沟通的天堑与通途.doc

沟通的天堑与通途作者：卡尔罗杰斯（Carl R. Rogers），F.J. 罗斯里斯伯格（F.J. Roethlisberger） 发表于：哈佛商业评论2007-01-01本文是哈佛商业评论历史上最受欢迎的文章之一，首次发表时曾引起巨大反响。两位作者不仅冒管理界之大不韪，提出了全新的理论，强调关注员工感受的观点，同时也通过建议管理者重视下属的想法和感情，对当时视以为神圣的上下级关系提出了挑战。文章分为三个部分。在第一部分中，罗杰斯指出，我们每个人都有本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的话，此乃天性使然，正是这种欲望和冲动阻碍了沟通。如果你曾作为一场激烈争论的旁观者，而且在感情上不倾向于任何一方，那么你最终往往会有这样的感觉：“实际上他们说的不是一回事。”在激烈的争论中，每个人都一味按照自己的价值标准做出各自的判断和评判，所以实际意义上的沟通根本不存在。如果我们能够倾听并理解他人，就能够实现真正的沟通，控制妄自评判的冲动。这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。一旦你能做到这一点，你就会发现，你的评论与原先比较起来已经发生了很大的改变。在文章的第二部分，罗斯里斯伯格指出，反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，尤其是由于个人背景、经历和动机的差异而造成的沟通障碍，我们就会发觉，双方能克服障碍相互理解简直就是个奇迹。在老板与下属的沟通中，问题尤为突出。当人们的看法不同、设想不同，价值观也不同时，他们如何沟通呢？对于这一问题，有两种理论：一种理论认为，甲和乙沟通失败，是因为乙认为甲所说的话与事实不符，不真实，或者不正确，因此沟通的目的就是设法使乙同意甲的意见或观点，或者接受甲所提供的事实或信息。另一种理论则截然不同，它认为沟通失败的原因在于，乙担心甲不会接受自己的看法，所以不愿意向甲自由地表达自己的感受。只有当甲或乙，或者双方都愿意表达各自的观点，并接受对方的不同观点时，沟通才可以顺利进行。在作者看来，仅仅做到逻辑严密、思路清晰、表达准确是远远不够的，有效的沟通必须把双方的情感互动纳入考虑范围，对于管理者来说，必须学会尊重员工的个性，倾听不同的观点。在回顾性评论中，约翰加伯罗指出，多年前两位作者提出的这些理论如今依然与现实息息相关，依然具有强大的生命力；同时，我们还可以从40年之后的视角重新审视这一思想，探求可能被作者忽视的问题。说到底，罗杰斯和罗斯里斯伯格对非评判式的倾听可能寄予了过多的希望，表现得过于乐观了。他们的理论是基于一个并未明说的基本前提，即理解就等于解决问题，然而在现实生活中，情况却并非如此。另外，建立信任的过程并不像两位作者暗示的那样只是单一层面的问题；而当代管理者面对的沟通障碍也比两位作者想象的还要多。在这个日趋复杂的年代，到处充斥着不安全感，以及由此带来的恐惧感，人们都有足够的理由掩饰自己的真实想法。况且，管理者们还面对着一个管理悖论：虽然对于他们来说，能够做到非评判式倾听（理解不同观点，获取真实信息）极为重要，但是管理工作的本质却与此背道而驰管理就是作判断。他们所接受的培训无法教会他们如何平衡这两种水火不容的倾向。但是，如果过去40年的探索已经证明一个事实的话，那它就是：管理者必须做到二者兼顾。他们必须意识到，为了做好评判，必须暂缓评判。沟通的天堑与通途卡尔罗杰斯（Carl R. Rogers）F.J. 罗斯里斯博格（F. J. Roethlisberger）作者简介：卡尔罗杰斯，已故，撰写本文时担任芝加哥大学心理学教授。F.J. 罗斯里斯博格，已故，生前是哈佛商学院Wallace Brett Donham人际关系学教授。本文首次发表于哈佛商业评论1952年7/8号，为哈佛商业评论创刊以来重印次数最多的文章之一。第一部分：卡尔罗杰斯很多人也许会好奇，像我这样一个心理医生，没有理由对沟通问题产生兴趣。其实不然，心理治疗的全部工作就是解决沟通失败的问题。对情感失调的人来说，他们 的内在沟通出了问题，而这又进一步破坏了他们与别人的沟通。换句话说，这些人潜意识中的沟通欲望受到了压抑或者否定，从而严重扭曲了他们与别人的实际沟 通，以致他们无论在面对自己还是他人时，都感到痛苦不堪。心理治疗的目的，就是帮助个人与治疗师建立起独特的关系，使其借此实现与自身的良好沟通。而实现这个目的之后，他们就可以更加自由、更加有效地与他人进行 沟通。因此，我们可以说，心理治疗就是帮助人们与自己、与他人建立良好的沟通。这句话我们也可以反过来说：良好的或者说有效的自我沟通和人际沟通，总是通 过恰当的心理调节实现的。根据我自己在心理咨询和治疗方面的经验，我发现阻碍沟通的一大障碍就是，人们总喜欢在沟通前妄自评判一番。