民营企业的人力资源管理研究.doc

民营企业的人力资源管理研究摘 要改革开放以来,非公有制经济在我国取得突飞猛进的发展,为我国经济的腾飞、人民生活水平的提高做出了很大的贡献。随着经济全球一体化的深入发展和我国加入世界贸易组织,民营经济在其发展中也遇到了一些问题,如筹资困难、信用不足、人才匮乏等。而在目前条件下,民营企业的人才短缺,人力资源的管理不善,则是严重制约企业发展的一个重大问题,相当一批民营企业的衰落均源于此。因此,如何提高民营企业人力资源的管理,是当前我国民营企业发展亟需解决的问题。当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤其表现为对人才的竞争。如果说这一结论在80年代尚不明朗的话，那么在改革开放20年后的今天,它已经成为人们的共识。民营企业一方面急需人才,另一方面会陷入在得到人才后难以在较长时期内留住人才、发挥人才最大潜能的困难、尴尬的状况。本文列举了我国民营企业人力资源管理的优势,从我国民营企业人力资源管理存在的问题出发,寻找存在问题的原因,并提出了民营企业如何开发人力资源的问题。关键词：民营企业 人力资源管理 企业文化14绪 论在我国经济蓬勃发展的今天，民营经济对国民经济增长的贡献日益突出。如何促进民营企业快速健康发展成为时下最流行的话题。随着现代企业管理理论研究的不断深入，人们逐渐意识到人力资源是企业中最宝贵的资源，企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着这个企业的竞争力。而在民营企业的创业和发展过程中，人才匮乏是最大的障碍，人力资源管理问题是最为关键的问题。我国民营企业近年来对人才的吸引力有所增强，其对民营企业人力资源管理的观念也在不断改变。但是，与国外大公司和国内先进企业相比，其在人才使用、管理方面还存在许多差距，表现为四个方面。第一，对人才的理解不到位。人才是有一技之长能为企业做出不同贡献的人。人力资源是第一资源，没有人就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会合理使用而留不住。第二，人力资源管理机构职能不健全。知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“人事管理”转到了“以人为本”的开发上来。而目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将职能转到人力资源的开发和培训方面。第三，缺乏人力资源管理专业的人才。在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，起不到应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。第四，人力资源管理方式不到位。许多民营企业对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占很大比例。同时，人力资源管理人员的不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、求全责备、唯文凭是举等，都严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中对人才的支持力度不足，影响其发展。我国民营企业的人力资源管理在发展过程中体现了许多优势。近年来，随着宏观环境的变化，人力资源管理体现了许多新的特点，其在发展过程中的许多不足逐渐暴露出来。今后，如何发展和完善人力资源管理，使之能够发挥优势，紧跟时代步伐，是我国民营企业进一步发展的关键。1 我国民营企业人力资源管理的优势我国的民营企业在改革开放以后取得了快速的发展，自1980年以来，民营企业的工业总产值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重已经达到了60%。这种发展取决于很多因素，其中人力资源管理的优势是最重要因素之一。考察改革开放后能够生存下来的民营企业，不难发现，虽然他们大多数实行家族式管理，但在人力资源管理方面都有自己的一套方法，其优势体现为:1.1 企业组织层次少对人的管理直接化民营企业大多高度集权，组织层次相对较少。这使得企业管理的人员减少，高层可以直接对基层员工进行管理，避免层层嵌套。这样可以提高管理的效率， 在一定程度上克服了大多国有企业官僚制度的缺陷，能对市场环境的变化做出快速反应。1.2 权责统一便于自主管理民营企业大多实行所有权和经营权两权合一的制度，因此不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束。避免了所有者和经营者的利益冲突，可以节省委托代理成本，同时保持企业的高效率和竞争力。1.3 机制灵活，能够吸引大批人才民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。企业有了这种充分的自主权，机制也就有了高度的灵活性，主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏、工作效率高。尤其是在用人机制上，与传统的国有企业相比，民营企业因为有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，有着国有企业无法比拟的优势，所以能够吸引大批的人才加盟。