绩效考核_移动公司绩效管理培训

XXXX移动公司绩效管理 2 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 3 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 4 项目背景 XXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司 进行人力资源管理系统提升项目 其中包括职等 薪酬和绩效管理系统 本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计 侧重传授理念和方法 5 培训目的 此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即 公司中层管理人员 分公司人力资源部因此 希望通过此次培训 达到如下目的 了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 6 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 7 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划 使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望 从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况 提高员工绩效提高员工士气和动力 增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 8 绩效管理理念综述 9 XXXXXX绩效管理系统 三个步骤 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 10 XXXXXX绩效管理系统 两份表格 表格一 企业经营业绩计划和评估表 表格二 员工绩效计划和评估表 11 步骤一 绩效计划及目标设定 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 12 绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定 是指对各级绩效期望进行确认和讨论 并获得他 她的积极参与以达到其绩效目标的过程 高效的绩效管理系统中包括公司整体 部门和个人 三个层面缺一不可 因此 这三个层面都需要进行绩效计划 绩效计划及目标设定 概述 设定员工绩效计划及目标 确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标 设定省公司的绩效计划及目标 设定分公司绩效计划及目标 设定部门 县营业部绩效计划及目标 企业经营绩效计划 员工绩效计划 13 绩效计划及目标设定 三个载体 I 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标 是对工作效果最直接的衡量方式II 工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定 员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式 是对工作职责范围内的一些相对长期性 过程性 辅助性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III 能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标 完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要 并根据此设定能力发展具体实施方案 跟踪评估能力发展落实情况 绩效计划的目的在于设定合理的目标 因此 对与员工绩效计划和目标设定 此处引入以下三个载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 14 关键绩效指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出 基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果 而非全部操作过程由主管经理设定 并经员工认同 共同点 工作目标设定 定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 不同点 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作 KPI与GS相互结合 实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准 绩效计划及目标设定 三个载体 关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点 15 步骤二 绩效指导和强化 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 16 既定绩效目标 日常工作 经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导 XXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况 并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划 完成 绩效指导及强化 概述 17 绩效指导及强化 两种方式 绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合 激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时 可以采用以下两种方式 I 经常性指导和反馈 即提供鼓励 方向 指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II 定期召开绩效回顾会议 即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况 期间遇到的问题 以及需要提高的能力 经常性指导 员工日常工作 定期绩效回顾会议 18 经常性指导的意义在于 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确 省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间 同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为 鼓励型 对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议 以促动更好的效果 方向引导型 对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引 具体指示性 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工 常常需要给予较具体指示型的指导 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况 开展工作 解决问题 下一道工序 发现问题 绩效指导及强化 I 经常性指导 19 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么 当有几种方法时 开诚布公地讨论每种方法的利弊 尽量多地采用下属人员本人提出的方案 确认双方都理解了将要采取的方法及步骤 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间 以让下属人员感觉到你始终关注他 她这方面的改进情况 绩效指导及强化 I 经常性指导 20 定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划 其中不可缺少的是收集相关数据 具体步骤如下 启动数据收集程序 数据收集的角色分配 召开回顾会议 收集工作目标完成效果评价 收集关键绩效指标相关数据 人力资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知 对数据收集提出具体要求 于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核 然后由人力资源部门汇总 人力资源部门负责组织数据收集并汇总 