但只得庆幸的是，我同时发现，如果人们能学会认真的倾听，就可以遏制评判他人的冲动，在很大程度上改善沟通的效果。沟通障碍：评判冲动我们都有本能的欲望想去判断、评判、同意（或不同意）别人的话，此乃天性使然。比如有个人这样评论我的上述理论：“我不喜欢这个家伙说的话。 ”你会有什么样的反应么？几乎毫无例外，你会立马表明你的观点，要么认同他的态度，要么反对他的态度，要么反对他的态度，你可能会说：“我也不喜欢；我觉 得他说得糟透了。”你也可能会说：“噢，我觉得他的想法挺棒的。”换句话说，你的第一反应就是从你的立场出发去做出评判。再举一个例子。假设我深有感触的说：“我认为民主党人最近的举措合理多了。”你的第一反应是什么？很可能是进行评判。你会赞同或者反对我的想法，或者是对我这个人做出判断，比如说“他这么想还是有根据的”或者“他肯定属于自由派”。虽然在所有谈话中，相互评判屡见不鲜，但是在当事人情绪或者情感比较激烈的场合下，这种反应的影响就被放大了。因此，感情越是强烈，沟通中所能达成的共识就越小，我们所能看到的就是在心理层面上截然不同、相互排斥的两种想法、两种感觉、两种判断。如果你曾作为一场激烈争论的旁观者，而且在感情上不倾向于任何一方，那么你最终往往会有这样的感觉：“实际上他们说的并不是一回事。”旁观者清，你的判断可能是对的，但由于这场讨论异常激烈，当事人都迷失了方向，只一味按照自己的价值标准做出各自的判断和评判，所以实际意义上的沟通并不存在。宗旨我么总爱从自己的立场出发来评判别人的感性言论，而正是这种冲动阻碍了人际沟通沟通渠道：倾听并理解如果我们能够倾听并理解他人，控制妄自评判的冲动，就能够实现真正的沟通。这就意味着，我们要从对方的角度观察他所表达的想法和态度，体会他的感受，理解他在讨论当前话题时的价值依据。这听起来似乎简单得好笑，但事实远非如此。实际上，在心理治疗中，这是一种极为有效的方法，是迄今为止我们所发现的能改变人的基本人格结构 （personality structure）、增进与他人关系和沟通效果的最有效途径。假如我能认真聆听某人的倾诉，并真正理解他如何憎恶其父亲、憎恶其公司、憎恶保守党，或者 我能真正了解他担心自己发疯、惧怕核炸弹的根源所在，那我就能更好地帮助他化解这些仇恨或者恐惧，与引发这些情绪的人和环境建立更和谐的关系。我们在研究 中发现，这种移情式理解（empathetic understanding）和他一起去理解，而非去理解他是一种非常有效的心理疏导方法，能显著促进人格的完善。如果你自认为非常善于倾听，却从未达到这种效果，那么你的倾听方式可能并非我所描述的这种。有个方法可以检测一下你倾听的质量：下次当你和配偶或者朋友发生争执时，不妨暂停讨论，建议大家采用如下原则：“不管轮到谁发言，都要准确的复述一遍前面说话者地想法和感受，直到那位说话者满意为止。”你应该能够明白这样做的目的：在表述自己的观点之前，你必须先了解对方论点的价值依据。这听起来很简单，是不是？但如果你亲自尝试一下，就会发现它做起来 有多难。而一旦你能做到这一点，你就会发现，你的评论与原先比较起来已经发生了很大的改变。你同样会发现，在这种情况下，情绪化的成分正在逐渐减少大 家的分歧减少了，剩下的少量分歧也是合理的，是可以理解的。你能否想象一下，如果把这一方法应用到更为复杂的情况下会有什么样的结果？在劳资双方发生争议时，如果工人一方（无需任何让步）能够准确的描述管理层地认 可，同时管理层（无需同意工人立场）也能够准确描述工人的观点并得到工人的认可，那结果将会如何？这意味着双方实现了真正意义上的沟通，随后也通常能达成一个合理的解决方案。既然如此，这种“倾听”式的方法为何没有被广泛采纳呢？原因是多方面的：勇气不足：倾听并理解对方也意味着要冒实实在在的风险。如果你真的用这种方式去了解一个人，愿意进入他的个人世界，观察他眼 中的生活，而与此同时又尽量不妄下论断，你就有可能改变自己。也就是说，你可能会以他的方式看待问题，可能发现他已经影响了你的态度，改变了你的性情。我们中大多数人都不敢承担这一风险，其结果就是我们都不愿意倾听：倾听的风险使我们不得不选择去评判对方。情绪激动：讨论越是激烈，人们的情绪也越是激动，越是难以理解对方的价值依据。但如果我们真的希望实现沟通，此时恰恰需要良好的倾听。解决这个问题的办法之一是向第三方求助，而此人也必须能将自己的情感和评判冲动搁置一边，仔细倾听每个人或者每一方的阐述，然后明确各方的观点和态度。在小团体当中，如果出现意见分歧，或者对立情绪，那么采用该法化解还是非常有效的。当争执双方意识到，自己逐渐得到他人的理解，有人明白了他们对某个情况的看法，他们说话就不会那么夸张，那么戒备了，此时也就没有必要继续坚持那种“我百分之百对，你百分之百错”的态度了。