1.4 家族式管理在民营企业发展初期具有竞争优势我国民营企业中有70%是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族式管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻、决定执行上得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。但这并不意味着可以长期维持。民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现二次创业，实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时作出调整。2 我国现有民营企业人力资源管理存在的问题2.1 制度不完善2.1.1没有一个长远的人力资源规划人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是组织战略规划的重要内容之一。在激烈的市场竞争中，要保证组织战略目标的实现，就必须对组织现在和未来的各种人力资源进行科学预测和规划，以保证组织在未来特定时间、特定岗位能及时得到合适的人员。而大多数民营企业的人力资源没能和企业的发展战略结合起来，缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业的发展，从而严重制约了我国民营企业的发展。2.1.2激励机制不健全民营企业即不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了，这也和企业的另一重要问题企业文化有关。根据马斯洛的人类需要层次论，经济上的满足只是最低层的需要，而自我实现的需要才是最高层次的需要，员工只有在取得了自我实现上的满足时，才是与企业关系结合最为紧密的时候，即企业与员工达成一致的“心理契约”。2.1.3人才机制没有市场化在创业时期，民营企业凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但是当企业做到一定规模后，还是采取这种方式，势必会对企业内非亲缘、血缘关系的员工造成不好的影响，特别靠血缘关系进入企业的员工，会起到严重的负面影响。因此企业必须破除家族式管理的思想，吸引优秀的人才，才能使企业快速健康的发展。2.1.4人才选拔途径不畅尽管上面提到民营企业在创业初期或是发展阶段，人才聘用和选拔上比正规国有企业有优势，也得到了市场经济的认可，但是当企业发展壮大后，这种不规范的机制所带来的弊端也显现了出来。企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任。在民营企业中很多时候招聘人、选拔人都是由企业家一个人说了算，这势必会产生局限性。人才选拔是具有一定科学性的，只凭感觉是远远不够的，也只有通过建立一套科学完整的人才选拔制度才能保证所选用的人才是符合企业要求的人才。在中国的一些外企如宝洁公司，就做得非常好，他们从招聘人到选拔人，都有一套非常严谨的方法，对新招聘的人员实行严格的培训，保证所选用人员的个人素质和企业文化融合方面相一致，这样不但便于管理，对于员工之间的相处合作，也提供了非常好的基础。2.2 人力资源管理者状况不理想我国民营企业的人力资源管理者的状况不容乐观，主要有以下三种类型: 第一，经验与管理方式老化、观念陈旧需要更新型这类管理者曾长期在国营企业中工作，年龄在40岁至55岁之间。计划经济时期形成的管理经验与模式，在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验，会管理，但缺乏市场意识与现代企业管理知识，面对当前人力资源市场频繁的流动性与劳动关系复杂性，处理新问题的相关经验不足，适应性差，处事被动。当然，对外语、计算机、网络等方面的知识掌握也是弱项。面对入关以后的新情况、新问题也需要有一个更新观念、学习新知识和新的管理方法的适应过程。第二，对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂型。这类人力资源管理人士大多分布在新近成立的小型或民营(股份)企业中。由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理工作的重要性还认识很少，所以选用人力资源人士随意性很强。这类人力资源管理者基本上是身兼多职，加上既不懂劳动人事政策，又没有任何劳动人事管理专业知识与经验，或是惧怕失去工作职位，所以只得完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干。根本不考虑是否符合法律、政策的规定。该与员工签劳动合同的，该给员工缴纳社会保险的，只要老板说不签、不缴，也就按老板的意思办。这种管法，岂能留得住人才?即使企业有再好的技术、产品与市场，员工或人才象走马灯一样的转，这样的企业前景是不会好的。第三，有一定的基础知识，但实际经验很少的太嫩型这类管理者基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是在外资企业和高新技术企业中。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规与相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累。2.3 人员招聘弊端较多一是招聘程序不规范，招聘成本高。人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为。