职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 保证数据的真实可靠 最后将审定后数据报人力资源部门 根据关键绩效指标体系中确定的数据来源 人力资源部向相关部门收集数据 整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式 行为 能力方面的信息 判断年终完成绩效计划的可能性 对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估 人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析 并对个人的绩效完成情况作出阶段性评估结论 上下级人员间召开定期回顾会议 绩效指导及强化 II 定期回顾 21 绩效指导及强化 II 定期回顾 以下是定期回顾时 收集关键绩效指标数据的示例 22 定期回顾时 还应该针对绩效计划中设定的工作目标 通过个人与其直接领导的一对一讨论 回顾个人在过去一个阶段的工作表现 并对应年初所设定的目标进行对照 形成评估结论与进一步发展方向 由于公司业务发展计划的变更 组织结构的调整 市场外部环境的重大变化 或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素 绩效目标确实难以完成 需要调整的 被评估者可以向评估者提出书面申请 由人力资源部门组织有关职能部门重新审定 并经高层管理者批准后 进行适当调整 未获批准的 仍以原指标为准 绩效指导及强化 II 定期回顾 23 步骤三 绩效评估及回报 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 24 绩效评估及回报 概述 进行年终评估与考核 将考核结果与回报挂钩 XXXXXX绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报 该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估 对已完成的结果给于相应的分数或给予排序 根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程 制定员工发展目标 人力资源部门牵头组织 各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据 问卷调查 个别谈话 征求客户意见 调阅有关数据等形式 与薪酬挂靠非薪酬回报 跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向 25 绩效评估及回报 绩效评估 绩效评估流程及方式 26 绩效评估及回报 绩效评估 绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估 即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果分成四等 即 优秀中等合格不合格 注 各等权重以执行时的具体数据为准 27 绩效不佳者15 25 失败者5 10 表现尚可25 40 中坚力量25 30 表现尚可25 40 最佳者10 15 中坚力量25 30 能力和潜力 高 中 低 中 高 低 绩效现状 绩效评估及回报 绩效评估 根据绩效评估的结果 对员工的绩效表现现状了然于胸 同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力 28 在年度考核结束后 应及时将结果反馈给员工 在其没有异议的情况下 再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩 对于员工而言 回报的手段可以多种多样 激励性薪酬 例如绩效加薪 年终奖金职业发展机会 轮岗 培训 其他回报形式物质回报 职位的提升 特批假期 实物奖品 国内外的考察学习 旅游赠券等精神回报 荣誉称号 赋于挑战性的职责 参与重要而有意义的工作 在设定目标和制定决策时的影响力等 绩效评估及回报 绩效回报 29 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 30 关键绩效管理指标体系实施框架 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下 同时又是自下而上的过程 从公司的战略开始层层分解 将公司的整体绩效指标落实到每个员工 而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中 企业经营绩效计划是自上而下的 31 关键绩效管理指标实施体系框架 公司战略 公司绩效指标 部门关键绩效指标 员工绩效计划 关键绩效指标 工作目标 能力发展计划 第一步 由XXXXXX 香港 公司确定 第三步 由公司绩效管理小组指导 各部门上下级之间共同确定 第二步 由省公司绩效管理小组牵头 各个部门共同参与确定 在关键绩效管理指标实施框架中 可以分成三个步骤 即从在公司战略基础上确定公司绩效目标 将公司绩效指标分解到部门关键绩效指标 将部门关键绩效指标分解到员工个人绩效计划 32 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 33 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法 其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明 到2000年为止 财富前1000家公司中40 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 34 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发 从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标 35 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点即 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品开发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率定性 客户满意度 时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 客户满意度 员工培训成本和次数 36 平衡计分卡 财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 对于上市公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 37 财务类指标的选择取决于企业的生命周期以及战略目标中对于财务绩效的主要要求 38 平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这引起方面下功夫 提高服务质量 保证服务水平 降低定价等 从顾客的角度给自己设定指标 就能够保证企业的工作满足客户的需求 客户类指标和财务类指标同样具有特点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 39 企业必须充分思考目标客户的价值取向 才能实现客户类指标并最终获得财务方面的收益 获得收益 40 平衡计分卡 内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果 是紧密结合不同部门或职位职责 体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 41 在设定内部营运类指标时 应该从日常营运流程 创新改进流程和管理支持流程三方面分析 内部营运流程 价值链 42 平衡计分卡 学习发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考 我们能否持续提升并创造价值 企业必须不断的成长包括人力资源 产品线 技术 能力等方面的进步 还必须有自我成长的能力即学习的能力 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力 学习能力 衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化 是否培养和维持了组织中的人员竞争力 通过设定学习发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标 