由于借助第三方达成了理解，该团体成员就能消除一些隔阂，较为客观地研究当前的情况，从而也可以更为顺利的沟通，更愿意接受对方，更多地采取积极的、以解决问题为目标的态度。他们自我辩护的冲动和夸张的言辞会越来越少，评判性和批评性的行为也会越来越弱，相互之间的沟通就可以真正建立起来，达成共识的概率也将大幅度地增加。牵涉人员太多：到目前为止，心理医生只能观察到在人数较少的情况下，人们如何通过面对面的沟通解决宗 教、种族、劳资纠纷，或者是人际冲突（就像我们在很多心理治疗小组中看到的）。但是如果分歧双方人数众多，而且地理位置相距甚远，他们该如何实现相互理解呢？（比如，两个团体虽然坐在一起面对面沟通，但是双方代表的并非自己而是更大范围的利益群体）坦率地说，对于此类问题，我们并没有答案。但是依据我们所掌握的有限知识，我们认为，即便是对于较大的团体，仍然可以采取一些步骤来实现多倾听，少评判。假设有一个专于心理治疗的国际工作小组拜访了发生纠纷的两个国家，对这两国说：“我们想要真正了解你们的观点，更重要的是，了解你们对某某国家的态度和感受。我们将对你们所述的看法和感受进行总结，如果有必要，我们会不断的修正，直到你们认为我们的描述确实代表了你们对这个问题的看法为止。”如果他们能够将这些观点描述广泛传播，其影响不可小觑。虽然我们尚无法确保两国实现我们所说的那种相互理解，但至少会大大增强其可能性。如果由中立的第三方向我们准确的描述对立方的态度，我们也许更能理解后者的感受，这比后者直接向我们挥拳抗议的效果要好得多。事实证明，即使在双方情绪极为激动的情况下，一个不妄加评判，而能够认真倾听和理解我们想法的调解人（moderator），仍然可以帮助我们实现有效沟通。只要争论双方中有一方表示出调解的意愿（甚至不用双方都如此），这一调解过程便可以启动。甚至还可以由中立的第三方主动发起调解，只要他能够得到其中 一方足够的配合就行。调解人可以处理诸如缺乏诚意、自卫性的夸大词语、谎言、口蜜腹剑等问题，而这些都是导致沟通失败的常见因素。当人们发现调解人倾听的目的是理解而不是评判时，就不会再做出那些出于自卫心理的扭曲行为。而当一方不再心存戒备时，另一方通常也会做出同样的反应，于是双方就可以共同探求事实真相了。此时，双方的相互沟通逐渐增加。沟通使我们不但明确了自己对某个问题的看法，也了解了对方对该问题的看法。同样，对方不但知道了他们自己在该问题上的观点，也理解了我们对这个问题的态度。这样，双方对问题都有了准确而切合实际的界定，也一定能拿出明智的解决方案，让问题迎刃而解；或者即使不能完全解决问题，双方也都会愿意接受当前的事实。第二部分：F. J. 罗斯里斯博格反思一下人们在沟通中面临的种种障碍，尤其是由于个人背景、经历和动机的差异而造成的沟通障碍，我们就会发觉，双方能克服障碍相互理解简直就是个奇迹。在老板与下属的沟通中，问题尤为突出。当人们的看法不同、设想不同、价值观也不同时，他们之间的沟通是如何进行的呢？对于这一问题，有两种理论：一种理论认为，甲和乙沟通失败，是因为乙认为甲所说的话与事实不符、不真实，或者不正确，因此沟通的目的就是设法使乙同 意甲所表达的意见或者观点，或者接受甲所提供的事实或者信息。另一种理论则截然不同，它认为沟通失败的原因在于，乙担心甲不会接受自己的看法，所以不愿意向甲自由地表达自己的感受。只有当甲或乙，或者双方都愿意表达各自的观点，并接受对方的不同观点时，沟通才可以顺利进行。为了说明这个问题，让我们假设某个叫比尔的员工正在老板的办公室听训。老板说：“比尔，我认为这才是你完成工作的最好办法。”听到这话，比尔的回答是：“哦，是吗？”根据第一种理论，这种回答是沟通失败的信号。比尔不知道什么是完成自己工作的最好方法。为了改进沟通效果，老板就有责任向比尔解释，为什么他的方法，而非比尔的方法，才是完成该项工作的最佳选择。但是根据第二种理论，比尔的回答并不能表明沟通已经成功或者失败，它实际上是一种不确定的信息。但是老板可以利用这一机会了解比尔到底想要说什么。假使老板确定决定这么做，他就会设法让比尔继续就自己的工作提出看法。现在我们把代表第一种理论的老板叫做史密斯，把代表第二种理论的老板叫做琼斯。虽然环境相同，两人的做法却会有天壤之别。史密斯选择解释自己的想法，而琼斯选择倾听对方的想法。根据我的经验，琼斯的做法会产生更好的效果，因为就与比尔之间的沟通问题来看，她的认识要比史密斯更为准确。“哦，是吗？”史密斯认为，他明白比尔为什么要说“哦，是吗？”，所以也没有必要去查证自己的理解是否正确。他敢肯定，比尔不明白为什么他提出的方法是最好的，所以他必须向比尔解释清楚。假设在这一解释过程中，史密斯确实逻辑缜密、思路清晰、表达准确，完美的阐释了 各种事实和证据，但是，唉，比尔就是不相信。那么史密斯该怎么办呢？由于他事先已经假定，他和比尔之间的谈话完全是逻辑问题的推敲，因此，史密斯的结论只 能是：他讲得还不够清楚，或者比尔太笨，根本听不懂他的话。