绩效考核_精益研发组织与绩效评估

主講人 蔡適陽顧問HMC漢達企管顧問有限公司 研發組織與績效評估 中華民國九十一年十月五日 研華股份有限公司AdvantechCo Ltd 協理蔡適陽DirectorShihYangTsai 前言 結語 一 績效管理的要點二 研發績效評估的重點與方法三 績效改善的方法四 面談 溝通與人員激勵技巧 人 管理資源 有形員工資金材料設備 無形企業家精神經營理念士氣 表態力創新形象 企業機能 研發 生產 行銷 財務 事人 管理功能 計劃 組織 協調 領導 控制 策略 構構 制度 企業文化 投入 產出 政治 經濟 市場 人口 外交 文化 科技 社會 效率 效果 生存 發展 前言 產出 投入經營績效 企業經營 追求 前言 二十一世紀企業經營的課題 唯一不變的真理 變 企業面臨的兩難 創新 與 守成 建構競爭三要素 Information Technology Innovation 守成 創新 變 組織 市場 知識管理 創新經營 新挑戰 前言 知識經濟 技術創新 積極冒險資訊分享 方塊組合 快速取得產品週期 愈來愈短 顧客導向新興市場 廣而模糊 少量多樣行銷工具 創新新穎 迅速效率 21世紀產業新挑戰 四大產業 光電產業 通訊產業 網際網路 生物科技 前言 企業講求的是 獲利與競爭力 內部單位組織重視 有效管理與績效評估 永續經營的要件 良好的績效制度和組織 個人績效評估 績效評估後 產生實際激勵效果與改善行動 真正落實績效管理的精神 目的 前言 企業的獲利 多來自高競爭力的產品 高競爭力的產品 高品質 高顧客價值與合理低成本 研發組織是上述條件的根本 亦是企業價值鏈的開始 企業生存的命脈之一 要一套適合需求的績效管理制度 並且有效推動與執行組織和個人的績效評估 積極進行組織與人員的激勵和績效改善是企業永續發展必要條件之一 1 績效管理的要點 1 1績效管理的意義與內涵1 2目標訂定與績效指標1 3常見組織中績效問題 1 1績效管理的意義與內涵 績效管理目的 讓表現好的員工獲得肯定 並成為其他員工的典範 錦上添花 讓表現不好的員工能有所警惕並知道自己的缺失所在 以便透過訓練 輔導或檢討加以改進 雪中送炭 績效管理是管理者重大的考驗 主管要明白績效管理的目的是什麼 1 1績效管理的意義與內涵 績效管理執行注意事項 組織要制定一套適合企業的績效評估標準要瞭解組織的特色是什麼 組織文化特色是什麼 溝通 溝通 再溝通 從事前目標的擬定 評核的標準與方式 期間的輔導 協助 到最後評核後的績效面談學習及訓練打考績 主管要知道績效考核的內涵 善用績效考核 使之成為重要管理工具 沒有最好的績效評估管理制度 只有最合適的績效評估管理制度 1 1績效管理的意義與內涵 一 什麼是績效 1 基本學識 2 工作努力 3 聽話 不會頂嘴 4 大過不犯小錯不斷 5 打卡 全勤 不請假 6 新產品成功率 7 績效評估的意義與目的 1 1績效管理的意義與內涵 二 常見的績效考核1 奉公守法準時上下班2 研發成果良好 接到大訂單3 努力認真經常自行加班4 建議有創新 未來潛力好5 預算使用的良好 節省經費6 部門團結合作 士氣旺盛 績效考核迷失 1 1績效管理的意義與內涵 三 績效是什麼 1 績效的重點貢獻 直接成果 價值承諾X實現 培育人才績效 能力X意願 Performance AbilityXWillingness 1 1績效管理的意義與內涵 高 好 普 差 能力 Ability 意願 高 低 高 低 2 績效產生矩陣圖 Willingness Performance 1 1績效管理的意義與內涵 四 績效評估的意義1 