招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者多次重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。二是资源匮乏，民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权。那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的少数大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而占多数的发展中民营企业，即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了企业的发展和资源积累的速度。同时，即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环之中。2.4 岗位设置与人员配备不合理大多数民营企业在人力资源管理工作中，由于没有进行合理的岗位设置、必要的岗位分析和职务分析，没有制定规范的工作岗位守则，往往造成岗位职责的重叠、空白不明确，使得企业内部人与人之间、部门与部门之间相互推诿现象增多。因此民营企业应根据其生产经营目标设计工作。对每一个职务的分析和设计要科学合理，通过科学合理的职务分析，制定切合实际需要的职务描述和职务设计。对每项工作的内容进行准确描述，对工作 的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对完成工作所需要的行为、条件、人员提出具体要求即职务分析。这样，就会根据岗位设计引进人才，将人才放到更能发挥其才能的岗位，从而也会使他对企业更安心和更有信心。2.5 人员培训存在问题一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。既然认为培训资金是成本，企业就会对培训资金加以控制和节约。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不作评估，难以达到预期目的。另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。2.6 激励方法陈旧大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于货币激励(如晋升工资、发奖金、分红、给红包)办法，而忽视了非货币的激励办法(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视了良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，使员工对企业缺乏信心和归属感。2.7 员工流动过于频繁，影响正常的生产经营秩序民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难招到满意的人才，因而频繁地更换人员；即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘流失再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。3 我国民营企业存在问题的原因分析3.1 待遇低下，难以留住企业的人才民营企业在人力资源方面所给予的资源支持往往比较匮乏，包括在员工的待遇上，整体水平也是比较低下的。老板在员工的待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号任意克扣。更有甚者，有些老板完全把员工当成奴隶驱使，不要说关心员工的疾苦，连基本自由和维持生活必须的报酬都被剥夺。许多民营企业老板不赞同这种说法。但站在人才的立场上来看：“能不能付得起这份待遇，那是你老板的事情，我完全没有义务更没有必要陪着你老板一起来承担这个风险。”工资奖金低于行业平均水平，许诺的成长机会不兑现，这样做又哪里留得住人才呢？此外，民营企业老板必须认识到，员工所要求的待遇不仅仅是物质上的。民营企业单一的产权结构也限定了高素质的人才与企业只能是单纯的雇佣关系，排除了他们分享企业长期收益的可能性，使民营企业在他们眼里失去吸引力。由于民营企业中的家族成员认定“企业是自家的”，自己人应绝对拥有企业控制权，对外来人员抱有本能的敌意，所以企业组织结构中的权力顶端是封闭的。家族成员这种对最高权力的垄断阻碍了高素质人才走向最高决策层的通路，使非家族员工产生边缘化思想，从而失去前进的动力，只好另觅他处。3.2 缺乏“以人为本”的经营理念，不能充分利用企业的人才“以人为本”就是创造员工满意度，是创造让员工发挥绩效的条件。顾客满意是企业追求的目标，但是首先要有满意的员工，才能有满意的顾客，才能为企业带来长久而丰厚的收益。在我国，大多数民营企业没有真正地树立“以人为本”的管理思想，他们只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。3.3家族式管理的普遍存在使企业缺乏凝聚力我国大多数民营企业仍采用传统的家族式管理模式。据调查，“大约有90%的民营企业财务管理控制在家族成员手中，中高层管理人员中40%左右是企业主的亲朋好友或家族成员”，这使得企业难以得到最优秀的人才。而单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少，这些人普遍没有较高的文化水平，缺乏现代企业管理知识，仅凭经验办事，对经济规律和市场规律了解甚少，其结果往往导致企业决策层缺乏远见，甚至导致决策失误，使企业难以做大。