山东联通企业文化基地汇报材料.doc

山东联通企业文化基地汇报材料 山东联通概况及企业文化建设情况中国联通有限公司山东分公司（以下简称“山东联通”）成立于1995年9月，下设17个市分公司和147个县级分公司，省分本部下设21个部门，全省联通共有员工2800余人，其中硕士研究生以上34人,本科学历1347人、专科学历761人，大专以下700余人。山东联通成立近十年来，按照联通总部确立的“建立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，发展综合性电信业务”的“两新两高一综合”的指导思想，通信网络规模不断扩大，各项业务加速度增长，整体实力大幅度提升，实现了超常规、跨跃式的发展，累计形成总资产195亿元。传输通信建成干线近7000公里，本地网传输线路6万公里，形成大容量、高速率、覆盖全省、连接国内外的强大传输通信网络。在联通总部的正确领导下，围绕实现企业价值最大化和股东利益最大化，山东联通制定了“快为先、优为本、新为魂”的行动纲领，启动了“两个三年”发展规划：-第一个三年（2000年至2002年）：夯实基础抓发展工作指导思想：以经济效益为中心，以两个最大化为目标，以市场营销为主线，以量化管理为手段，按照“快、优、新”要求，团结创新，求真务实，发挥综合业务优势，全面完成各项工作任务。-第二个三年（2003年至2005年）：提高效率抓效益工作指导思想：按照“两新两高一综合”的发展战略，深入贯彻落实“规模-效益型”工作部署，以管理为重点迅速提高公司运转效率，以效益为中心努力提升企业利润水平，把发展规模做大，把运行质量做强，尽快实现“旗鼓相当，各具特色”的市场格局。经过第一个三年发展规划的实施，山东联通的企业规模和经济实力发生了很大变化，产生了质的飞跃。改革融合前的1999年，山东联通业务收入2.8亿元，利润2486万元，用户规模39万户。至2004年底，业务收入达到52.4亿元，比1999年增长18.7倍；利润7.02亿元，比1999年增长28倍。几年来，山东联通业务收入增长幅度始终高出省内同行业平均水平30个百分点以上，收入市场占有率年均递增3个百分点，实现了第一个三年发展规划目标。今年，是山东联通实施第二个三年规划的最后一年，也将迎来山东联通成立十周年。经过十年的改革与发展，山东联通已进入企业发展的成熟期和两个三年的收获期。从全省联通目前的经济运行情况看，第二个“三年规划”蓝图一定能够实现。十年来，山东联通不断总结、提炼、创新、发展，形成了以“快、优、新”为个性特征，以“执行文化”、“人本文化”、“创新文化”为平台支撑的企业文化，使企业的凝聚力、创新力和核心竞争力不断提高。公司自成立以来，企业文化建设不断递进、跃升，支撑了企业的高速、稳定发展，呈现出了高绩效文化与高绩效业绩的统一，取得经济效益和社会效益的双丰收。公司先后荣获：首批“山东省管理创新优秀企业”（2002年）“山东省企业管理创新成果一等奖”（2002年）“山东省管理创新十佳企业”(2003年)“全国用户满意企业”(2002年)“全国用户满意服务单位”(2000年)“全国创建文明行业先进单位”(2001)“全国质量万里行先进单位”(2002年)“全国维护消费者权益先进单位”(2002年)“全国质量效益型先进企业”(2002年、2003年)“全国优质服务月先进单位”(2003年)“中国城市（服务）代表品牌”(2003年)“中国城市信誉体系建设示范单位”(2003年)“全国实施用户满意工程先进单位”(2003年)“国家级企业管理成就奖第九届国家级管理现代化创新成果一等奖”(2002年)“全国企业文化优秀奖”（2004年）山东联通企业文化的沿革一、变革服务模式，形成服务文化肩负着“打破垄断，引入竞争，繁荣电信事业”的使命，作为较早成立的联通省级公司，在成立初期，各级管理者就深知只有通过改变传统的电信服务模式，提供更加优质特色的服务，才能赢得客户的支持和信赖，才能不断开辟和扩充市场份额，取得更快更好地发展。