同时能够指点企业如何实现未来的成功学习发展类指标和内部营运类指标一样 对企业未来的成功有指导作用 因此同属于 领先 指标 43 学习发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力 员工 信息系统和组织 贯穿于工作流程的始终 44 因此 平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集 平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的 网络 网络的指标之间存在某种 因果 关系 而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释 财务 客户 内部营运 学习和发展 向目标客户传递具有本企业特色的价值 赢得客户的高度满意度 如果我们建立这样的一种环境 合理设计岗位及营运流程 以使我们的员工致力于创造价值的活动 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格 服务及时为客户提供支持 老客户保留 新客户增加 客户满意度 收入增长 因此获得更长久的客户关系 最终实现我们希望的收入增长 因 与 果 45 财务 客户 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化 与客户加强沟通 满足他们特定的需求 以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持 老客户保留 新客户增加 客户满意度 收入增长 平衡记分卡对组织战略的形象诠释 根基 树干 树叶 果实 46 平衡计分卡改变了传统的绩效指标分解方式 47 更重要的是 平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具 平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康和组织发展健康 具体而言 平衡计分卡具有以下优点 按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力 致力于实现组织的战略目标平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时 也更加关注内部流程 提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会 使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略 并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略 将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题 重新定位公司战略 修正公司的内部管理流程 更加关注员工和内部管理体制等等 48 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 49 总揽 根据提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤 本部分将具体的操作环节详细列明 各公司可以按照提供的方法 参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况 进行实施 50 1 成立绩效管理小组 建议各公司由人力资源部牵头 邀请战略部门 计划部门 财务部门以及信息技术部门 具体职责部门名称依据各单位的具体情况而定 组成绩效管理小组 除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为 明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立 牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责 岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解 分解战略目标 确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 51 2 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作 有必要在事前制订实施的时间安排计划 保证实施的顺利进行 作为牵头组织者 人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作 监控实施工作按时间计划进度进行 示例 52 3 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责 找出适合的关键绩效指标考虑到各单位目前的管理体系现状的不同 收集信息的方法和渠道可以多种多样 各单位可根据实际情况进行选择 现有资料 包括部门职责 业务流程文档 报表高层访谈 了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈 向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集 最终应达到以下目标 明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望 本部门对目前业务的考核期望 其他部门对该部门的考核期望 53 4 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息 绩效管理小组成员共同工作 形成关键绩效指标体系 按照以下八个步骤进行工作 形成以部门为单位的关键绩效指标体系 54 4 1明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标 因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXXXXX香港公司的子公司而言 公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 55 4 1明确公司战略和发展目标 以公司为例 2002年工作的总体思路为 以邓小平理论和江泽民书记 三个代表 重要思想为指导 突出服务与业务领先的战略重点 坚持以效益为目的 以市场为中心 以客户满意为宗旨 以改革创新为动力 打造优势网络 提供优质服务 加速业务发展 强化企业管理 提高队伍素质 增强企业核心竞争力 推进XXXXXX持续 快速 健康发展 主要奋斗目标 完成运营收入58亿 净利润12 5亿 网上净增计费移动电话客户155万 客户满意度达到80 平均长途来话接通率达到64 以上 无线接通率达到99 8 以上简略 56 4 2找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后 应该针对不同的 关键利益相关方 找出实现目标的关键成功因素 对于客户而言 关键利益相关方 关键成功因素 主要需求 客户 网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前 态度 专业知识 售后 反应速度 解决效果 卓越品牌知晓度社会形象 保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传 可能涉及的指标类型 客户类内部营运类 57 4 2找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言 关键利益相关方 关键成功因素 上级公司 主要需求 员工 健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意 精神需求 职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求 薪酬福利 加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平 建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系 可能涉及的指标类型 财务类客户类学习发展类 内部营运类学习发展类 58 4 3确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现 整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体 