工作分析_工作分析方法1

第二章 工作分析方法 案例 安德鲁飓风 1992年8月 安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州 澳普空气过滤器公司也受到影响 公司许多雇员的家都遭个到破坏 公司不得不重新雇用30个雇员替代离职者 然而由于原有的老员工对他们的工作非常熟悉 因此公司为图省事一直没有为他们编制工作说明书 当新员工走上工作岗位时 混乱产生了 他们根本就不知道应该做什么以及如何做 公司总裁现在处于困境之中 它目前有30名新雇员10名老雇员还有原来的工厂主管 他的顾问建议访问老员工 列举他们的工作任务 但是争议随之而起 总裁和原主管认为老员工为了显示他们在企业中的重要性 夸大了自己的工作分量 而老员工则认为自己诚实的描述了实际工作情况 案例分析 估税员办公室每天上午8点开始一天的工作 它的全体员工包括一个主任 两个秘书 两个打字员和三个档案管理员 到上一年为止 由于均衡的工作量和明确的责任 这个事务所一直运转平稳 从去年开始 主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执 当他们找到主任讨论这些争执时 可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的 由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满 另一方面 秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作 而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责 因为他们的薪水没有反映额外的责任 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书 然而 从那以后由于实施了计算机系统 因此绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化 但这些变化一直未被写入书面材料之中 问题 1 你建议该主任采取什么行动 2 你认为应该何时进行工作分析 何时进行岗位分析 缺乏明确的完善的书面的职位说明 人们对岗位的职责和要求不清楚 虽然有书面的岗位说明 但与实际工作的情况不符 很难遵照它去实施 经常发生推诿扯皮 职责不清或决策困难的现象 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整 当需要招聘某个职位上的新员工时 发现很难确定用人的标准 当需要对员工的绩效进行考核时 发现没有根据岗位确定考核的标准 当需要建立新的薪资体系时 无法将各个职位的价值进行评价 新组织建立时 新工作出现时 新技术 新方法 新工艺出现而使工作发生变化时 需要以岗位分析为基础建立相关制度时 工作时间 为什么要进行这项工作 第一节传统工作分析方法 面谈法问卷调查法观察法典型 关键事件分析法工作日志法主管人员分析法资料分析法能力要求法 一 面谈法 是指通过与任职者 即员工 进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法 三种形式 与员工个别 与员工集体 与主管领导面谈面谈法是一种双向沟通适用于对文字理解有困难的人群 4 运用面谈法要注意的问题 1 面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任 2 要找出最了解工作内容又最能客观描述自己职责的员工 3 面谈的场地环境要适合面谈 创造一种良好的环境气氛 使面谈者感到轻松愉快 能够无拘无束地回答问题 4 必须尽快与面谈者建立融洽的感情沟通和交流 5 面谈提纲要详细 以免遗漏 重要的问题先问 次要的问题后问 4 运用面谈法要注意的问题 6 在面谈中应把握好提问的技巧 7 如果被询问者的工作职责比较多 则应要求他将各种职责一一列出 并按重要程度进行顺序排列 8 面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览一遍 并有针对性地做出适当的修改与补充 3 优点和局限优点 1 是一种面对面的交谈 可对工作动机和工作态度等深层次的内容有比较详细的了解 2 由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 有利于核实问卷调查中填写不清楚的内容 3 在对方采取不合作态度时 可现场进行劝导或换人 4 双向沟通 为任职者解释工作分析的必要性及功能 同时有助于员工缓解工作压力 5 尤其适用于对文字理解有困难的人 局限 1 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作 或者有意无意夸大自己所从事工作的重要性 复杂性 导致工作信息失真 扭曲 2 可能打断被访者正常工作 造成工作损失 3 需要专门的技巧 需要受过专门训练的工作分析人员 4 与问卷法比较 其结构不那么规范 