酒店收益管理PPT.ppt

收益管理 新发展新课题 评价酒店经营成果的几大要素总收入 净利润投资回报率ROI经营利润率GOP食品毛利率餐饮人均消费 单位面积收益平均房价 平均出租率RevPAR市场占有率 市场渗透指数MPI 本店出租率与竞争对手组合平均值之比 平均房价指数ARI 本店ADR与竞争对手组合平均值之比 收入产出指数RGI MPI ARI 100 衡量每间客房最高潜在收益与实际的差距 新机遇新问题 世博会 奥运会所带来 机会 与 挑战 的 痛苦 抉择系列团组与会展经济的矛盾 纷争 黄金周 的 孤岛 效应旅游中介代理商为我们创造的 甜蜜烦恼 新机遇新问题 我们该卖何种产品 我们的定价策略是如何的 我们的客源结构如何来塑造 我们的经营经营节奏如何来把控 我们的经营潜能如何来挖掘 我们的经营思路如何来调整 收益管理 收益管理 就是用来最大限度扩大收入的一项技术 收益管理以供求关系为基础 致力开发全新的预测技术 使饭店能用最理想的价格 在最合适的时机 用最合理的能力 对目标客户的供求关系作出反映 并随之决定从哪些业务中 争取获得最佳收益 收益管理已在酒店的运营管理中扮演越来越关键的角色 收益管理 不仅限于一般的计算和公式 还包括分析 评价和策略 它要求团队的共同努力 是一种通过经验才能发展和完善的艺术 收益管理YIELD REVENUEMANAGEMENT 实施有效收益管理的条件 所涉及的对象有相对固定的产能 客户市场可细分 并可预见各类需求 产品本身具有不可储存性 客户需求是随时间发生变化 产品本身拥有合理的成本配比和价格结构 CASE0 数据列表 房间类型房间数单人入住房价100 单人入住收入可能平均单人价大床100 90 9000 单人入住收入双床200 100 20000出售客房总数合计300 29000 96 67房间类型房间数双人入住房价100 双人入住收入可能平均双人价大床100 110 11000 双人入住收入双床200 120 24000出售客房总数合计300 35000 116 67 从上可知两者的价差为 20 如果双人入住的比例为50 则加权后的可能平均价格为 双人入住比例 价格差 可能平均单人价 106 67 如果该酒店的实际平均房价为 80 那么实际房价销售系数 AF 就可记为 实际平均房价 可能的平均房价 75 也即是该酒店的折扣率为25 产出率统计 产出率 实际客房收入可能的客房收入 产出率 售出间天数 实际平均房价可销售间天数 可能的平均房价 产出率 出租率 实际房价销售系数 收益管理 客房部分 饭店简明损益表 总营收 总费用 固定 变动成本 经营利润 业主费用 固定成本 税前利润 所得税 变动成本 纯利润 平均房价 ADR 总营收 实际出租房数 平均出租率 实际出租房数 总房数 可变成本率 可变成本 VC 总营收 利润 总营收 固定成本 FC 变动成本 单价 单位变动成本 数量 固定成本 边际贡献 MC 数量 固定成本 营收 成本 保本点 REVENUE酒店的营业收入VOLUME酒店客房出租数FC酒店的固定成本VC酒店的变动成本BREAKEVEN保本点 单位变动成本 单位固定成本 边际贡献 收益管理 收益管理房价细分 保本价 固定成本 1 可变成本率 目标价 目标利润 固定成本 1 可变成本率 效益房价 RevPAR 平均房价 平均出租率 实际客房收入 可出售房总数 保底价 单位变动成本 同等RevPar的抉择 CASE 1 250RMHOTEL FC 5000 PVC 39 CASE 1 数据分析1C M C M PERROOM A D R CASE1 数据分析2 C M C M PERROOM A D RCoMarPAR RevPAR C M 每间可供房的边际贡献NIPAR NETINCOMEPAR RevPAR 净效益房价收益率 影响酒店收益管理的元素 酒店的经营方针和市场环境 酒店的经营结构和目标价位 固定成本 变动成本 目标利润 客房预定的种类 方式 提前量 批次 客史档案 历史资料 市场预测 业务转移的代价 客户的综合消费情况 收益管理策略的运用 团队房销售散客房销售会务餐饮活动销售当地市场环境与竞争态势特定时期 特定地点 特殊活动 团队房销售管理 团队预定资料 关注水分因素 团队预定比例 关注预定结构 预期团队业务 关注市场需求 团队预定趋势 关注未来流量 散客转移代价 关注机会成本 CASE2 客房价格的选择 WWW酒店共有250间客房 目前已有对未来一周流量的预测 祥见后表 目前有一团队要求在周三至周五三天中每天预订80间房 要求的价格为70美圆 同时我们还接到了三批来自于散客的预定要求 1 30人次要求从周一起入住5天2 20人次希望从周一住到周日一早离店3 10人次想住周3 4 5三天 如果我们安排了团队 就不能安排上述其他预定 如果我们已决定接受团队 且该团队也没有其他额外消费 那我们能够接受的价格使多少 CASE2 数据列表 RateVCCM散客1304585团队702941团队用房240团队其他贡献000MONTUEWEDTHRFRISATSUN可供房250250250250250250250团队订房909080701002525预计散客130125130140806060空置房3035404070165165新团队用房808080需置换用房404010实际置换505040401020总计 210 CASE2 推算结论 新增加边际贡献 9840 GroupCM GroupNights AddCM 新损失边际贡献 17850 TotalDisplacement TransientCM 净增边际贡献 8010 最低每间客房需补偿的边际贡献 33 38 CMLoss AddCM GroupRoomNights 最低可接受的房价 103 38 AcceptableCM GroupVC 如果团队有其他多项消费 有额外边际贡献 如会有5500的会场净收益 则可接受的最低房价就会降到80 46 散客房销售管理 房间类型与价格体系订房渠道与折扣政策UPSELLING与UPGRADE务实灵活的柜台价格 实施收益管理的工具 接待量管理 平衡客房超卖风险与可能出现空置损失的管理技术 临近抵达价格与折扣管理 根据趋势预测 制定合理价格 影响未来需求的管理技术 门槛价住宿期管理 为确保客房收益最大化 对特定时段所采用的最长 最短入住控制管理技术 连贯性销售接待能力存量管理 为确保酒店在淡季充分利用闲置客房 发挥边际贡献的管理技术 会员制销售 高需求期策略 停止或限制打折谨慎使用最短住宿期限制减少团队房配额减少或取消18 00保留房收紧保证和取消政策提高房价 与竞争者保持一致对套房和行政房实施全价控制客人的抵离日期收取定金和保证金 低需求期的策略 推销价值和特殊卖点提供包价产品保持折扣策略鼓励升级提供居住期敏感价格奖励取消居住限制与竞争者保持良好协作 执行交叉营销适时降低房价全员促销活动 收益管理的误区 收益管理只是财务管理的一种工具只有在酒店高需求期才会运用收益管理是一种短 近 期行为收益管理的决策来自高管团队收益管理只能运用到客房的收益管理中 收益管理关注的要点 善于总结和分析历史资料与数据 善于分析市场趋势与捕捉各种信息 及时作出正确的判断与决策 特定时段内 追求各类设施创收的最大化 必须权衡利弊 做好取舍 要兼顾短期收益和长远收益的平衡 关注忠诚客户和潜在大客户的利益 酒店收益管理模型同实际运营情况的差距 收益管理多样化运用与思考 经营能力与接待能力的配比问题 机会成本引起的收益问题极端部门收益理念导致的亏损问题 操作性成本的认知问题多样性思维导