3.4 企业人力资源管理制度不健全现代人力资源管理是以一定的制度为基础的。由于我国民营企业在人力资源管理方面自身经验的不足和受传统观念的影响，其在建立现代企业人力资源管理制度的过程中，存在没有企业人力资源战略计划、培训以及激励机制不完善、绩效评估体系缺乏科学性和有效性等问题。同时，即使企业有完备的制度，也会由于企业中存在的各种错综复杂的关系而难以真正地落实。3.5 对企业外部环境缺乏信心加州大学博士、中国国际金融公司总经理许小年说:“我们的研究表明，1998年民营企业经济已占到GDP的42%，超过国有经济，成为中国最大的经济部门。但是，固定资产的投资只有百分之十几，投资愿望很弱，为什么投资愿望很弱?原因很多，有一条就是民营企业家心里没底再投资，再做大，犯得上犯不上?”尽管宪法已经加入了对私有财产保护的内容，私营企业法也已经出台，但在执行上仍需要很长时间。同时，由于政府部门对民营企业的各种摊派收费屡见不鲜，加之国家对民营企业产权保护的力度不够、政策不稳，这一方面会导致民营企业自身负担加重和对政府政策的不信任，另一方面也会影响其对人力资源管理方面的投入，影响了民营企业人力资源管理水平的提高。4 民营企业如何开发人力资源4.1 从心理上给员工松绑，增强员工对企业的凝聚力4.1.1破除家族式统治和家长式管理民营企业必须按照市场规律和经济规律开发利用人力资本。世界上所有大的家族集团都在淡化家族色彩，这是任何一种形式的企业都必须遵循的规则。尊重和信任员工，打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽，与员工政治上和人格上平等相待，了解员工的心愿和要求，倾听其意见，提高员工在企业中的“参与性”，加强员工与企业的双向沟通和感情联系，从根本上消除员工的心理障碍，化消极为积极。生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹在于人们的忠诚，人是最宝贵的资源，对员工尊重，爱你的员工，他会加倍地爱你的企业。4.1.2重视员工利益，让员工对企业和老板满意著名管理学家罗森布拉斯在顾客是第二位的一书中指出:“要想真正使顾客满意，必须首先使员工满意，必须把公司员工摆在第一位。”很难想象，一家员工心中各怀“鬼胎”和“异志”而仅靠高压和铁腕维系的公司，能在21世纪知识经济和信息时代做出成效。重视员工利益并不是要像计划经济体制下国有企业那样搞职工福利，而是应从感情上关心员工，生日、节日给员工送上祝福，婚、丧、孕、产给员工带薪休假。长远利益上为员工做好医保和养老保险，解决员工后顾之忧，体现管理人情味和人本主义精神。4.1.3稳定员工的基础队伍，让员工有归属感民营企业内部一定要有竞争机制，使员工有紧迫感，有工作压力，但又绝对不能让员工觉得企业和老板不可捉摸，觉得随时都有可能被踢出门外，感到人人自危，时时自危，无所适从。民营企业不搞终身制，但可以也应该有员工为企业终身服务。一个企业创办5年，其员工在本企业工作时间最长的只有3年；一个企业创办10年，在企业供职最长的只有7年；一个企业创办了50年，而没有一个在本企业退休的员工。这样的企业，很难让员工有“归属感”。部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大进大出地“炒人”、换人，造成人员流失率大于20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上，日本企业建立企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上，总会请几位在松下退休的元老在首排就坐，这实际上是给新员工一种“提示”，是一种精神鼓动。4.2 走出薪酬管理的误区观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、方案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。4.3 建立企业与员工利益共同体4.3.1让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%，但他们创造的企业价值和利润都占企业总利润的80%，报酬应向这20%倾斜，并和这些中坚力量结成利益共同体。建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出15%25%的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。其中“职位股”一般分配给高层管理人员，股随岗走，“在岗有股，离岗收股”。“期权股”主要配售给技术骨干，以激发其科学创新增值的热情。