消極意義績效評估為獎懲與升遷之需 著重於成果及評等的呈現 稱之為控制式績效評估2 積極意義除上述之消極意義外 績效評估更扮演鼓勵員工發展的功能 稱之為發展式績效評估 1 1績效管理的意義與內涵 3 控制式績效評估與發展式績效評估的比較 績效評估的著眼點 公司需要有員工過去工作表現的記錄 公司需要以員工績效表現的資訊來作薪資 陞遷或調職等方面的人事行政決策 公司需要告知員工做對或做錯什麼事 管理者態度 判斷的 員工態度 被動的自我防衛的 面談重點 過去 公司希望從教導和輔導員工的過程來協助員工的發展 建立共識 優點及待改善之處 共同訂定行動計劃並執行之 幫助員工生涯規劃 員工希望發展的方向 員工的能力是否適合 員工需加強那方面知識 技能與經驗 公司希望給予員工一種肯定 並提升其工作動機和士氣 諮詢輔導式 主動的參與的 未來 1 1績效管理的意義與內涵 五 績效評估的意義與目的1 了解及評估部屬的工作表現2 提供行為結果之回饋知識3 激勵士氣發揮潛能4 矯正並改善行為偏差5 協助員工進行生涯規劃6 貫徹公司的決策與計劃7 企業永續經營之人力資源管理 獎優汰劣 人力資源開發 1 1績效管理的意義與內涵 績效評估 人才培育 人事考核 能力掌握 能力開發 薪資獎金 六 績效評估的目的 昇遷調動 發掘優秀人才 1 1績效管理的意義與內涵 七 傳統與今後績效評估的差異 傳統的績效評估 今後的績效評估 基本想法 將部屬差別化 選擇性的培育 消除部屬的差異性 廣泛及全面的培育 目的 差別化 選別化 公平待遇 能力開發 活用 基準 過去成果 過去成果 未來貢獻 評估 隨考評者之價值判斷產生個別差異 考評者必須透過訓練以瞭解考核規則與技巧 結果 接受性低 接受性高 影響 互信度低 士氣低落 公開性 絕對機密 評估基準與規則公開 結果回饋 互信度高 士氣提高 1 2目標訂定與績效指標 Specific 明確的 Measurable 可測量的 Attainable 可達成的 Refineable 可修正的 Reasonable 合理的 Time 有時現的 Traceable 可追蹤的 SMART原則 明確目標訂定 1 2目標訂定與績效指標 設定目標 1 設定目標的方法 1 歷史數據與趨勢 2 配合公司方針 3 短 中 長期之預測 4 中長期願景 Vision 5 企業標竿 Benchmarking 2 時間績效 研發時程管理與績效的關係 1 絕對價值 市場商機 2 相對價值 速度競爭 3 指標意義 TimeisMoney 績效指標 1 2目標訂定與績效指標 總經理依據 目標一 手段一 有 提出達成全公司年度目標的手段 經理再依總經理之手段 目標二 手段二 再有 提出達成該部門年度目標的手段 課長再依經理之手段 目標三 手段三 再有 提出該單位達成年度目標的手段 課員們再依課長之手段 目標四 手段四 再有 年度目標 課員提出達成該單位年度目標的手段 公司 個人 1 2目標訂定與績效指標 目標訂定的 對象 決定以事業部或是專案小組 或是個人為對象 將列為評估的對象定義清礎後 才可能設定管理目標與管理項目 1 研發部門2 專案小組3 專業人員個人4 技術部門幕僚人員 Staff 1 3常見組織中績效問題 研發部門的重要性與表現 研發人員的穩定性與成果 與績效評估有密切的關係 組織績效 1 3常見組織中績效問題 下圖說明了什麼 研發在企業流程裡中為非主流 對嗎 研發只與採購與製造有關係 夠嗎 我們需要正確的觀念及作法 ValueChain CS QPQualityPerformance R D 製造 流通 行銷 採購 廠商 