公司提出了“用户是衣食父母”的服务理念，通过服务向客户传递和创造价值；强调“服务就是竞争力”，“服务就是市场”。正是在这种意识和理念的指导下，“低柜台服务”、“即买即通服务”等新形式的电信服务方式率先实行，很快得到了广大客户的认可，在同行业内也迅速推行起来。因此，在成立初期，优质特色服务意识是山东联通早期所形成的朴素而又鲜明的企业文化共识。公司在实践中通过变革服务模式，逐步形成了经营发展中的服务文化。二、增强危机意识和忧患意识，形成竞争文化 随着市场竞争的深入和升级，面临着通信市场优胜劣汰的演变趋势，山东联通作为电信改革的先行者，通信市场的后来者，对市场竞争有着更加深刻的感触和理解。公司倡导全体员工增强危机意识和忧患意识，提出了“夯实基础抓发展”的战略，在特殊的境遇下，实现了在竞争中成长，在竞争中发展。正是在这样的历程中，作为市场挑战者的山东联通在市场残酷的竞争中形成了特有的竞争文化。三、保障企业高速、稳定发展，全面确立企业文化建设的战略目标，坚持企业文化创新2000年，按照国家电信体制改革的总体部署，山东联通与国信寻呼实现融合，调整后的公司领导班子，迅速对公司管理理念、管理体制、网络基础、运营流程和服务体系等各个方面进行了深度的改革和创新，先后确定启动两个“三年构想”，使公司“由夯实基础抓发展”迅速转向“提高效率抓效益”阶段，并在2003年成功实施“超越战略”，使公司进入高速、稳定发展的新时期。伴随着公司的发展壮大，山东联通鲜明的企业文化也不断积淀、丰富和完善。公司领导提出“六个创新、一个加强”的要求，第一次明确指出要坚持企业文化创新，促进职工队伍整体素质的提高，同时指出要加强各级党组织建设，推动企业精神文明发展。2002年1月1日，山东联通下发1号文件，全面确立了企业文化建设战略目标，提出了以“快、优、新”为核心内容的行动纲领和准则性要求，开始在全省范围内展开企业文化大讨论，激发了全体员工求真务实，勇于创新，团结协作，追求卓越的拼搏精神。其中确定了：企业精神：团结创新，追求卓越战略目标：努力建设国际一流电信企业行动纲领：快为先、优为本、新为魂企业使命：为社会、为股东、为企业、为员工创造最大价值企业文化战略目标的确立，有力团结和凝聚了全体员工的力量，推动了公司各项工作的开展，使公司不断向着国际一流电信企业目标大跨步迈进。四、基于“快、优、新”形成并整合“执行文化”、“人本文化”和“创新文化”，构建企业文化三维空间随着我国电信业市场化进程的推进，电信企业间的竞争也呈现白热化态势，山东联通意识到，“快”是现代企业竞争的首要理念，而核心在于执行。山东联通以“快”为前提，全面推行以量化为核心的绩效管理，并以“执行力的八条意见”为先导，不断强化执行力，形成坚实的执行文化；企业要实现快速发展，就必须为客户提供优质的产品和服务，使客户价值最大化，这是企业尊重客户的人本思想的外部体现；企业要实现持续发展，就必须不断提高企业内每位员工的个体素质和绩效价值水平，激发员工士气，开发员工潜能，增强员工的归属感和事业心。这就要求企业要关心人、尊重人、培养人，为人的全面发展和价值实现创造条件，这是人本思想的内部体现。山东联通以“优”为基础，对内对外都始终坚持人本思想，形成务实的人本文化。创新是一个民族的灵魂，也是企业发展的不竭动力，更是员工自身价值的体现。山东联通以“新”为灵魂，按照国务院提出的开创“旗鼓相当，各具特色”通信市场新格局的目标，主动应对不断变化的客观形势和挑战，敢于争先，与时俱进，形成了敢为人先的创新文化。“执行文化”、“人本文化”和“创新文化”逐步形成后，山东联通不断进行完善和整合，构建起山东联通企业文化三维空间。