二者必居其一。结果呢？他要么选择用更简单的语言，把自己的观点逐字逐句的再解释一遍，要么选择放弃。史密斯不是那种轻言放弃的人，因此他会继续解释下去。事情会如何发展呢？史密斯越是无法让比尔理解他的意思，就越会感到失望和激动，他的逻辑思辩能力也因此受到了干扰。原本史密斯自认为是一个逻辑清晰、通情达理的人，但眼前的尴尬让他忍无可忍。因此他更容易将比尔视为一个不愿合作，或者愚蠢之极的人。这种态度自然又会对史密斯的言行产生极大的影响。在这些压力之下，史密斯越来越倾向于以自己的价值观来评价比尔，认为比尔无阻重轻，从本质上否认比尔的独特性和差异性。其结果是，在史密斯眼中，比尔成了一个毫无主见、思维混乱的人。我们可以说得再明确一些。史密斯并没有意识到自己产生了这些情绪。他激动地在信封背面胡乱划拉着，试图向比尔解释为什么他的方法是最好的。确实，史密斯是在尽力帮助比尔，他并无恶意，只是相帮比尔纠正自己的想法。史密斯对自己及其行为的初衷就是这样看的，也正是因为如此，比尔的回答“哦，是吗？”才让史密斯感到怒不可遏。史密斯的态度是：“这家伙怎么这么笨？”而且不幸的是，比尔从他的言谈中听到的也正是这种态度，而不是他善意的初衷。比尔感觉到自己并没有被理解。在他看来，史密斯不是要助他一臂之力，而是要摧毁他的尊严和人格。面对这种威胁，比尔会不顾一切的捍卫自己。由于他不像史密斯那样口吃伶俐，因此在表达这 种愿望时，比尔有一次采用了“哦，是吗？”史密斯和比尔之间的这种不幸的纠缠发展到最后，不是比尔怒气冲冲的离开史密斯的办公室，就是史密斯把比尔赶出自己的办公室。现在让我们暂时先把他们的问题放在一边，看看琼斯将如何与比尔进行沟通。请记住，当比尔说“哦，是吗？”时，琼斯并不认为自己真的明白他的意思，因此她必须设法弄清楚他的真实想法。同时她认为，比尔的回答并没有完全表达出自己的观点或者感受。比尔想说明的可能不仅仅是一个观点，而是多个不同的观点。因此琼斯决定继续听下去。在这一过程中，琼斯根本不认为她和比尔的对话是纯粹逻辑问题的探讨，事实上，她明白，这场对话从本质上看将是两种感受的互动。因此，她不但不会无视比尔的感受，反而会关注比尔的感受对她的影响。换句话说，她不会忽略她和比尔的关系，更不会认为这种关系对比尔在沟通中的想法和感受毫无影响。因此，琼斯会非常关注那些被史密斯忽略的因素。她会周全地考虑比尔的感受、自己的感受以及二者之间的互动。所以，当琼斯说“比尔，我认为这才是你完成工作的最好办法”时，她会意识到，她的话可能会伤害比尔的感情。因此，她不是设法让比尔理解她的话，而是主动去理解比尔的想法。为此，她鼓励比尔实话实说。她并非告诉比尔他应该有何种感受或想法，而是会向比尔提出这样的问 题：“你是这样想的吗？”“你是这样看的吗？”“你是这样假设地吗？”她不会把比尔的评判看成是无关的、无效的、不合理的或者是不正确的，而是会想方设法 了解比尔所感受到的、所体会到的、所认可的事实。而当比尔开诚布公时，琼斯的好奇心也会越来越强。琼斯会想：“比尔并不是那么笨，他还是个蛮有意思的人嘛！”比尔无疑也将感受到这一信息，所以他会觉得自己的人格得到了理解，受到了尊重。这样一来，他会慢慢放下自己的戒备心理。而在这种思维状态下，他也能够更好的斟酌和反思自己的看法、感受和假设。比尔开始毫无拘束的表达自己的不同观点。在此过 程中，他认为琼斯会帮助他，能够尊重他的主张和意愿。对琼斯的好感也可能促使他鼓起勇气说：“琼斯，我不认为这是完成这项工作的最好办法，但是我会告诉你我将怎么做。我会按照你的方法试着做几天，然后再告诉你我的想法。”我承认，在阐述上面提到的两种理论时，我可能还是在纸上谈兵，现实情况不会这么简单。首先，比尔可能会以其他方式回答史密斯的话。他甚至可能说：“好的，老板，我同意您的意见，您的方法就是完成这项工作的最好办法。”但此时，史密斯可能依然无法了解比尔的真实感受，或者比尔是否真的会改变自己的工作方法。同样，比尔可能也会以不同的方式回应琼斯。尽管琼斯抱着开放的态度，比尔可能依旧不愿意在老板面前表露自己的真实想法。尽管如此，这些例子还是可以作为我下结论的可靠依据：1、史密斯的观点代表了沟通中的一种常见误解。误解的原因并非史密斯不善于表达自己的观点，而是因为他对两人的沟通做出了错误的判断。2、史密斯对人际沟通过程的误解是基于以下常见的假设“（a）任何对话都是纯逻辑问题的探讨；（b）任何话语都只需从字面意思理解，与说话这没有任何关系；（c）沟通的目的就是让比尔从史密斯的角度来看问题。3、这些假设会引发一连串的错位认知和负面情绪，阻碍沟通的顺利进行。由于史密斯忽视比尔的感受，而自以为处处有理，他忘记了自己和比尔的关系同样也是影响他们之间沟通的重要因素之一。结果，相比史密斯的逻辑说教，比尔对其言辞间流露的态度更为敏感。比尔觉得自己的独特性遭到了否定。