研發部門的定位 1 3常見組織中績效問題 下圖說明了什麼 研發在每一個企業流程中都有關係研發外在的表現是依附產品的好壞及附加價值上 ValueChain QPQualityPerformance CS R D 製造 流通 行銷 採購 廠商 研發部門的定位 1 3常見組織中績效問題 研發部門 本身必須深入每一個企業流程 才會使研發的工作完美 當然 我們也可以說每個單位都需要研發與創新 換言之 研發本身是一種創新的型態 因為它能改變資源或賦予資源更高的價值 研發的成果要能為公司及顧客創造價值 要能為市場所接受 1 3常見組織中績效問題 研發部門 不能是一個封閉的單位不能是一個自大的單位不能是技術殖民地的單位 是 品質 的源頭單位是 降低成本 的源頭單位是 上進 的單位是 有創造力 的單位是 公司未來希望 的泉源 1 3常見組織中績效問題 研發部門績效問題 研發人員開發產品無法在當期績效評估中被計入專業技術突破不易被認同或獎勵資深和資淺同仁的貢獻度經常不合理被評估績效評估模式經常是不清楚或模糊評估主管經常無經驗或不瞭解績效評估作業績效評估經常無法達到預期效果 1 3常見組織中績效問題 RD部門存在的矛盾 創造性的產品開發優秀 創新的人 績效如何 製程上的改良務實 改善的人 績效如何 90年代創造性的產品開發製程上的改良美75 25 日25 75 中5 95 低階 21世紀美 日 中又追求什麼呢 1 3常見組織中績效問題 RD部門存在的矛盾 任務不明確 是發展新的產品 還是改善現有的產品 還是兩者都要 沒有相對的獎勵和投資 有高的期望 忙與盲 練習 請寫出您認為公司的績效管理作業最缺乏什麼 試舉三項 一 績效管理的要點 問題及回答 績效管理的要點1 績效評估和組織規模的關係如何 不同組織規模時期不同績效制度 2 績效管理作業如何安排教育訓練 作業程序介紹及實際演練 2 研發績效評估的重點與方法 2 1研發績效的定義2 2研發績效評估的著眼點2 3研發績效評估的方法與重點2 4研發績效評估注意事項 2 1研發績效的定義 一 什麼是研發績效 二 研發績效與一般績效之差異 三 研發績效的定義 四 為什麼需要評估研發績效 2 1研發績效的定義 一 什麼是研發績效 1 研究開發環境 經營者 生產 行銷 策略 外界環境 專案管理 設計環境 開發業務組織人事 管理者 Output Input 研究開發 2 1研發績效的定義 2 研究開發之策略區分 研究開發之策略機能 新產品研發 未來產品的研發 營業支援之研發 生產支援之研發 基礎技術研發 新產品新事業研發 對應技術革新的研發 策略外之研發 技術引導事業發展之研發 新產品 營業支援 生產支援 體質強化 多角化 技術革新 未來產品 技術擴散 策略重點 秘密武器 專案管理 界面管理 生產技術 基礎研究 新事業開發 技術預測 商品預測 技術管理 技術領域 技術策略 創新研發中心 2 1研發績效的定義 3 什麼是研發績效 1 效率 Efficiency Output Input 2 效能 Effectiveness Output Input 3 研發績效 Output Input 研發績效 研發成果 有形 無形 投入研發的資源 人 物 金 研發績效係指以最小的投資求取最大收益 研發績效 效率X效能 2 1研發績效的定義 二 研發績效與一般績效的差異 研發績效 一般績效 持續性長期性評估期間不定有形 無形並重不易衡量多部門活動擴散效果創新價值 即時性短期性固定時段以有形為主易於衡量單一部門小集團改善改善價值 時間特性平衡特性影響特性 2 1研發績效的定義 三 研發績效的定義企業投入人 物 