山东联通企业文化的三维模型管理的本质是一种文化。山东联通从创立之初到如今的持续、高速发展，也正在经历从经验管理到科学管理，再到文化管理的管理进程。随着企业进入不同发展阶段，随着战略目标所做的适时调整，随着企业快速发展所需要的包括组织结构、管理体制和人员能力素质提升等因素的变化，山东联通企业文化在传承的基础上不断创新与变革，逐步形成了以“快、优、新”为个性特征，以“执行文化”、“人本文化”和“创新文化”为平台支撑的企业文化三维空间。-“快”是前提。倡导把握先机，马上行动，做到“市场反应快、建设速度快、投入产出快”；推行量化考核，加强执行力度，积淀形成执行文化；-“优”是基础。物竞天择、优胜劣汰，对于通信企业来说，就是要对外以客户为本，做到“网络质量优、客户服务优”；对内以员工为本，做到“管理队伍优、全员素质优”，形成人本文化；-“新”是灵魂。与日俱增，与时俱进，做到“思想观念新、业务技术新、方法措施新”，形成创新文化。山东联通认为，“快、优、新”三位一体缺一不可。只有“优、新”而缺少“快”，企业在瞬息万变、激烈竞争的市场态势下将错失良机；仅有“快、优”而缺少“新”，企业将无法形成核心竞争力，难以保持可持续性发展；单有“快、新”而缺少“优”，企业将失去根基和内在的驱动力，难以保持长期竞争优势。同样，没有“执行”，一切将无从谈起，企业将一事无成；没有“人本”，员工就没有激情，企业将缺乏活力；没有“创新”，企业将没有未来。“执行文化”就如同立体几何中的X轴坐标，由无数个“快”点延伸而成，使企业按照一定的轨迹快速有序前行，成为公司可持续性发展的基础；“人本文化”如同Y轴坐标，以由无数个“优”点延伸而成，与X轴形成平面，使企业辐射开来，焕发活力，奠定坚实而又广阔的发展平台；“创新文化”如同Z轴坐标，由无数个“新”点延伸而成，与X轴、Y轴共同形成立体三维空间，成为员工实现自身价值，客户享受最大价值，股东获取最大价值的无穷空间。山东联通正是以“快、优、新”为个性特征和核心内容，整合“执行文化”、“人本文化”和“创新文化”，构建起企业文化三维空间。以“快、优、新”为主要内容的企业文化体现了公司的综合竞争效能，根植于企业经营管理、对内对外的所有流程和环节，形成了强劲的核心竞争力。主要体现在：一是，这些文化要素使公司员工个体绩效价值显著提升，公司市场反应能力和整体运转效率大大提高；二是，这些文化要素不断创造出更多的忠诚顾客群，在顾客价值创造中处于关键地位。经中国质量协会全国用户委员会评定，山东联通2001年、2002年、2003年用户满意度分别为76.8、78.4、80.3，持续攀升；三是，这些文化要素在用户价值判断体系中占据重要位置，强化了联通品牌的亲和力，用户能够切身感受到山东联通企业文化的影响力、感染力和渗透力，并支持和认同这样的企业文化，由此，山东联通用户数量从2000年的不足100万户，迅速发展到目前的1330万户。实践已经和正在证明：这些文化要素为山东联通的持续、健康、高速发展提供了鲜活的动力，成为对企业长期经营业绩有着重大促进作用的核心力量。山东联通企业文化主要内容基本理念体系：企业精神：团结创新 追求卓越 团结是做好一切工作的前提和基础，是事业走向成功、创造辉煌的坚实保证。团结就是凝聚力、向心力和战斗力。团结，需要理解和信任，需要配合和沟通；团结，离不开牺牲和奉献，离不开规则和秩序。团结出效率，团结出效益，团结能够培育出勇往直前的团队精神，凝聚起无坚不摧的战斗力。 创新是民族的灵魂，是发展的主题。创新，是企业开创型管理的需要，是员工自身价值的体现。创新的目的是主动应对一切变化。 追求卓越是价值最大化的表现形式。追求卓越不但事事要求更好，超越自我，而且时时追求最好，出类拔萃，永不满足已有成绩。