面对这种威胁，他的戒备和攻击心理大大增强，这就让史密斯更为沮丧了。史密斯会认为比尔愚蠢之至，而此时他的言辞和举动则会进一步强化比尔的戒备心态。4、琼斯的一系列假设则完全不同：（a）她与比尔之间的沟通是一种感性的沟通；（b）真正表达思想的是比尔，而不是他所说地那些话语本身；（c）互动的目的是为了比尔提供一个表达个人想法的机会。5、这些假设所引发的心理反应是，它强化了某些积极的感情或者看法，进而改善了比尔和琼斯之间的沟通。当琼斯从比尔的角度理解比尔的看法和感觉时，比尔会发觉 自己被理解了，作为一个具有独立个性的人被接受了，于是他愿意自由的表达自己的不同观点。比尔把琼斯看成是一个能帮助他的人，而琼斯则把比尔看成一个有趣 的人。这样以来，比尔也更愿意与她合作了。如果我所总结的这些常见人际沟通模式合情合理，那么我们就可以得出如下假说：琼斯的沟通方法胜过史密斯的方法，并非因为她会魔法，而是因为她对人际沟通过程有着更好的了解。实施琼斯的方法不仅仅需要智慧。琼斯必须有能力、有意愿去面对不同的观点，接受不同的观点，并在面对面的沟通中展示出这种意愿。这是情感与智慧共同作用的成果。它一部分源于琼斯对自身 的了解，另一部分则源于技巧的训练。尽管大学教育试图教会学生至少在理智上欣赏不同的观点，却很少有人帮助他们把这种开明的思想运用到简单的面对面的关系中去。学生们被要求做到逻辑严密、表达清晰，但是没人教给他们倾听的技巧。因此，在受过教育的人群里，史密斯太多，琼斯太少。人与人之间的最大隔阂就在于他们不能明智、宽容、有技巧的倾听。这一问题在现代社会中无所不在，令人担忧。我们需要做出更大的努力，教会人们有效的沟通从本质上说，也就是教会人们如何倾听。回顾性评论作者：约翰加伯罗，哈佛商学院UPS基金人力资源管理学教席教授现在重读此文，很难想象它首次发表时为何能引起如此大的轰动。但是在1952年，罗杰斯和罗斯里斯伯格就倾听之重要性所发表的言论确实是惊世骇俗的。他们不仅冒管理界之大不韪，提出了全新的理论：强调关注员工感受，建议管理者重视下属的想法和感情。这对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。但是，如今这些深邃的思想已经成为显而易见、尽人皆知的理论指导了。这足以说明这两位作者思想的强大影响力，也说明了管理沟通领域这些年来所取得的巨大发展当然，是否真正实现了巨大发展还有待考察。当代管理者确实深知倾听对于提高沟通效率的重要性，但是大部分人仍然难以把理论付诸实践。原因之一可能是这些管理者过于老谋深算，反倒把这种简单的道理抛之脑后。但也可能存在着另一个原因，即这一理论根本就不简单。作者40年前的谆谆教诲看起来浅显易懂，实施起来却远非如此，况且，他们当时的理论尚未穷尽这一领域的所有问题。因此，如今再次阅读他们的文章，一方面我们应该认识到，多年前提出的这些理论现在依然与现实息息相关，依然具有强大的生命力；同时，我们还可以从40年之后的视角重新审视这一思想，探求可能被这两位作者忽视的问题。当前在管理界中最为流行的思潮有三种，实际上它们都超越了组织和社会的界限。如两位作者所示，沟通的障碍与渠道既可以存在于两个人之间，也可以存在于两个国家之间。这些理论洞见之所以能经受住时间的考验，因为它们真实反映了人类沟通的真相。有效沟通的最大障碍是人们常有评判别人的冲动，因而往往会误解别人的话，甚至根本耐不住性子去“倾听”。比尔和史密斯的例子形象地说明了这一过程，这个例子就现在来看仍然非常真实，因为这类沟通问题至今仍然屡见不鲜。事实上，由于现代的商务环境日趋复杂，此类问题发生的可能性更大了。例如，由于劳动力的多样性和多元化，人们之间更难构建以共同的观念和经历为基础的共同话语，从而使沟通变得更加复杂。实际上，如果说罗斯里斯伯格在1952年的时候认为两个背景、经历和动机不同的人能够实现沟通称得上是“奇迹”，那他肯定会感慨，在今天的情况下顺利沟通简直就是神话了。抑制评判的冲动可以帮助你更好地理解沟通对象。当然，沟通对象多样性的日益增加使得有技巧的倾听更加重要，因为在这种情况下，倾听过程中出现误解的可能性更大了。因此，沟通渠道变得更为关键。通过抑制自己的假设和判断，管理者可以切实了解员工的感受，比起仅仅倾听其言语本身更能抓住员工的真实想法。更好地了解对方的观点有助于你的沟通。在有效的沟通中，倾听和表达同样重要，仔细倾听才能准确表达，表达清楚才能听得真切，因此，只有管理者对沟通对象有了更清楚的认识，他才能更准确地表达自己的想法。这些理论思想推动了很多先进的实践方法的出现，公司向员工下放权力就是其中一种。当一名管理者愿意倾听员工的意见时，他就更有可能得到员工的信任和坦诚相待。同时，通过鼓励员工直言不讳而不必担心遭到报复，他还能增强他们的自信心，因为员工们会发现，公司重视他们的意见和建议。不仅如此，这样做还使得工作第一线成为管理者重要的信息来源。