而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求 流程可以分成几个层次 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤 通过这个步骤 可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响 乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色 而且 这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系 59 4 3确定关键成功因素与主要流程之间的联系 以公司为例 经过了解和分析 与关键成功因素相关的主要增值活动 包括业务流程和管理支持流程如下 60 4 3确定关键成功因素与主要流程之间的联系 进一步 我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系 以下为部分主要流程的示例 新产品设计 市场营销 采购管理 财务类 客户类 内部营运类 学习发展类 招聘管理 预算管理 行政管理 61 4 4确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说 流程由三部分组成 投入 过程和结果 而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果 因此要想让流程合理 高效并达到目的 除了对其结果进行控制之外 还需要对其过程中的所历经的时间 所花费的成本 所可能产生的风险进行控制 才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现 因此 在对各主要业务流程进行分析时 主要应该从时间 成本 风险 结果四方面 考虑是否需要对这些因素进行控制 62 4 4确定各主要业务流程的关键控制要点 以公司为例 各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下 63 4 5形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析 对相关的控制要点 我们可以设定初步的绩效指标 64 1 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接的责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可实施 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4 该指标是否可信 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 4 6对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试 对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰 筛选出最合适的指标 5 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 6 该指标是否可低成本获取 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量 7 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 指标承担者是否清楚企业的战略目标 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8 该指标是否与整体绩效指标体系一致 该指标和组织中上一层的指标相联系吗 该指标和组织中下一层的指标相联系吗 65 4 6对绩效指标进行测试和修正 新产品设计 市场营销 采购管理 时间 成本 风险 结果 招聘管理 预算管理 新业务开发按时完成率 新业务开发平均成本 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 营销费用预算达成率 市场营销报告的质量 采购成本预算达成率 平均发票错误数 采购质量问题发生次数 年度大学生招聘按时完成率 招聘费用预算达成率 用人单位对招聘人员符合要求的满意度 预算编制按时完成率 公司整体预算达成率 行政管理 重点任务物资保证按时完成率 食堂管理费用预算达成率 员工对后勤管理的满意度 未按照预算流程进行控制的次数 无法低成本获得 不可衡量 例如 经过测试 以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标 66 4 7确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理 我们得出了符合要求的关键绩效指标 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则 将形成的关键绩效指标进行整理 财务类 内部营运类 学习发展类 客户类 外 内 过程 结果 成本 风险 结果 时间 结果 结果 时间 结果 67 4 7确定关键绩效指标体系 最后 将这些关键绩效指标以部门为单位 形成关键绩效指标矩阵表 示例如下 68 4 8改进相关管理流程 重新审定公司战略 7 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中 我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题 例如 战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此 通过这个过程的分析和认识 企业可以对相关的内部流程进行规范 并且也可以重新认识一下自身的战略定位 以及当年的发展目标是否符合实际情况 对战略进行重新设定 69 5 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后 绩效管理小组可以对照部门的主要职责 对部门层级的关键绩效指标体系进行标注 分成两个部分 即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标 形成初稿后 为了保证指标分解和建立的合理性 初稿应交给各相关部门进行沟通 主要针对以下方面向各相关部门征询意见 以便增加 减少或修改指标 指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本 70 6 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后 绩效管理小组可以对初稿进行相应修改 并进行最后的整理 汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例 综合部关键绩效指标体系 71 7 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后 应该加强新系统的沟通 对公司管理人员将本体系的原理和方法进行培训 并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通 以让员工理解新系统的方法和结果 由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系 为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此 绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤 为各级员工进行绩效计划 设定合理的考核内容提供了基础 72 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素一 公司的战略目标清晰明了 且能够层层分解至部门 工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 73 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素二 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 主要包括 全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 74 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素三 成熟的组织和有效的沟通 主要包括 