这既是企业发展的基本要求，也是员工个人行为的最高准则。企业目标：努力建设国际一流电信企业努力建设国际一流电信企业是中国联通的神圣职责。经济全球化，社会信息化已经成为二十一世纪主流。立身于时代前沿的信息产业，山东联通将拓展国际视野，勇创一流，抓住机遇，快速发展，深化改革，不断提高核心竞争力。企业作风：求真务实 雷厉风行 求真务实以科学严谨的态度努力学习专业知识，脚踏实地做好每一项工作，崇尚说老实话、办老实事、做老实人，力戒浮躁，避免空谈。凡事，事前有计划，过程抓落实，事后有回复。雷厉风行立言立行，说办就办。讲究时限，追求高效，兢兢业业，只争朝夕。始终树立忧患意识、质量意识、责任意识、创新意识。核心价值观：创新引领通信未来管理理念：领导看思路、员工看激情、企业看执行服务理念：客户是衣食父母市场理念：精品网络造就潜在市场，创新服务赢得领先市场，公司信誉产生无形市场，用户满意带来永恒市场。成败观：市场是无情的、市场是有规律的、市场是以成败论英雄的。一、以“快”为核心缔造执行文化执行是企业管理和参与市场竞争的关键。山东联通缔造执行文化是以“快”为前提的，要求“市场反应快、建设速度快、投入产出快”。“市场反应快”是以敏锐的洞察力快速收集信息、分析信息、利用信息；“建设速度快”是以科学的方法策划过程、控制过程、完善过程；“投入产出快”是在前两快的保障下实现的。山东联通缔造执行文化紧扣三个核心流程：（一）紧扣执行流程1、制定了强化执行力的八项准则，作为各级强化执行力的统一导向。即“执行力需要文化支撑，更强调求真务实；执行力需要组织落实，更强调岗位职责；执行力需要制度约束，更强调量化考核；执行力需要员工理解，更强调能上能下、能进能出；执行力需要各级负责，更强调以身作则；执行力需要深入一线，更强调暗查暗访；执行力需要鼓足勇气，更强调勇于负责；执行力需要不断总结，更强调战胜自我”。2、倡导思考问题的三维模式，即“换位思维、逆向思维、联想思维”。3、提出了管理人员要发挥四个表率作用：体现快、优、新，发挥行动表率作用；把握礼、廉、序，发挥形象表率作用；把握诚、实、信，发挥做人表率作用；把握严、实、细，发挥管理表率作用。4、实施了服务质量管理的“潜水”行动。不定期开展“潜水”行动，每个管理人员每年都要到各市分公司、县区营业厅实际“潜水”，深入基层明查暗访，不打招呼地进行调查研究。公司专门成立了督察室，对下进行监督检查，对上参事议政；建立了“绿色通道”制度，省分公司各部门对市分公司提交的特事、急事、大事，24小时内必须回复，最长不超过72小时。（二）紧扣信息化流程山东联通对企业信息化进行了深入探讨，基于精品通信网络的有力支撑，先后建立管理支持系统(MSS)，实现了信息流转的网络化、自动化、无纸化和移动化；建立人力资源管理系统(HR)，实现对人员的动态分配和资源优化管理；建立量化考核系统，将量化过程全部在网上实现；建立企业资源计划系统(ERP)，实现对财务信息的快速反馈和管理，提高了资金使用效率，提升了整体财务水平；建立客户关系管理系统(CRM)，对综合业务发展和客户数据进行迅速处理，实现全省范围内各类信息资源的共享，为公司领导提供决策依据；建立综合网管中心，实现对各通信网络的实时监控和调度，为全省提供互补式技术支持；建立企业文化内部网，成为全体员工企业文化建设的网上家园。在各系统建设的基础上，最终整合成为山东联通“UNI-IT”信息化体系，并在全省范围内成功推广应用，实现了在管理、建设、经营、服务、文化等领域的系统的整合和信息化管理。信息化是山东联通针对“快”的新形式的体现。随着企业信息化应用程度的提高，山东联通的管理决策、市场反应速度明显加快，形成了内部各部门之间信息的快速反应机制和企业各部门应对市场的快速反应机制。