金進行研究開發與創新活動 過程中投入的資源與產出的有形 無形成果的評比 是謂研發績效 人 物 金 產品技術規格 情報 圖面 專利 配方 技術報告 論文 有形 無形 投入 資源 產出 成果 2 1研發績效的定義 四 為什麼需要評估研發績效1 研究開發的重要性愈來愈高 日本研發技術人力成長狀況 2 1研發績效的定義 2 日本研發技術人力以每十年60 的成長速度 其原因為 1 日本企業對創新的熱衷與對現況突破的執著 2 由於市場需求的變化 對應多樣化 個性化的需求的製品開發 3 產品生命週期大幅縮短 必須加速新產品開發 4 製品朝複雜化演進 技術資源需求也朝專門多樣發展 5 PL與智慧財產權的抬頭 必須慎重應付 6 經營層已意識到研發部門為生產體系源流管理上的重要機能部門 7 今後軟體的設計比重愈來愈高 經濟部鼓勵企業成立創新研發中心 廣達 研華 鴻海 2 1研發績效的定義 3 追求經營績效的時代來臨由於研發投資的急速成長 相對的對企業的負擔也跟隨著逐漸提高 因此研發部門的活動成果的良否 會直接影響到企業的經營 因此對研發績效的評估的重要性也愈來愈高 以台灣的環境來說 以中小企業居多 根本上無法如日本企業一樣 大舉投資研究開發活動 充其量也只以投資最小的商品設計為主要項目 既使如此在 型態微薄的獲利情況下 投入研發之風險與負擔相對提高不少 因此如何讓投資效益極大化 則對研發績效的評估將更形重要 2 1研發績效的定義 4 研發績效評估之重要性 1 中小企業資源有限 最有價值投資 2 只准成功不准失敗的經營壓力 3 研發人力資源發展 4 追求附加價值的創意管理 5 軟體所佔比重越來越高 6 系統整合化之發展趨勢 獎優汰劣成長發展永續經營 2 2研發績效評估的著眼點 一 評估的對象 二 績效評估的著眼點 三 研發部門的貢獻指標 2 2研發績效評估的著眼點 一 研發績效的評估對象1 宏觀面 Macro 綜合經營指標部門 事業部 研發總體之績效 配合整體企業發展願景為重點2 微觀面 Micro 部門管理指標專案小組 個人之績效 考慮個體發展績效及團隊活動 以部門整體之績效評估為主 2 2研發績效評估的著眼點 二 研發績效評估的著眼點1 提高研究開發生產力2 對應國際化趨勢 提高競爭力3 透過績效評估 以調整經營資源做最有效分配4 配合經營策略 發揮資源運用之成效 1968 1978 1988 Yen100M 每人 日本1988年 設計技術業務效率化調查 報告 1 2 3 4 5 焦點在人才 2 2研發績效評估的著眼點 三 研發部門的貢獻指標1 研發部門與生產部門之特性差異 Man What Material Method Machine System Operator 作業規範如圖面規格等有明確要求 依已決定的材料作業 固定的設備 工具等 自由度低 有嚴密的標準來規範 Designer 要求規格如企劃書 規格書等要求並不確定 依個人的腦力有所不同 以CAD等非固定的設備 自由度高 無法以嚴密的標準來強制規範 研發部門與生產部門之特性差異 貢獻指標不同 2 2研發績效評估的著眼點 2 Input Output模式 目標 1 方針 目標 2 主題 成果 1 情報 研發業務 資源 2 人 物 資源 3 情報 資源 4 智財 成果 2 價值 資源 1 金 企劃 Input 成果 Output 資源 Input 1 2 2研發績效評估的著眼點 3 貢獻指標 1 有形指標 a 生產力 部門個人b 附加價值率 新產品營業額 直接材料成本c 市場佔有率d 最近三年新開發產品占現在營業額的比例 部門生產力 新產品營業額 總營業額 X 