公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定 在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力 以使信息收集准确 实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育 可利用各种不同沟通渠道 如定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各级管理人员知晓公司的远景 战略 目标与绩效衡量指标 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 75 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 76 从香港公司下达的绩效指标开始 根据2002年香港公司下达的对省公司的绩效考核指标 我们确定了省公司绩效指标分解的源头 77 首先 我们以香港公司下达的财务类指标进行分解 净利润 EBITDA EVA 收入GDP比 EBITDA收入率 总收入资产率 净坏账率 运营收入 财务类 主要运营收入 其他运营收入 成本及费用 成本 销售费用 管理费用 财务费用 语音业务收入 新业务收入 预付费收入 后付费收入 月租费收入 通话费收入 新业务收入占总收入比率 各类费用预算达成率 分解指标 考核指标 第一步 确定财务类指标 78 然后将财务类指标继续进行分解 成为客户类指标 第二步 确定客户类指标 预付费收入 月租费收入 通话费收入 新业务收入占总收入比率 净增用户数 客户满意度改善程度 预付费用户净增数 签约用户净增数 MOU 短信流量 净增全球呼用户数 净增移动秘书用户数 净增专项接入用户数 净增GPRS用户数 ARPU 大客户净增数 高价值客户净增数 分解指标 考核指标 市场占有率 离网率 企业品牌知晓度 各类新业务客户知晓度 各类新业务用户净增数 客户类 客户满意度领先程度 79 将客户类指标归纳为以下几类 考虑影响以下几类指标的因素以及其涉及的主要流程乃至部门 按照部门分别设定其主要的内部营运类指标 净增用户数各类新业务用户净增数大客户净增数高价值客户净增数离网率客户满意度MOUARPU市场占有率企业品牌知晓度各类新业务客户知晓度详细分解请见按照部门建立的关键绩效指标体系 Excel表格 第三步 确定内部营运类指标 80 挖掘影响内部营运指标好坏的根源可以总结出影响内部营运的学习发展类指标 第四步 确定学习发展类指标 学习和发展类 每员工服务客户数 员工满意度 部门协作满意度 组织有效 内部流程规范程度 关键员工流失率 人均培训时间 管理系统有效 员工工作有效 每员工带来的利润 分解指标 考核指标 81 XXXXXX 公司分部门建立的关键绩效指标体系 示例 客户服务部 客户类 内部营运类 财务类 学习发展类 82 培训主要内容 项目背景和培训目的第一部分 XXXXXX绩效管理系统概述第二部分 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分 XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析 83 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后 我们需要将对各指标进行进一步分解 落实到各岗位 保证指标的最终实现 因此 如何有效地设定各职等 各岗位员工绩效计划十分重要 绩效计划及目标设定 绩效指导和强化 绩效评估及回报 员工和经理相互承担责任 中移绩效管理系统 84 在这一过程中 需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中 参与的相关方包括 组织者 公司人力资源部和各部门综合管理岗 或绩效管理岗 评估者 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者 各部门员工即直接下级监督者 评估者的直接领导 组织者 评估者 被评估者 技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 全员参与 相互作用 85 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核 而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流 而不是 下达命令 或 接受任务 结果必须是双方认可的 而不是 强人所难 或 一厢情愿 部门的职责 使命和任务 员工绩效计划书 绩效计划讨论 86 在讨论中沟通技巧必不可少 首先强调员工参与绩效计划的重要性 告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人 介绍绩效计划的内容 关键绩效指标 工作目标和能力发展计划 帮助员工理解绩效计划强调了 要干什么 和 怎么干 的联系 在向下一步进展前 先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容 以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论 引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系 这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 她对目标的投入 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心 以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺 征求员工的意见 在整个讨论过程中 自始至终征求员工的看法 寻求对完成目标的意见 创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法 想办法解决员工对完成目标的担忧 并确认员工是否已清楚了解目标 共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助 员工对完成自己工作所需的资源和及协助 员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间 确认最后的目标 让员工重新整理一下双方讨论后的目标 这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会 同时让员工认识到这是员工本人的职责 重申您对员工达到目标的信心 结束讨论 绩效计划沟通 宝典 87 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言 实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下 员工绩效计划实施流程 88 1 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时 考虑到各岗位所应该承担的角色 避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上 但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果 最终造成指标形同虚设 而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此 在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责 并将主要职责填写在员工绩效计划中的 岗位主要职责 一栏中然后 人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工 为设定关键绩效指标和工作目标提供基础 89 2 选择 分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系 详见附表 体现了公司指标在各相关部门的分解 该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础 其主要包含了两个部分 A 部门层级的关键绩效指标 标注为红色 B 部门内部的关键绩效指标 未标注为红色 示例 综合部关键绩效指标体系 90 2 选择 分解或设定员工关键绩效指标 主要原则 对各部门而言 应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上 