公司所有公文信息处理全过程在网上进行，员工都可实现移动办公，实时处理；借助信息系统的有力支持，管理人员每天一早就可以上网掌握前一天的市场发展情况，及时分析市场形势，作出经营策略的调整。（三）紧扣绩效考核流程公司提出“指标量化考核、绩效目标管理”的指导思想，以业绩考核为核心，以岗位职责、职能考核为标准，围绕公司经营战略目标，全面进行指标量化、责任量化、行为量化、时限量化，搭建起以量化为核心的三级考核体系。其内容主要是将业绩指标、工作职责、员工行为、过程时限全部分解到各个岗位、落实到每位员工，成为员工自我考核、自我管理的行为准则；贯穿到所有工作流程的各个环节，形成自下而上的、一级管一级的量化考核监督机制，实现以制度管人、指标管人，分层考核、分级管理，一级为一级负责，最终达到自我管理的目的。同时，对工作流程各环节规定了处理时限，对所有公文、通知、邮件等信息的到达设置了待办提醒和短信提醒功能，实行限时考核，员工若没有在规定时间内进行处理，系统将自动在考核体系中扣分，并以短信的方式，通知本人的扣分情况及扣分原因，纳入量化考核体系。二、以“优”为核心缔造人本文化“优”是企业立业之基。对于通信企业来说，优质网络、优质服务、优秀员工都是公司核心竞争力的重要组成部分。（一）对外以客户为中心，做到“网络质量优、客户服务优”网络质量优。山东联通将网络质量视为企业的生命线，先是组织实施“靓网工程”，将山东境内所有地域切块分解，责任到人，按照技术规范，组织全体员工进行人工拨打测试，全面优化通信网络。省公司人员到地市出差，必须按规定进行拨打测试，填写测试记录，否则不予报销差旅费。针对山东海岸线长，海上通信需求量大的情况，山东联通“实施海上山东战略”，进行海上CDMA超远程基站建设，信号覆盖胶东半岛黄海、渤海海域，山东半岛东北部近海区域已连点成线、连线成网、连网成面。2003年，又实施“超越工程”，并成功进行了以“千金测试网络、联通承诺更好”为主题的寻找盲区活动，以实际行动证明，山东联通移动通信网络达到全面无缝隙优质覆盖，成为当之无愧的齐鲁第一网。为了给用户提供精品网络服务，山东联通在网络建设、优化的长期过程中，始终坚持的网优评价依据是：指标评价来源于统计数据，是专业维护的温度计；用户评价来源于亲身感受，是网络质量的晴雨表。“质量连着市场，市场连着效益，效益连着饭碗”成为全省联通人的质量共识。客户服务优。山东联通一直注重为客户提供优质高效的服务，确立了“客户是衣食父母”的服务理念，制定了“四个第一”的服务准则，即“客户呼声是第一信号，客户需求是第一选择，客户利益是第一考虑，客户满意是第一标准”。公司建立了“内求标准化，外求个性化”的服务标准，在统一服务形象、统一服务标准、统一服务设施的“三个统一”的基础上，使服务达到由内到外的一致性；坚持服务创新，在实现标准化服务的同时不断满足客户的个性化和差异化服务需求。对于服务工作，公司各级领导高度重视，经常深入到服务第一线，站在客户角度，亲身感受亲自体验，随时发现并解决服务工作中出现的问题，及时整改思路和制定措施。在各个岗位强化“换位思考”，要求从省公司到各市分公司领导干部都要深入一线，到营业厅站柜台，当营业员；到经营一线跑市场，当直销员；到1001客户服务中心接听投诉，当话务员。公司在服务方面力推一个品牌，即“如意千万家”服务品牌，通过从各项业务服务方面实施优化改进和精细化服务，积极拓展服务空间，提供超值服务，使客户使用联通业务不仅满意，而成为一种“享受”。在山东联通，“优”是动词，优的标准是在不断变化的，优的起点是客户满意，对“优”的评价将随着客户需求的变化而水涨船高。 （二）对内以员工为本，创建学习型企业，培养知识型员工，做到“全员素质优”优秀的人才是企业最宝贵的财富。