個人生產力 新產品營業額 技術員總人數 X 2 2研發績效評估的著眼點 2 無形指標 a 技術報告數量 部門與個人 b 專利件數與專利授權收入c 經驗傳承d 公司研究開發聲譽 貢獻指標 有形 無形指標 2 3研發績效評估的方法與重點 一 定義對象 二 定義指標項目 三 目標設定 四 績效量化 2 3研發績效評估的方法與重點 一 定義對象決定以事業部或是專案小組 或是個人為對象 將列為評估的對象定義清礎後 才可能設定管理目標與管理項目 1 研發部門 各事業群或整體研發中心 2 專案小組 研發組織以專案分方式進行 3 技術員個人 硬體 軟體 QE 環測等 4 技術部門幕僚人員 Staff 工程中心 2 3研發績效評估的方法與重點 二 定義指標項目依企業本身之策略重點或是以中長期方針為藍圖 選定管理指標項目 特別有某些既存的問題點的改進或是生產力提昇等等改善計劃的結合 1 生產力2 技術力3 貢獻力 策略性重點指標 產業技術領先指標 短期技術突破指標 2 3研發績效評估的方法與重點 三 目標設定 1 目標設定的方法 參考依據 1 歷史數據與趨勢 公司過去或產業資料 2 配合公司方針 策略性規劃 3 短 中 長期之預測 技術預測 4 中長期願景 Vision 企業願景 5 企業標竿 Benchmarking 模範企業標竿目標 2 時間績效 研發時程管理與績效的關係 1 絕對價值 市場商機 2 相對價值 速度競爭 3 指標意義 TimeisMoney 速度就是生命SpeedisLife 2 3研發績效評估的方法與重點 四 績效量化 1 Quality 1 市場品質抱怨數 產品 2 品質評比 事先制定項目 3 功能 賣點 可靠性等2 Cost 1 單價成本比 2 CostDown比率 3 成本達成率3 Delivery 1 新產品數量 2 新產品營收比 3 計劃時程管理 績效 Quality Cost Delivery 專利申請 2 4研發績效評估注意事項 一 運用上的重點 二 績效評估的注意事項 三 比較性指標 四 各類指標項目表 2 4研發績效評估注意事項 一 績效評估的重點 1 選擇適當的管理指標 策略及實際 2 採取複數 多個 管理指標3 採用基準前後一貫化原則4 正確 謹慎運用評價指標5 指標的組合運用 2 4研發績效評估注意事項 二 研發績效評估的注意事項1 研發投入與成果的時間遞延性2 跨部門專案小組的成果分割性3 充份考量研發成果的擴散效果 三 比較性指標1 時序性比較2 企業間比較3 部門間比較4 製品間比較5 專案間比較 90 91 92 93 94 10 20 30 A產品 B產品 平均 營業額 年度 2 4研發績效評估注意事項 綜合管理指標 狀態指標 指標NO 名稱 定義 1 2 3 4 5 6 事業成長率 新產品貢獻率 設計費比率 研究開發費比率 設計部門人員比率 營業額損益分岐點比率 使用方法 使用者 內容 用途 時序性比較 企業間比較 部門間比較 製品間比較 專案間比較 管理者 經營者 狀態指標 效能 效率 生產性指標 評估成長性 評估發展性 評估資源分配 評估資源分配 評估資源分配 評估經營效率 新製品營收總營收 設計部門費用總營收 研究開發費總營收 設計部門人數總從業人數 當年度營收 前年度營收 設計部門總人數 固定費 營收 營收 1 變動比 X 管理者 經營者 狀態指標 效能 效率 生產性指標 評估資源分配 四 指標項目例 2 例如5年間新產品的貢獻率 6 與其說評估研發部門 事實系以整體經營績效為重心 指標參考範例 2 4研發績效評估注意事項 指標NO 名稱 定義 7 