协作水平有限 虽然是双方协定 但供应商处于主导地位 决策过程中缺乏足够的协商 难免造成失误 3 VMI的实施减少了库存总费用 但在VMI系统中 库存费用 运输费用和意外损失 如物品毁坏 不是由用户承担 而是由供应商承担 由此可见 VMI实际上是对传统库存控制策略进行 责任倒置 后的一种库存管理方法 这无疑加大了供应商的风险 第四节联合库存管理与多级库存控制 一 联合库存的基本思想1 地区分销中心的联合库存功能缓解库存浪费问题 减轻销售商库存压力分销中心既是一个商品的联合库存中心 同时也是需求信息的交流与传递枢纽 据统计 美国通用汽车公司每年销售500万辆轿车和卡车 平均价格18500美元 推销商维持60天库存 库存费是车价值的22 一年的总库存费达到3 4亿美元 2 基于协调中心联合库存管理供应链系统模型解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 传统库存管理 联合库存管理 3 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 共同制定库存计划 双方同时参与库存控制 供需双方协调合作 确定相邻结点的预期需求 消除需求变异放大现象 4 联合库存管理的优点 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供依据 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 为实现零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 二 联合库存管理的实施策略 建立供需协调管理机制1 建立共同合作目标用户满意 利润的共同增长 风险的减少等2 建立协调控制方法库存如何在多需求商间调节与分配库存 库存的最大量和最低库存水平安全库存的确定 需求的预测等3 建立利益分配和激励机制 防止机会主义行为 发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用MRPII产品联合库存协调管理中心采用DRP 建立快速响应系统商品条码化 条码技术 扫描技术内部业务处理自动化 POS系统 EDI和Internet集成有效的企业间合作 消除供应链组织之间的障碍协同计划 预测与补货策略 CPFR 发挥第三方物流企业的作用 协同规划 预测和补给CPFR CollaborativePlanning ForecastingandReplenishment 三 多级库存优化与控制1 背景联合库存控制供应链的局部优化与控制多级库存控制对供应链全局性优化与控制 三 多级库存优化与控制2 多级库存控制的方法非中心化 分布式 策略 各个库存点独立地采取各自的库存策略中心化 集中式 策略 所有的库存点的控制参数是同时决定的 考虑了各个库存点的相互关系 通过协调的办法获得库存的优化 三 多级库存优化与控制2 多级库存控制应考虑的问题 库存优化的目标成本 传统 时间 明确库存优化的边界全局供应链上