山东联通始终视人为企业的成功之本，尊重人、关心人、培养人，通过岗位培训、感情交流、群体活动、参与民主管理等多种形式，形成“事业留人、感情留人、待遇留人”的氛围，为员工创造良好的工作生活空间。公司在人才使用和评价上有三个坚持：坚持“英雄不问出处”，看学历，更看能力，讲资历，更讲业绩；坚持以业绩考核为主评估人才价值，分类型使用，按绩效取酬，推进“不看过程重结果”的绩效评估体系；坚持多通道晋升制度，使管理岗位、业务岗位的员工都能立足本职，发挥特长，人尽其才，各尽其能。山东联通近两年来，在年度考核、绩效测评的基础上，每年初集中完成全省中层干部任免和调整工作，两年共调整中层经理级人员81人，其中平级岗位调整40人，提拔29人，降职4人，免职8人，本科及以上学历人员由调整前的69提高到72.34，平均年龄由41.67岁下降到39.89岁，干部队伍结构进一步知识化、专业化和年轻化。用人机制的建立和完善，使“干部能上能下，员工能进能出，职务能高能低，薪酬能升能降”成为全体人员的共识。山东联通人力资源的价值取向是“四懂四会”，即：懂服务、会攻关；懂技术、会操作；懂经营、会算账；懂管理、会协调。公司提倡“工作学习化，学习工作化”，2001年，山东联通与南京邮电学院合作，建立了研究生培养基地；2004年，再次合作，成立无线通信技术研究中心。根据业务需要，公司把优秀员工送到国外设备厂家，接受业务技术培训；建立员工培训档案，实现人才培养的制度化；实施“员工职业生涯规划设计”计划，根据公司发展不同阶段对员工知识、技能的要求，强调规划设计，指导员工获取和达到公司要求的知识和技能水平，从而使员工具备竞争更高岗位的素质，达到公司和员工共同发展的和谐境界，为公司可持续发展提供丰富的人力资源，也使公司成为员工价值实现的舞台。 公司实施亲情化、民主化管理。每年12月31日，公司总经理都要亲自写给全体员工新年贺信，在向员工们表示新年祝贺的同时，与大家共同回顾过去一年的发展和成绩，展望新一年面临的挑战和机遇，通过贺信与大家共勉。春节前夕，总经理将给全体员工的家属写一封慰问信，向员工家属对员工及联通事业的支持和关心表示感谢。公司设立了总经理接待日，每月第一个周六上午8：3011：30，总经理接待员工，可以就工作和生活中各种话题进行交谈。公司还以MSS管理支持系统为平台，开发建设了内部网站，成为全省员工信息交流、了解公司动态、学习业务知识、投身文化建设的高速通道和心灵家园，同时开辟了各层面的员工论坛，设立了总经理信箱、企业廉政举报箱，为员工谏言献策参政议政，为公司吸言纳谏提供了多种途径，推动了公司的民主化管理进程。三、以“新”为核心缔造创新文化山东联通以观念创新为先导，摆脱思维定式，不断提出新思路、研究新技术、推出新业务、实施新方法。（一）管理创新在全国率先试点实施企业信息化并取得显著成效，先后成功举办无线、无纸化会议；在全国联通系统首个成功上线运行ERP企业资源计划管理系统；惟一代表联通系统在国资委举行的“电信运营业信息化和管理创新研讨会”中发表成果，企业信息化先进经验和公司管理方面的经验做法多次被总部在全国进行推广；率先实行车辆改革，实行员工车辆团购并统一设计张贴车体标识。公司设立了总经理奖励基金，开设有“特殊贡献奖”、“技术革新奖”、“业务创新奖”、“金点子奖”等奖项，以表彰勇于创新、贡献卓越的单位和个人。每年组织员工评选山东联通“十大流行语”、“十大新闻”活动，将山东联通历史上发生的大事组成“历史上的山东联通”内容，在每年相同的日期，在公司内部网中进行提示，并以手机短信形式告知全省员工，增强对学史知史的引导，增强其荣誉感、归属感。在内部网中，员工还可以随时点播观看各类有关公司发展的社会新闻、报道和文化活动等视频节目。这些创新活动形式，使员工参与公司管理和企业文化活动的积极性日益高涨，公司凝聚力、向心力不断加强。