設計部門每人生產力 總營收設計部門總人數 8 設計部門每人附加價值 附加價值設計部門總人數 9 設計部門每人接單件數 每年接受委託件數設計技術員人數 10 設計部門每人開發件數 每年新產品開發件數設計技術員人數 11 設計部門每人專利件數 每年專利取得件數設計技術員人數 12 綜合管理指標 生產性指標 時序性比較 企業間比較 部門間比較 製品間比較 專案間比較 管理者 經營者 使用方法 使用者 狀態指標 效能 效率 生產性指標 內容 用途 評估經營效率 評估經營效率 評估設計能力 評估設計能力 評估技術力 7 8 也可只以技術員為分母來評估9 屬於接受委託之型態10 則屬一般量產型態 指標參考範例 2 4研發績效評估注意事項 指標NO 名稱 定義 13 管理幕僚比率 管理幕僚人數設計部門總人數 14 委外設計比率 委外設計工時設計總工時 15 加班率 技術員實際工作工時每年技術員就業工時 16 自行開發比率 自行開發主題設計主題總數 17 訓練經費比率 訓練經費設計部門經費 18 每人工作空間 使用場所空間設計部門總人數 部門管理指標 狀態指標 時序性比較 企業間比較 部門間比較 製品間比較 專案間比較 管理者 經營者 使用方法 使用者 狀態指標 效能 效率 生產性指標 內容 用途 評估管理水準 負荷狀況人員分配 負荷分配 評估業務負荷分配 教育計劃 環境計劃 15 也可以加班時間為評估對象 指標參考範例 2 4研發績效評估注意事項 指標NO 名稱 定義 19 圖面製作工時 技術員工作總工時圖面總張數 20 每件主題完成工時 技術員工作總工時主題數 21 品質成本 品質成本總成本 22 客戶抱怨引起損失金額 客戶抱怨金額總營收 23 CostDown率 實質CostDown金額總成本 24 交期達成率 總圖面遲延數總圖面數量 部門管理指標 生產性指標 25 平均設計工時 總設計工時設計產品數 時序性比較 企業間比較 部門間比較 製品間比較 專案間比較 管理者 經營者 使用方法 使用者 狀態指標 效能 效率 生產性指標 內容 用途 設計效率與能力計劃 設計效率與能力計劃 評估品質水準 評估品質水準 評估成本水準 評估交期水準 評估交期水準 指標參考範例 2 4研發績效評估注意事項 生產力指標 經營層 部門主管 TPM 營業額 貢獻利益 市場導入商品數 部品共通化 標準化比率 圖面變更率 圖面變更損失 專利申請件數 新製品開發期間 新製品開發成熟期間 圖面張數 工時 顯示開發實績之經營指標 顯示開發體質強度之指標 備註 研究開發的生產力管理指標 I TPM TotalMaintenanceProductive 全面生產維護 生產力指標範例 2 4研發績效評估注意事項 生產力指標 經營層 部門主管 TPM Trouble件數變化 品質變化 圖面正確率變化 模具正確率變化 服務費用 顧客滿意度 不滿意度 組立工時 每台修理工時 掌握開發進度之管理指標 顯示顧客滿意度之指標 備註 研究開發的生產力管理指標 II 生產力指標範例 練習 請寫出您認為那些管理及生產力指標最符合現在公司的運作 試舉之 二 研發績效評估的重點與方法 問題及回答 研發績效評估的重點與方法1 研發績效評估和專利作業的關係如何 相互結合且獎勵並列給予 2 研發績效評估作業無法量化事項為何 團隊合作精神 人際關係 3 績效改善的方法與流程 3 1績效改善的方法3 2績效改善的工具運用3 3不適任員工的輔導與處理要領 3 1績效改善的方法 績效 問題 的定義 A 問題 發生偏離 應當表現績效 的現象 DeviationFormShould B 問題 事實 