我们以“积极倾听法”为例，该法最早诞生于1970年代，现在仍在很多管理和销售培训班中广为使用。运用积极倾听技巧的销售人员对潜在客户的话并不做任何评判，而只是用自己的话进行复述，以确保真正理解客户的观点。这样做有两方面的好处：首先，这一过程可以尽量减少销售人员对客户需求的理解偏差；第二，这可以令潜在客户感觉到，自己的想法得到了倾听和理解。但是，说到底，罗杰斯和罗斯里斯伯格对非评判式的倾听可能寄予了过多的希望。该领域的研究者现在认识到，文章作者其实有些过于乐观，而那些试图采纳其理论的管理者们也深有同感。首先，他们的理论是基于一个并未明说的基本前提，即理解就等于解决问题，然而在现实生活中，情况却并非如此。尽管很多研究其中包括理查德沃尔顿关于劳资关系的研究和罗杰费希尔关于国际谈判的研究都表明，理解可以推动谈判进程，但其本身并不能解决问题。第二，建立信任的过程并不像两位作者暗示的那样只是单一层面的问题。对琼斯来说，仅仅表现出非评判式倾听的诚意可能还不足以确保她得到比尔的信任。比尔会评价有关琼斯行为和品格的其他很多因素，例如她的动机、判断力、行为的一致性，甚至她的管理能力，然后才决定是否对她开诚布公。只有比尔对这些方面都做出了积极的评价，他才会坦诚地响应琼斯的建议。所以，我们可以发现一条规律：要赢得对方的信任并进行诚实的沟通，必须先让对方对我们产生基本的信心。这一点在沟通双方权力不均衡时会显得尤为重要，因为权力上的差异常常会导致沟通之初出现较为严重的不信任情绪。（这一作用是双向的：员工会因为害怕报复而不信任管理者，管理者会因为担心员工只说顺耳的话而对其充满怀疑）最后还必须指出，当代管理者面对的沟通障碍比两位作者想象的还要多。这其中之一便是时间压力。认真倾听需要花费时间，而管理人员常常挤不出这点时间。尤其是考虑到，当今的管理文化对速度（隔夜必复的邮件、速度更快的电脑、争分夺秒的竞争等）的关注日益增加，本来就时间有限的管理者们对这种“慢工出细活”的一对一沟通可能无法投入足够精力。两位作者没有考虑到的另一个沟通障碍是，在如今这个合并、收购、组织层级简化盛行的年代，到处充斥着不安全感，以及由此带来的恐惧感。在面对企业规模缩水和裁员的阴影时，不管是比尔还是琼斯都有足够的理由掩饰自己的真实想法，尤其是在人们认为吐露真心就会导致失业的情况下。尽管如此，在40多年后的今天，这些理论局限性仍然不足以解释，为什么销售人员可以用积极倾听的方法争取到客户，而管理者却依然无法借此理解员工行为背后的真正原因。实际上，这是因为管理者还要面对另外一种沟通障碍，而且是更为严重的沟通障碍，我称之为管理悖论：虽然对于管理者来说，能够做到非评判式倾听（理解不同观点，获取真实信息）极为重要，但是管理工作的本质却与此背道而驰管理就是作判断。管理者的职责要求他们每天都要对生产线、市场、数量，当然还包括人做出评判，而且别人亦会依据管理者进行这些评判的质量对他们做出评估。这里的风险在于，先入为主的评判会削弱管理人员认真倾听的意愿，并进而影响他们对业务和员工做出正确判断的能力。面对这一悖论，管理者要么采取倾听的方式，要么坚持评判的方式，非此即彼。他们这样做不无道理：他们所接受的培训无法教会他们如何平衡这两种水火不容的倾向。大多.数情况下，商学院依然在强化评价性倾听，教学生如何捍卫自己的立场，批驳别人的观点。而那些确实强调非评价式倾听的行为专家则几乎只关注移情式理解的重要性。但是，如果过去40年的探索已经证明一个事实的话，那它就是：管理者必须要做到二者兼顾。他们必须意识到，为了做好评判，必须暂缓评判。专家解读：中国情境下的沟通陈青，普德管理咨询（上海）有限公司副总经理、资深顾问陈青女士之前曾先后担任美国莎莉公司的变革管理顾问，以及美国马瑞兹公司的学习发展战略师。陈青女士拥有麦克丹尼尔学院心理学学士学位，以及密苏里大学工业组织心理学博士学位。陈青女士拥有丰富的管理咨询经验，主要咨询领域包括评估、能力建模、训练指导、建立和实施综合性人才管理系统等，曾为多家跨国企业提供咨询服务，如巴斯夫、拜耳、百得、可口可乐、美敦力、微软等。陈青女士还在各类行业会议上组织过大量的研讨会。罗杰斯理论相信人的本性是好的并具有实现自我的能力，而不仅仅受潜意识和外部环境的控制。罗杰斯强调“经验即是现实”，意味着个人观察，解释，实践他/她的独特“世界”的方式可以是无限的，而只有通过人际沟通才能共享经验。因此，在大多数罗杰斯方法中，包括咨询和心理治疗，人际沟通占据着极其重要的位置。根据卡尔罗杰斯的理论，理解和领会另一个人的独特的经验和世界，是一个人需要具备的最重要技能。这篇文章指出了阻碍有效沟通的一个重要方面，即过早下结论的倾向。克服该障碍以达到有效沟通的方法是倾听以获得理解。这说来容易做起来难。我们倾听理解的能力受个人勇气、情感和人群大小的影响。