5 面谈工作费时费力 调查工作所需人员也相对较多 工作成本较高 发问的要点 工作分析所应包含的信息 7W 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 面谈法 典型的提问方式 你所做的是一种什么样的工作 你所在职位的主要职责是什么 准确地说出你做些什么事 你在什么样的物质环境中工作 做这项工作需要具备什么教育程度 工作经验 技能 证书以及工作许可证 你都参与些什么活动 该职位的职责和义务是什么 代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么 你的责任是什么 你的工作环境和工作条件是什么样的 该职位对身体的要求是什么样的 该工作对情绪和智力的要求是什么样的 工作对人身安全和健康的影响如何 你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗 1 什么是问卷法 问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法 2 操作程序 1 由工作分析人员编制问题 制作问卷 2 分发问卷 答卷 3 回收问卷 二 书面调查法 问卷法 3 优点和局限优点 1 可在短时间内从众多任职者那里收集所需信息资料 不像面谈法那么费时费力 2 费用低 速度快 节省时间 可以在工作之余填写 不至于影响正常工作 3 调查范围广 特别适用于收集管理性工作的信息 4 调查的资料可以数量化 由计算机进行数据处理 局限 1 设计理想的调查表要花费较多的时间 人力 物力 费用成本较高 2 不同任职者对问卷中相同的问题在理解上的差异 会产生信息资料的误差 3 由于以上原因 为避免误差 就经常需要工作分析人员亲自解释和说明 降低了工作效率 4 填写调查表是由员工单独进行 缺少沟通和交流 因此被调查者可能不积极配合 不认真填写 从而影响调查的质量 或者造成问卷回收率偏低 5 只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人 问卷的设计 问卷的设计通常有三种 开放式 封闭式 混合式 可结合使用 开放式 只有问题 没有给出备选答案 难以统计和对比 封闭式 给出问题的各种备选项 便于统计分析对比 备选答案不够全面 混合式 开放式与封闭式的结合 4 运用问卷调查法要注意的问题 1 要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息 将要收集的信息换为问卷中的具体问题 2 问题应有针对性 语言应清晰 简洁 易懂 必要时可附加说明 3 问卷的具体项目可根据需要进行调整 内容可简可繁 案例 岗位调查表 课本P19 4 运用问卷调查法要注意的问题 4 易于回答的问题放在前面 而难以回答的开放式问题放在后面 5 问题的排列要有一定逻辑次序 如按时间先后 按从外部到内部 按从上级到下级等顺序排列 6 采用不同形式提问 有助于引起回答者的兴趣 案例 工作分析问卷范例 P19 23 三 关键事件法1 什么是关键事件法 是指工作分析的调查人员 本岗位员工 与本岗位有关的员工 将劳动过程中的 关键事件 加以记录 在收集大量信息之后 对岗位的特征进行分析的方法 2 关键事件的识别与记录识别 对工作造成显著影响 对工作结果有决定性的影响 记录 导致该事件发生的背景原因 有效和无效行为 关键行为的后果是否被认知 员工控制上述行为后果的能力如何 例 核能操作工的不负责任行为的关键事件 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生 组织试图通过识别不负责任的行为 然后采取管理行动以终止或防止它们发生 关键事件技术就被用来识别这些雇员行为 不负责任行为定义 不负责任行为涉及不严肃认真对待工作 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动 例子在不加思考的情况下采取行动 在瞬间刺激下作出错误的判断 经常迟到或缺勤 操作设备不仔细 经常漫不经心地工作或不能完成工作 经常闹恶作剧 忽视时间的限制或程序 在受到询问时提供不正确或不准确的信息 关键事件法的实施步骤 1 明确编写关键时间标准2 选择取得关键时间的办法取得关键事件的方法工作会议非工作会议形式 1 访谈 2 调查问卷3 编辑关键事件 CIT优点被广泛应用于人力资源管理 便于对行为进行描述 观察 测量标准更加准确 能更好地确定每一行为的利益和作用 CIT缺点花大量时间去收集关键事件 并加以概括和分类 CIT并不对工作提供一种完整描述 对中等绩效的员工难以涉及 遗漏了平均绩效水平 四 观察法 观察法是指工作分析人员直接到工作现场 针对特定对象的作业活动进行观察 收集 记录有关工作信息 并进行分析和归纳总结的方法 观察法的种类 直接观察法阶段观察法工作表演法 四 直接观察法1 什么是直接观察法 P26是指工作分析人员亲临工作现场 针对特定对象的作业活动进行观察 收集 记录有关工作信息 并进行分析和归纳总结的方法 