4.3.2实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制依能力强弱，责任大小，贡献多少，工作好坏，按绩按劳分配，分配形式应多样化，既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)，奖金(突出功效奖、科技创新奖，特别贡献奖)，股份(奖励股份、职责股份、配售股份)，福利津贴(特岗津贴、住房福利津贴)等物质奖励，也要有职位升迁、荣誉称号、安全退休、旅游休假，教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才，实行不同的分配和奖励政策，对普通员工，采用多级别职能工资，每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励；对知识型员工，应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主，结合股份奖励等分享式分配形式；对中高层管理员工，宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系，年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是，要重视非物质报酬和奖励、参与性报酬和非参与性报酬、公开报酬和保密奖励等形式的结合，使报酬与奖励做到公平、合理、科学，真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。4.4 为员工提供施展才能的舞台，激发员工的创新精神企业的人力资源既包括普通员工又包括经营管理人员，企业管理人员是企业的真正人才，私营企业家一定要摆正自己与这部分企业精英人才的位置，很多民营企业渴望优秀人才的到来，又担心优秀人才会取而代之，一旦雇用到优秀人才，就会束之高阁，不肯给他们以充分的权利，处处束缚其手脚，使得这些优秀人才的才能被埋没。事实上，现代的职业经理不但为获得优厚薪水而努力，他们又有更高层次的追求实现自身的价值，事业的成功。当这些人才感到自身无用武之地时，他们就会脱离该企业，另攀高枝，这就会对企业的稳定性带来极大的冲击。这就要求我们的企业家必须像通用电器韦尔奇那样，做一个开明的企业家，把企业的经营权切实交给经理层。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“你有多大的才能，我就给你提供多大的舞台。”这种为精英人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够施展才能的空间与权利，放手用人，让精英人才的自我价值在企业的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，培育企业人才对企业的忠诚度，对企业发展是非常有效的。科学研究表明，人在正常情况下只发挥了自身20%的能力，尚有很大的潜力没有发挥出来。因此，激发员工的创新精神，积极为企业献计献策，乃是企业必须认识到的一个问题。我们的企业家必须彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制，培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度，改善沟通，及时听取员工对企业提出的意见和建议，建立科学的业绩考核制度，强化管理，培育团队精神。4.5 建立科学的人才管理制度和严格的业绩考核体系4.5.1建立动态的人力资源管理机制不以“身份”定职位，不以“过去”论英雄。变“相马”为“赛马”，建立各种“赛马”规则，一切看实际工作效果。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职。干部在横向、纵向实行全方位立体的职务转换，能上能下；对知识型员工，解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾，对能给企业创造持续价值或可以做出突出贡献的知识员工，应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。4.5.2把人才当作一种资源来进行管理和开发企业看重的是成本和效益，企业要由人来做，有人就有成本。但人不仅是成本，更是一种可创造价值的财富，是最具有活力的资源。民营企业往往执行“给你一口饭吃，你就该干活，干好了再给你奖励”，这样一种“棍棒加奶油”的控制式管理。这种管理忽视了人的高级需求，不利于人才积极性的调动，更不利于人力资源的开发。知识经济和信息时代，人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式，建立良好的劳资(员企)之间的沟通与信任，要让员工认同企业的核心价值观，淡化过程控制，强化结果评价，创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。其次应增加人才对企业决策的参与性。第三，应切实按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威，让人才的知识、能力充分为企业创造价值。4.5.3建立严格、公正、准确的考核制度民营企业的考核应规范化、制度化。要体现考核的严肃性、公正性，只能有一个规则。考核是奖罚的依据，奖得不公正、罚得不公正，都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系()，使考核尽可能量化。不少民营企业爱用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，这样做老板的权威是更大更神圣，但考核奖励的鞭策激励作用就小了。企业人力资源管理及开发是一个复杂的系统工程，而民营企业因自身的特点，其人力资源管理与开发更具有特殊性。4.6 建立优秀的企业文化 物以类聚，人以群分。选择了一个企业，就是选择了一种文化，选择了一种生活方式，这正是那些优秀的与企业文化相近的人才会留在企业，而那些理念不同的人则会选择离开公司的最好解释。企业文化是全体员工认同的共同的价