在上世纪50年代这篇文章发表的时候在西方引起了很大的反响，因为它对于在等级关系下（如经理和下属）的沟通模式提出了挑战，主张每个人的想法和感受都值得关注，应该平等对待。中国文化与沟通语言因素今天，在西方文化中，这些见识已经成为常识。但是，在中国文化背景下，它的相关性和现实性仍然存在疑问。首先，要讨论沟通这个话题，第一个要考虑的是语言在沟通里所扮演的角色。汉语具有很强的提示性。它有丰富的比喻和典故。中国文学和中国哲学经典的用词非常简约。仅有五千字的道德经就能传达关于道和德的哲学精义。关于它的评注和释义很多，虽然长得多，但原著仍然被认为更完整全面。正如中国谚语所说，“言有尽而意无穷”。考虑语言对日常沟通的影响，中国人的沟通方式和西方人的相比显得不那么直接。事实上，中国式沟通的最高境界可能是“无声胜有声”。由于沟通包括了说和听，非直接的“说”给有效的“听”造成了困难。在社交或工作中，如果再加上需要用第二语言来进行沟通，那么可以说是难上加难了。更何况在沟通时，我们需要关注言语中所表达的意义，同时还要关注非言语所表达的信息。我们都知道谚语不容易翻译，深层次的表达，也就是说“言下之意”就更难以找到合适的翻译了。非言语表达中所体现的细节很容易在翻译中丢失。文化因素罗杰斯认为，在一个组织中，缺乏个人勇气是阻碍沟通的一个方面。对于这一论点在中国文化环境下的作用，只有对中国文化有一定的深入了解后才能理解。由于中国的儒家文化更看重权力、等级，以及家长式领导，人们对那些能拿主意的领导往往更欣赏。人们希望领导能告诉他们怎么做。习惯使用倾听方式的领导发现类似“你觉得该怎么做？”这样的问题经常导致中国员工质疑其领导力。在最近的一个领导力全球调研中，中国的文化在很大程度上体现出“回避不确定性”的倾向，即比较看重秩序，回避风险，寻求规则和方向。在这种文化因素的影响下，人们会对罗杰斯推荐的注重倾听，启发个人去寻找解决方案的沟通方法会有所保留。也许正因为如此，那些善于通过非直接的、隐喻式语言来沟通，来分享智慧，并给出意见的领导往往能够更有效地、游刃有余地展现领导艺术。说明1经理：“大家都知道，我们第一个季度的绩效很不好，我们必须制订出一个行动计划让我们能回到正轨上。你们大家的支持和努力是至关重要的。这也就是今天开会的原因。大家怎么想？对于我们应该怎么做有什么建议吗？”员工们：显得非常安静，避免眼光的直接接触。经理没有得到什么建议，于是继续追问他们有没有什么想法，应该如何处理。大部分员工仍是默不做声。会议结束后，经理感觉沮丧并得出结论认为团队成员一点都不努力。而另一方面，员工们也感到沮丧，他们觉得经理没有给出任何具体的方向和解决方案。提示：经理需要考虑团队的期望以及一贯的作风，从而调整自己的行为以适应团队沟通的需要。如果用意是为了征求团队的建议，但团队的期望和习惯是从老板那里得到“答案”，而且以往没有太多和老板讨论想法的话，那么这里有一些建议：1、有一个清晰的会议议程，明确会议的目标，让团队成员认识到你对他们的期望。2、分享必要的背景资料，让大家都对事情有同样的、深入的了解。3、在会议中适当运用团队能够接受的其他征求建议的方法，如分组讨论、“沉默的头脑风暴”等。另一方面，罗杰斯指出有勇气的聆听代表着愿意去理解另一个人的世界，尊重其所看到的现实，而不试图率先做出主观的评价。这意味着听的人必须愿意接受他人的影响，甚至因为听到了更多的信息而愿意改变自己的立场。我经常观察到人们在会议和团队讨论中轮流发言，有时说上一两句话以表示自己听到了别人刚才的发言，但仔细想想，发现评语间没有什么联系。实质是，人们只是等待自己说话的机会，而并非在理解了他人所说的内容的基础上进行对话。如此的你来我往，并没有增加相互间的理解，沟通也没有效果。中国面对着巨大的变化，中西融合，新老交替，人们需要用超常的速度竞争，对决策速度的追求使倾听和理解没有获得足够重视，沟通的挑战因此不断增加。说明2小王（团队成员1）：“我喜欢计划A，因为它的确解决了客户的需求。我唯一关注的是，我们如何能够保持成本降低，使其有利可图。”小张（成员2）：“我认为我们根本不应该考虑计划B。它是基于若干不正确的假设上的。我觉得我们花在计划B上的时间都是浪费的。”小刘（成员3）：“在几个计划中，计划C好像是唯一的选择，它写得很好，有时从客户的角度来做的，客户会喜欢它。我喜欢它简单。”提示：帮助人们发展聆听的技能，但更重要的是，养成一个良好的习惯，那就是简单地重述前一位发言者的观点以保证理解，然后阐明自己的观点。让我们把上面的对话稍作调整：小张：“小王，看来你对计划A挺赞赏的，但你对于它究竟有多少盈利不太肯定。我同意你的这些看法。在我看来，在这些方案中，计划B最不符合客户的需要，因为其中有些不正确的假设。不如我们先把计划B排除吧。然后我们可以对剩下的几个计划进行更深入的讨论。”小刘：“小王、小张，看来你们都认为满足客户需求和赢利能力是关键。我同意你们的看法。