2 操作程序 1 先进行面谈 2 准备观察项目表 3 进行观察 3 优点和局限性优点 对于研究工作内容和工作程序相对静止的工作非常有效 局限性 不适用于没有时空规律的工作 4 运用直接观察法要注意的问题 1 观察行为样本的代表性 2 避免干扰 3 有详细观察提纲和行为标准 4 避免机械记录P27 28 观察法工作分析程序范例 1 要求观察者有足够的实际操作经验 2 要求被观察岗位的工作相对稳定 即在一定时间内 工作内容 程序 对任职者的要求不会发生明显变化 3 适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作 不适用于脑力劳动为主的工作 工作表演法 使用直接观察法的前提条件 五 工作日写实法 工作日志法 1 什么是工作日写实法 是任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程 然后经过归纳行 分析 实现工作分析目的的一种方法 包括个人工作日写实 自我工作日写实 工组工作日写实等 2 操作程序 1 准备工作 2 实地观察记录 3 整理汇总 写实法优点 由本人记录工作活动 所得信息较为真实 全面 通过较长一段时间搜集信息 使得信息更加全面和准确 而访谈法和问卷法却做不到这一点 找出工时损失的原因 发现生产 技术 财务等方面管理工作的薄弱环节 写实法缺点 任职者本身的归纳水平 文字表达能力 对该项工作的重视程度 以及是否诚实表述等素质与态度的因素直接影响到信息的客观性 准确性 所搜集的信息范围有限 仅能获得任职者工作活动的信息 无法搜集到对任职者基本素质要求等方面的信息 所需时间较长 P29 工作日志法范例 六 主管人员分析法1 什么是主管人员分析法 是指主管人员通过日常的管理权限来记录与分析所管辖人员的工作任务 责任与要求的一种方法 2 优点与局限优点 对工作了解 局限 难以避免主管人员的偏见 P29 主管人员分析法范例 由于主管人员对所分析职位非常了解 尤其以前从事过这些工作的 所以会分析得很深入 但对于那些只从事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管 往往偏重于所从事过的那部分工作 所以 将主管人员分析法与工作日志法结合使用 可以有效消除这种偏差 对主管人员分析法的评价 七 资料分析法指在现有资料的基础上对每个岗位的任务 责任 权力 工作负荷 任职资格等进行初步分析 为进一步调查 分析奠定基础 八 能力要求法通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法 心理能力 知觉能力 心理动力能力 生理能力 感官能力 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作 访谈法 应用范围广 比较简单 可控性强 是其他工作分析方法的重要补充 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 受面谈者本身的主观影响 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 前期工作耗费大量的时间和精力 可控性较差 日记法 获得较为准确且大量的信息 信息缺乏条理 逻辑性差 被调查者有夸大的倾向 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 不同工作性质特点的人分析的方法不同 管理类人员 知识型人员 市场销售类人员 操作类型人员 结果导向 结果 能力导向 结果 行为导向 行为标准导向 访谈法 专项设计的问卷调查法 专家访谈 团队座谈法 问卷调查法 访谈法 观察法 集体座谈法 工作分析 工作导向与人员导向 能力 态度 结果 行为 侧重于工作的任务职责 侧重于工作人员的能力素质 工作导向的工作分析 Work orientedJobAnalysis 人员导向的工作分析 Worker orientedJobAnalysis PAQ JEM MPDQ与TTAS 能力 态度 结果 行为 侧重于工作的任务职责 侧重于工作人员的能力素质 工作导向的工作分析 人员导向的工作分析 JEM TTAS PAQ 信息来源 智力过程 工作产出 人际关系 工作背景 其他职位特征MPDQ 决策 计划与组织 行政 控制 监督 咨询与创新 联系 协作 表现力 监控商业指标 知识技能与能力 等等 PAQ MPDQ 用途侧重点 工作导向的工作分析 Work orientedJobAnalysis 人员导向的工作分析 Worker orientedJobAnalysis 人力资源规划 工作说明 人员招聘与选拔 薪酬福利水平 绩效标准 培训与开发 关系 用途侧重点 工作导向的工作分析 Work orientedJobAnalysisFJA TIA 人员导向的工作分析 Worker orientedJobAnalysisPAQ JEM MPAD TTAS 人力资源规划 工作说明 人员招聘与选拔 薪酬福利水平 绩效标准 培训与开发 