（二）技术创新山东联通在网络建设方面不断实现创新，基础传输平台从无到有，组建了具有完备环路保护的网络体系，不仅成功满足了综合业务快速发展需求，还积极对外提供出租业务，将成本中心转化为利润中心，开创了联通网络元素经营先河。成立了无线实验室，拥有自主开发建设能力，网络建设不仅投产快、质量优，而且节约了投入和成本。目前，山东联通网络运行维护各项指标都位居全国行业首位。（三）业务创新为满足客户所需，不断为客户创造价值，山东联通十分注重新业务、新技术的开发，仅2003年就研发推出“彩铃”、“网中网秘书台”、“手机缴话费”等60余项新业务，到2004年底，全省新业务收入比重超过14%。公司还推出不同业务套餐，为客户“量体裁衣”，满足不同客户群体的需要；设立“综合业务VIP中心”，为集团客户提供专项专人业务策划等。（四）服务创新不断推出新的服务方式，如:提供“三免”服务，即：“免填单”、“免费寄送话单”和“免费号码簿转存”服务；开办“服务直通车”业务，实现全省客户服务资源共享，客户可异地办理各种业务，享受全程全网服务；开办联通客户学校；面向全社会招聘和培训优秀客户经理，为客户提供一站式、点对点、面对面的承包服务，不仅满足了业务发展需要，提高了服务水平，而且增加了就业机会，减轻了社会压力，尤其在位于东营市的胜利油田，这一举措为油田下岗职工再就业提供了一条新途径，取得了良好的社会效益。在服务管理上，公司要求由基础服务向知识服务转变，由单向服务向互动服务转变，由粗略服务向精确化服务转变，由普通型服务向个性化服务转变。这些举措，大大提升了公司服务水平和服务质量，形成了山东联通特有的服务文化品牌。整合实施“执行文化”、“人本文化”、“创新文化”，使之成为企业有续经营的动力和根本山东联通对公司“执行文化”、“人本文化”、“创新文化”精髓进行了全面整合，划分理念层、制度层、元素层三个层次，对公司企业文化进行了全面阐释和表述，正式发布了企业文化手册，并以此为契机，在全省对企业文化进行进一步的普及和提升。成功的企业文化应该是高度理性的文化，企业文化形成的自觉性是企业文化具有管理功能的前提条件。企业文化的形成和制定、总结和提炼仅仅是企业文化建设的一部分，更为重要的是企业文化的实施和执行、变革和创新。而后者恰恰决定着企业是否能有所成就，决定着企业能否基业长青，决定着企业是否会在新的竞争环境下从优秀走向卓越。正是基于这样的认识，山东联通在企业文化的实施贯彻过程中，坚持以下做法：一是将企业文化提升到足够的高度，与自身的长期发展和战略思路结合起来。公司高层领导十分重视企业文化的建设，把企业文化建设的战略目标与公司长期发展战略和工作思路一起规划，一起实施。二是很好地解决经营发展与思想文化整合执行的关系，做到同步发展，协调并进。事业扩张的过程，也是文化碰撞和整合的过程。在企业文化建设过程中，公司始终注意克服经营发展与文化构建“两张皮”的现象，将企业文化渗透到经营发展的每一个阶段，每一个细节，加强文化执行力，使公司的经营发展与企业文化和谐均衡，相辅相成。三是在企业文化的建设中始终以人为出发点，以激发员工激情和主动性为目的，以文化的手段调整企业员工的思想和行为，促进企业产生强大的凝聚力与向心力。公司倡导员工结合自己的日常工作和生活实践，学习和体会公司企业文化，并积累新的经验，在更高层次上加深对企业文化的认识。公司积极创造各种机会让员工参与进来，结合具体工作，共同进行探讨和实践，完成行动回归文化的过程，达到人与文化的互动统一。山东联通企业文化建设的体会我们认为企业文化应该包容一切，又能够同化一切，其中有公司领导层的真知卓见，有发展历程中的经验教训，有员工的智慧和辛劳，有广大客户的反馈和心声，更有社会和时代的点评和共鸣。一、企业文化是企业家的人格体现实施怎样的管理，建立怎样的文化，如何为社会营造丰厚的经济利润同时，为员工营建长效的职业生涯体系