我不知道你们对计划C有什么看法？在我看来，计划C是非常以顾客为本的。我们应该花一些时间讨论一下计划C，从财务角度来看看它的合理性。”情感因素罗杰斯对于情感的负面影响的观点，也就是激烈的情感可以导致一个人做出鲁莽的判断并对沟通造成阻碍，是不错的。但从另一方面来看，缺少情感的表达也一样有害。中国（或东方）文化更倾向于间接表达情感，由此可能造成沟通上的误解。例如，比较内向的人可能用看似逻辑性强的论证来掩盖他们的情感。人们可能认为只有摆事实讲道理才是有效的表达。我经常观察到管理者和员工在对话中只考虑“逻辑”部分，而忽略了他们都是人。是人就有感受，就有情感上的需要。说明3员工：“我们有这么多文书工作要做,还有那么多报告要写。我一个星期有两天在办公室里，这时间我可以用来拜访客户的。”经理：“这是我们公司的政策，需要对我们跟踪的客户做好详细的记录。你可以上网用CRP系统把这些内容直接输入进去啊。”员工：“那个系统速度太慢了，根本做不了什么事情。”经理：“还行吧，上次我用的时候还不算太坏。你再试试，也许你可以在早上或晚点时候用，那时在系统上的人比较少。”提示：学习具备同理心的聆听技巧。当对方并没有直接表露情绪的时候，通过“听话听音”来捕捉一些其背后的感受和心情。这个方法有利于建立沟通双方的信任，建立沟通渠道。在这种情况下如果采用这一聆听方法，对话可能是这样的：经理：“看来你对于一些文书工作感到有点沮丧。你想要多跑些客户，但又受到一些内部的制约。”员工：“是啊，如果不跑客户的话，哪能完成指标啊？”经理：“你是觉得完成指标有压力。我们不如讨论一下，看看除了天天在外面跑客户，还有什么地方可以做得更有效一点。你说呢？”管理者的沟通困境领导者因为不同的原因而倾听，有时倾听以示支持，有时倾听以示理解，有时倾听以加强自己的权力。领导者倾听的方式可以传达不同的信息并强化他们的目的。在大多数文化里大概如此，在需要特别关注微妙信息的文化里更是如此。看看中国最近的历史，找出这样的例子并不难。周恩来就是其中之一。他善于倾听，善于理解，善于表达同情，同时又能切实地做出判断和决策。先理解后行动是关键。管理者需要经常就产品、市场、预算、战略，以及人事做出判断，而让他们感到矛盾的是，他们需要不做判断地去倾听。领导者需要在最大程度上去平衡既要全面理解现状又要及时做出大胆决策。很多领导者往往存在一些能力上的局限，而只能顾及其一。领导者需要全面发展他们的能力，使他们看到自己的观察以及经验与他们做出的判断之间的联系。结果是，让他们能够倾听他人，认识到他们在做出判断，并反思他们做出的判断的有效性。领导者需要通过倾听来理解他人，也需要通过倾听来找到事实依据和行为线索，并将这些没有被个人的主观评价影响的事实作为决策的基础。总之，有效的领导者必须是优秀的沟通者。领导者可以受益于理解倾听的最终目的。如果领导者需要激励他人，那么他就需要倾听他人是如何描述他们要做的事情以及他们认为成功的必要条件。然后领导者就可以提供这些必要条件来确保他人觉得得到了足够的支持。为了处理好花时间耐心倾听且不加判断，并同时需要快速决策之间的矛盾，领导者首先要改变观念，要知道欲速则不达的道理，知道仓促决定经常会造成负面效果。答疑解惑读者问题一：客户位高权重，该怎么进行深入沟通？读了沟通一文，再看一下自己面临的情况，我觉得光非评判式倾听这一沟通定律并不能解决我的问题。我是做建材的，在工作中要与客户公司的决策层打交道。这些人都是位高权重的男性管理者，年纪差不多在四五十岁左右。我和他们已经有过几次沟通，但每次都是泛泛交往，很难和他们再进一步地深化关系。从业务角度来考虑，我非常想知道该如何与这个年龄及职位的客户进行深入沟通，建立起牢固的客户关系？专家回答：首先确定为什么你和这一类型的人打交道有困难。年龄、性别和职位都是表象，究竟在这背后是什么原因让你感到困难。是不是你缺乏信心？是不是你没有兴趣了解这一类型的人？是不是可能有个性上的冲突？你要明确你想要达到的目标是什么。你说希望能“进一步地深化关系”，这对你来说究竟意味着什么？你认为要看到怎样的行为和现象，才证明关系是深化了？有了明确的目标，才能有针对性地去执行。想要了解他人,要报着以他人为中心的心态。希望自己在他人面前很有吸引力往往会成为自己的包袱。其实如果能把注意力用在真正对他人感兴趣上面，反倒容易把握住他人的所想。了解他们有哪些利益、经验和观点是和你不同的，但更重要的是了解他们有哪些利益、经验和观点是和你相似的。把每个人作为一个个体来对待，而不要把这些人看成是同一类型的人，用同一的方式来沟通。读者问题二：团队成员彼此不肯沟通，怎么办？我们是一个临时组建的产品开发团队，由各部门的技术人员组成。为了增进彼此了解和进行技术交流，我们召开了一次会议，让大家把工作中学到的东西交流学习一下。但没想到，这些技术人员彼此防范，守口如瓶，生怕讲出自己的心得，他们只是提问，却