职能工作分析法 FJA 任务清单分析系统 TIA 管理人员职务描述问卷 MPDQ 海氏计划工作信息模型系统职业分析清单法 第二节工作导向型工作分析技术 一 职能工作分析法 由美国劳动部所属的美国培训与就业服务机构开发 用于描述工作中的人 数据资料及物品的特性 并在此基础上编写工作描述 工作说明书和工作规范的一种方法 以工作者应发挥的职能为核心 对工作的每项任务要求进行详细分析 职能工作分析的框架 1 完成什么与做什么 每项任务描述必须以能描述工作行为的特定动词开始 如誊写 阅读等 而以 目的是 或 为了 等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾 只有同时具备工作行为和工作结果任务描述才算完整 2 工作者的职能 数据 人 事 工作者与数据 人 事发生关系时所表现的工作行为 可以反映工作的特征 工作目的和人员的职能 职能等级 数据职能1比较判断与现有数据相同与否 2抄写按照要求使用各种操作工具来抄写编录 3A计划进行数学运算以及有关的预订 筹划工作 3B编辑遵照某一个方案系统去收集 比较和划分数据 在此过程中有一定的决定权 职能等级 数据职能5B协调在适当的目标和要求下 在资料分析的基础上决定时间 场所和一个过程的操作顺序 系统或组织 并且修改目标 政策 限制条件 或程序 包括监督决策和事件报告 6综合基于知觉 感觉和意见 从新的角度出发 改变原有的部分 以产生解决问题的新方法 来开发操作系统 或脱离现存的理论模式 从美学角度提出解决问题的办法或方案 职能工作分析方法 FJA 概述 人员职能等级1A指令协作注意管理者对工作的分配 指令或命令 除非需要指令明确化 一般不必与被管理者做直接的反应或交谈 1B服务注意人的要求与需要 或注意人们明显表示出的或暗示出的希望 2信息转换通过讲述 谈论和示意 使人们得到信息 在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表 职能工作分析方法 FJA 概述 人员职能等级3A教导关心个人 鼓励个人3B劝导用交谈或示范形式引导别人 3C转向通过逗趣等使听众分心和缓减气氛4A咨询提供信息咨询4B指导给他人讲解4C处理处理问题和提供激励帮助 职能工作分析方法 FJA 概述 人员职能等级5管理解释工作程序 赋予职责 评价和帮助提高工作绩效等6谈判商讨 讨论和作出决定7顾问利用专业技能进行交谈 劝导 协商以及指导等 职能工作分析方法 FJA 事物职能等级1A处理工作对象 材料和工具在数量上很少 而工人又经常使用 精确度要求一般比较低 1B进给或移走 为自动的或需要人工控制和操作的机器设备安插 扔掉 倒掉或移走物料 具有精度的要求 2A照管帮助他人照管机器设备等 2B操纵当有一定数量的加工对象 工具及控制点需要处理时 加工 挖 运送 安排或者放置物体或材料 具有比较精确的要求 职能工作分析方法 FJA 事物职能等级3A操作 控制开动 控制和调节用来设计产品结构和处理有关资料 人员和事务的机器设备 如打字员操作电脑 3B运转 控制操作过程被检视和引导 需要持续观察和作出反映 4A精确工作按标准程序加工 移动 引导和放置工作对象或材料 如车床手动切削物料4B装配插入工具 选择工装 固定件和附件 修理及其或按工作设计和蓝本说明使机器恢复功能 精度要求很高 3 完整意义上的工作者 工作者完成工作职能时必须具备三种技能 通用技能特定工作技能适应性技能 4 工作系统 工作者工作组织工作本身P34 与资料 人 事要联系的各职能 职能工作分析方法 FJA 的优缺点 优点详细地描述了任务 有利于建立工作绩效标准 确定培训内容 甚至选拔要素 清晰地将任务落实到了与数据 人和物之间的关系上 并有清楚的评价等级 缺点复杂 难以把握 二 任务清单分析系统 任务清单系统一般有两个子系统构成 一是用于收集工作信息的一套系统方法 技术 二是与信息收集方法相匹配的用于分析 综合和报告工作信息的计算机应用程序软件 任务清单系统收集工作信息的工具实际上是高度结构化的调查问卷 一般包括两大部分 一是背景信息 二是任务清单 任务清单部分其实就是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来 然后由任职者根据工作的实际情况对这些工作任务进行选择 评价等 最终理顺并形成该工作的工作内容 任务清单的优缺点 优点 1 信息可靠性较高2 可有效获得工作职责 内容 关系 劳动强度信息3 所需费用少4 难度小 容易被任职者接受5 可操作性强 缺点 1 任务的划分缺乏明确具体的标准2 使用范围小 只适合工作周期短 工作内容稳定 变化较小的工作3 整理信息工作量大 归纳繁琐4 任职者容易受近期影响 三 管理人员职务描述问卷管理人员职务描述问卷是专门针对管理人员而设计的工作分析系统 是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统 管理人员职务描述问卷的设计原则 1 题目要有区分度 能体现管理职位的等级差异 2 要容易区分哪些是工作评价要素 