現狀 和設定目標有差距稱之為問題 應當表現績效 改變 應當表現績效 偏離 現在 過去 實際表現績效 理性問題分析與解決 3 1績效改善的方法 績效問題解決的五個階段 確認問題 分析原因 設定目標 解決方案與執行 衡量追蹤及控制 步驟 一 二 三 四 五 績效問題 理性問題分析與解決 3 2績效改善的工具運用 確認問題的手法 確認問題 澄清 將問題收斂精簡的重述 將紀錄縮減至明確的範圍 收歛分析原因的手法 分析原因 利用魚骨圖 特性要因圖 以實際事例和數據為基礎 依個人 依序列舉出重要績效改善項目設定目標的手法 設定目標 描述在改善後的理想狀況 包括定量化及定性化的狀態 一個敘述清楚的問題即是解決問題的一半 問題確認清楚 3 2績效改善的工具運用 解決方案的手法 解決方案與執行 選擇出目前認為最有效可行的方案衡量 追蹤及控制 績效改善 有效 無效 給予激勵累積成果 提高績效水準 有效改善記錄留存 再給予明確警示說明 明確記錄績效無改善 最後通告現期改善 送交人資 事 單位處理 3 3不適任員工的輔導與處理要領 問題員工之溝通 及早了解與發現問題 搜集資料 主管明白表達員工的問題 數據明確 主管深入了解 真誠關懷討論解決方式並願協助解決讓員工獲得改善與成功的經驗在雙方同意的方式和時間去展開 3 3不適任員工的輔導與處理要領 問題之資深同仁 工作瓶頸的形成原因個人對企業之價值探討縱深與橫向發展職等晉升與年資問題薪資 年資與個人價值調整同仁正確的定位 能力 意願 3 3不適任員工的輔導與處理要領 面對新世代的員工 主管面對著是 新 新 新 人類 絕對是不相同的思考規則 新世代 也代表新世代的環境 更巨大的變化傳統績效管理的法則一定要修正合乎時代趨勢主管的挑戰 不適任員工的處置 EVOLVED 蛻變自己 3 3不適任員工的輔導與處理要領 責備同仁的方式 擇定責備方式 公開或隱密式 同仁個性舉出問題與討論解答調整工作目標重新激勵 面對挑戰觀察結果 問題及回答 績效改善的方法與流程 不適任員工的輔導與處理要領 經驗分享 4 面談 溝通與人員激勵技巧 4 1溝通與激勵技巧4 2人員面談的要領4 3跨部門溝通的注意事項 4 1溝通與激勵技巧 溝通的意義與目的 定義 為達到目標 利用人際的或非人際的通路 媒介 表達某種有意地互換想法 意見 資訊 指令等 為之溝通意義 在透過人與人之間意見 理念與資訊相互傳達的過程 達成彼此充分理解 與交換資訊 和分享資訊的目的 組織溝通的目的 達成組織目標 組織溝通的功能 組織 資訊交換 觀念 態度 說服 評估 決策 溝通是訊息傳送者與接受者間 交換資訊並瞭解資訊的過程 4 1溝通與激勵技巧 發源者 訊息 資訊 媒體 通路 受訊者 回饋 有意圖的 互換的 訊息內容 通路 人際 非人際的 媒介 符號 達成組織目標 Dialogue 高階 中階 低階 管理者溝通主題 願景 理念策略 目標 計劃 工作方法 溝通的內涵 溝通的基本要素 4 1溝通與激勵技巧 溝通的種類與方式 種類 自我溝通 人際溝通 小團體溝通 組織溝通 公眾演說 大眾傳播 方式 非語文 表情 沈重 誠懇 姿態 輕鬆 正式 聲調 溫和 嚴肅 衣飾 明亮 灰暗 環境 情境的氣氛 距離 距離感 空間 位置安排 時間 好的時段 人多則愈要正式 透過溝通 非語文 方式充分有效的來溝通 在有形語文的溝通傳遞中透過非語文 方式 的加乘 使溝通達到 成功 的境界 4 1溝通與激勵技巧 一般溝通注意的事項 溝通要站在相等且尋求共識的立場來進行 部屬與主管的溝通 溝通時經常 說 的多 聽得少 自我發表意見 溝通時通常給對方很多的 假定 