由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系 我们对照该关键绩效指标体系为员工选择 分解或设定关键绩效指标一般而言 部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理 而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工 但请注意 并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标 需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择 分解或设定员工的关键绩效指标过程中 应该遵循以下原则 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作 促使管理者集中注意力 为工作有限排序 91 2 选择 分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施 建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础 为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标 由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标 因此 对于部门经理 从部门关键绩效指标体系中选择A 即部门层级的关键绩效指标对于部门内部其他员工 应该对照各岗位的关键职责选择 分解 或设定关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责完全相关 则选择B 部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关 则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括 可以进行另行设定关键绩效指标请注意 各级管理者在为下属员工选择 分解或设定员工关键绩效指标时 应该抓住重点 针对关键环节或薄弱环节设定指标 切忌面面俱到 指标过多 92 2 选择 分解或设定员工关键绩效指标 实施流程 职位说明书 部门关键绩效指标体系 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系 判断是否相关 指标是否需要继续分解或重新设定 该指标待选 结合员工的主要职责分解或设定指标 初步确定指标 和下级员工讨论该初步确定的指标 是 否 是 否 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工关键绩效指标 确认6个左右的关键绩效指标 增加 减少或修改指标 公司整体战略和经营目标 上报部门经理审批 93 工作目标设定的意义 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则 SMART 具体的 Specific 具体的绩效或成果可衡量的 Measurable 质量 数量 时间的及时性 费用互相认可的 Agreed upon 上级和下属均认可所设定的目标实际可行的 Realistic 具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关 Tie to business 对企业的成功紧密相关 3 员工工作目标设定 主要原则 94 员工工作目标 C 和部门内部的关键绩效指标 B 以及部门层级的关键绩效指标 A 之间的关系是一种协力的共同作用的关系 即员工通过日常工作中完成每个工作目标 达成部门内部的某个关键绩效指标 从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标 3 员工工作目标设定 因此 对于部门内部不同层级的员工 其绩效计划可以由不同的项目组成 A I 部门经理 C II 部门内部主管或部分关键岗位 B C III 部门基层员工 C 95 3 员工工作目标设定 实施流程 职位说明书 人力资源部 各部门员工 直接上级 各部门员工 直接下级 人力资源部审查是否合理 确认选择的员工工作目标 逐条分析被评估岗位主要职责 是否能够找到关键绩效指标 形成关键绩效指标 详见前面的步骤 是 分析达成职责 或指标 的关键成功因素 否 运用SMART原则形成初步工作目标 讨论初步的工作目标 修改并确定6项之内工作目标 上交部门领导确认工作目标 96 工作目标设定的示例 制定继任计划 在2002年底 对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程 在年内至少举行10种不同类型的培训课程 并达到90 的满意度 及时递交审计报告 在对部门进行审计后一周内递交审计报告 以下以综合部主任为例 其工作目标设定如下 3 员工工作目标设定 示例 97 4 确定权重 关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工 其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同 一般而言 对于职级高的职位和主要业务部门的职位 其关键绩效指标的权重大于工作目标设定 对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位 其工作目标设定大于关键绩效指标权重 组合的基本建议如下 注 此处给出的仅为中移绩效管理方案的设计 实际数据以执行时的具体数据为准 98 4 确定权重 关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间 也存在不同的权重 确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100 单个指标或目标的权重最小不能小于5 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异 避免出现平均分配权重比例的状况 一般而言 对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 又兼顾每个岗位的独特性 99 4 确定权重 实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性 设定权重的步骤和流程应为 根据被评估人的工作职责 可控程度以及工作时间分配的特点 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例 然后依此比较 其他指标或目标权重递减 具体权重的分配 可以由评估双方进行沟通确定 也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重 然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值 以此作为各指标或目标最后的权重比例 100 5 确定目标值和挑战值 主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标 在员工进行绩效计划时都需要设定目标值 即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准 通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现 目标值的确定 可根据批准的年度计划 财务预算及岗位工作计划 由相关部门提出 上级领导最终审核确定 目标值的设定 侧重考虑可达到性 如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平 确定目标值时 可以采用以下方法 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平 并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标 技术指标 监管指标 国际指标 确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值 保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点 服务于公司关键经营目标的实现 101 5 确定目标值和挑战值 主要原则 对于关键绩效指标而言 还存在挑战值的设定 即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时 要在目标值的基础上 考虑实