哪些是绩效评价要素 哪些是工作描述要素 哪些用于描述知识 技能和能力 KSAs 等 3 要能从各方面全面的对管理工作进行分析 4 要形成一种易于任职者理解和完成的问卷模式 5 要有助于准确评价管理人员的工作内容 MPDQ的优点体现在 适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析 具有很强的针对性 为培养管理人才指明了培训方向 也为正确评估管理工作提供了依据 为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据 为管理人员的薪酬设计 选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础 MPDQ的缺点体现在 由于管理工作的复杂性 难以深入分析所有类型的管理工作 成本较高 投入较大 管理人员职务描述问卷应用 MPDQ是一种结构化的工作分析问卷 分析对象是管理职位和督导职位 由任职人员自己完成 通过各种回答形式 MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息 如工作行为 工作联系 工作范围 决策过程 素质要求及上下级之间的汇报关系等等 MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用到工作比较 工作评价 管理人员开发 绩效评价 甄选 晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去 四 海氏计划 海氏计划可用于管理人员的开发 人员安置和招募 工作评价 绩效管理 与组织分析等 需要在工作分析专家和任职者之间进行访谈 收集的信息包括 目标 衡量标准 岗位的性质与范围 责任目标 责任目标 组织 战略规划 战术规划执行 指导目标的完成 检查与控制 海氏计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息 这些信息包括5个方面 1 该职务对于组织的适合程度2 关于辅助机构的一般组成 它包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每一主要功能的简略描述 如规模 类型及其存在理由 3 工作所需的技术性知识 管理性知识和人际关系知识的一般性质 4 解决问题所需了解的特性 包括这项工作必须解决的主要问题 这些问题之间的差异 5 在解决问题和进行工作时 所受的控制以及拥有的自由度 五 工作信息模型系统 工作信息模型系统安置是为了收集有关工作信息而设计的 1 员工做什么 2 使用何种设备或工具3 具备哪些知识4 员工的责任是什么5 在什么条件下进行工作 六 职位分析清单法 以工作为中心要素和以人为中心的要素结合在一起 职位分析清单法的类型 接收的信息心理活动工作行为工作目标工作背景职业分析清单法在评价培训需求方面非常有效 但其确定是所使用要素的数量太大 第三节人员导向型工作分析技术 工作要素法 JEM 临界特质分析系统工作分析问卷 PAQ 体能分析法工作要素清单法 需要多种方法的结合 一 一 工作要素法 工作要素法是一种典型的开放式工作分析系统 工作要素法的开放性在于 它所研究的行为或行为的特征要素与其他工作分析系统所研究的行为或行为的特征要素有所不同 JEM的背景知识 JEM JobElementMethod 开放式人员导向的工作分析方法由美国人事管理事务处的E S普里默夫 Primoff 开发由主题专家组 Subject MatterExperts SEMs 对工作的要素进行分析 工作要素包括知识 技术 能力 愿望 兴趣和个性等 JEM要素的常规分类知识 如 专业知识的掌握程度 外语水平 知识面的宽窄 技能 如 计算机运用能力 驾驶技术 叉车操作技术 能力 如 口头表达能力 判断能力 管理能力等 工作习惯 如 对工作的热爱程度 承担超负荷工作的意愿 工作时间不规律 个性特点 自信 主动性 独立性 外向 内向等 注 只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑 JEM的主要步骤 收集工作要素 整理工作要素 评价工作要素 按需确定工作要素 JEM的要素收集 主题专家组成员头脑风暴法 要素收集 德尔菲法 工作要素的整理 基本相同的进行整合内涵相近的放在一个类别中 二级维度 在小类别中形成更高的类别 一级维度 形成工作类属清单 工作要素的整理 工作要素清单 工作要素的整理 工作要素类属清单 工作要素的评估 评估小组 主题专家组 6人左右 培训评估小组评估的方面评估最低要求评估优秀员工的要求评估问题或麻烦出现的可能性评估实际可行性 评估最低要求 该项要素对勉强可接受的员工而言 都具备 一些具备 几乎无人具备e g 职位 薪酬主管要素一 薪酬设计与调研知识要素二 人力资源管理总体规划能力 评估优秀员工的要求 该项要素对挑选优秀的员工而言 非常重要 有价值 没有区分性e g 职位 公司门卫要素一 服饰整洁要素二 能记住重要领导 评