溝通的態度決定是否能成功的 溝通 語文只占35 非語文占65 溝通時經常假定對方是理性 而忽略自己的情緒 溝通應有充分的準備 溝通重點在 有效 無效 而不是 對 錯 溝通是在為對方 想 才能有成功的 溝通 達到最大的功效 一件事的內容和怎麼說是一樣的重要 一件事的內容和用什麼形式表達是一樣的重要 麥克拉瑟 4 1溝通與激勵技巧 研發人員溝通注意事項 溝通要站在相等且尋求共識的立場來進行 部屬與主管的溝通 溝通時經常 說 的多 聽得少 自我發表意見 溝通時通常給對方很多的 假定 溝通的態度決定是否能成功的 溝通 語文只占35 非語文占65 溝通時經常假定對方是理性 而忽略自己的情緒 溝通應有充分的準備 溝通重點在 有效 無效 而不是 對 錯 溝通是在為對方 想 才能有成功的 溝通 達到最大的功效 一件事的內容和怎麼說是一樣的重要 一件事的內容和用什麼形式表達是一樣的重要 麥克拉瑟 4 1溝通與激勵技巧 聆聽技巧 圓滿溝通成功的關鍵 LADDER法則 L LOOK注視對方 表示尊重 A ASK適時問問題 表示有興趣及了解 D Don tinterrupt不打岔 D Don tchange不要改變主題 E Emotion有情感的 R Response有回應的INNERVIEW親蜜開誠的會談 4 1溝通與激勵技巧 是一種內在或外在的力量 可令人產生熱忱與持續為完成特定目標所採取一連串的行動 內容理論 過程理論 增強理論 激起 發動或引發動機行為的因素 激起行為因素及行為模式過程 方向或選擇 增加重複所希望行為的可能性 減少不希望行為的可能性因素 藉滿足個人對於金錢 地位及成就等的需要予以激勵 藉澄外清個人對工作投入 績效要求及獎酬的察覺予以激勵 藉獎酬所希望行為予以激勵 激勵 激勵 4 1溝通與激勵技巧 報酬是激勵的手段 內在報酬 員工本身內在的滿足感即是成就感 自我實現 外在報酬 是物質的滿足感例調薪 獎金等金錢報酬 激勵方式 組織面 個人面 首先做好基本的激勵 外在 公司福利 保險滿足員工需求 內在 以組織成員為榮得成就感 增強效果 因個人不同而有不同的激勵方式 激勵 Motivation 意義及理論 4 1研發人員的溝通與激勵技巧 1 外在報酬會抵消內在報酬效果 使人重視 報酬 而非人達成的 工作 產生 目標轉移 的現象 2 外在報酬為暫時性 再加上員工多為健忘的 很快會忘記外在報酬帶來的激勵效果 3 外在報酬假設人是被低層次需求所驅使 也會導引員工停留在低層次的需求 使組織員工的成長受到限制 並使組織文化喪失活力 4 組織是複雜的 往往不是單一的激勵方案可以滿足所有員工的需求 5 激勵的迷思 激勵會帶給 組織 競爭的氣氛 而非 合作 的關係 重視激勵的有效性 激勵活動之要點 4 1溝通與激勵技巧 常見激勵的方法 1 獎金 2 昇遷 3 表揚 4 慰勞 5 職務調整 6 其他 股票 4 1溝通與激勵技巧 設法去瞭解每一位部屬 關心並注意部屬近況 瞭解部屬的興趣及激勵的誘因 分析部屬的優缺並找機會讓其發揮專長 當部屬表現良好時 除正式表揚外應立即給予稱讚 激勵 時常告訴你的同事 上司及其他的部門的人 你領導的團麼優秀 確認成員得到應得的報償 寧願多給一點 早給一點 將自己的工作多授權給部屬去做 儘可能讓你的部屬參與決策 鼓勵部屬勇於提出能改善工作的建議 與部屬分享資訊 知識成長 讓部屬參與預算的編列與控制 部屬有困難時務必挺身協助 敏銳觸角 激勵的因子 EMPOWERMENT賦權 一分鐘激勵 4 1溝通與激勵技巧 激發部屬狂熱的五步驟 1 與部屬面對面 定義目標 2 共同完成行動計劃 3 設定細項的截止期限 4 點出工