薪酬管理_年底企业薪酬设计中的难点与解决方案

年底企业薪酬设计中的难点与解决方案 讲师 崔翔博士 工资管理目的 最佳人力确保 劳资关系和谐 企业均衡发展 能吸引来能留得住 短期成本长期成本 纠纷根源利益冲突 薪酬体系设计的目的 企业战略企业文化人力资源管理 工资体系工资结构工资支付 工资定位绝对水平相对水平 工资策略调整依据调整技术 企业效益团队士气人工成本 薪资体系设计的基本流程 整体薪资管理体系 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展 晋升机会能力提高职业安全 薪酬的构成要素 薪酬的构成要素 薪酬体系设计原则 理念 工资体系 级别结构 岗位价值 评估 岗位分析 岗位描述 制定薪酬策略 公司如何支付薪酬哲学 公司支付什么 为什么要支付 薪酬支付体系 年功报酬价值观 职位报酬价值观 该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52 能力报酬价值观 绩效报酬价值观 薪酬体系设计思路 3P M 职位 POSITION 绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 薪酬体系设计的考量要素 工资体系设计时 应本着以下的设计思路 1 工资以基本工资 底薪 固定工资 效益工资 浮动工资 奖金及职务 工龄 学历等综合因素组成 2 福利分国家规定及公司内部设计两部分组成 更多地考虑激励要素 3 工资结构由工资级别 每个级别分数个档次组成 注重等级 薪幅 间距 薪点 能鼓励员工逐步晋升 持续发展 4 高层 中层 基层定出薪酬相差的工资比例 5 福利以基本工资为基数进行计算 6 奖金的分配应考虑到工作环境 工作态度 工作业绩 工作量 工作能力等多方面加权形式考核后发放 7 对员工的福利考虑按政府要求的规范化执行 给员工支付相关福利 薪酬体系设计的考量要素 8 根据不同的工种 职务 贡献设置一些奖项 9 工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来控制 10 集团公司控制子公司的工资总额但具体操作由子公司负责 但是明确审核和备案的流程 11 设立 薪酬管理委员会 定期研讨工资体系和工资管理制度升级 制定基薪和浮动工资的百分比 奖金发放等问题 参加范围可以广泛些 邀请工会领导参与 12 每年薪资调整根据工作评价 市场行情 薪资市场调查 通货膨胀率 公司工作重点 政策倾斜 绩效评估结果 公司利润等多种因素决定 13 对优秀员工 核心岗位有一定的奖励措施和薪幅浮动 14 突出专业化 贡献度与工资的挂钩 例如奖金应按销售额提取一定比例 15 建议尽快使用专业的薪酬管理薪资软件 16 在以货币支付的基础上可适当考虑非货币因素 如加薪的同时提供进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化 薪酬体系设计的考量要素 17 对于公司优秀人才和骨干力量 可采取提供商业保险 补充养老保险 企业年金 年底分红 延期支付 宽带等措施 18 定期调整薪酬水平 使员工薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力 19 重新审视薪酬激励 进行结构性调整 例如 员工个人的薪酬要与个人的业绩 岗位的价值以及部门的整体相挂钩 加大薪酬中的变动部分 结合考核结果设定浮动工资水平 20 在每个层级内设置多层薪酬 21 增大薪酬调整频率 22 激励重视长短结合 大小结合 物质与精神激励结合 23 对员工进行公司薪酬制度的培训 公开考核激励方法 24 强化内部竞争和淘汰机制 25 增加管理人员控制下属奖金留存和发放的权限 26 对部门经理的 小金库 予以立法 明确责任和管理细则 1 科学化 规范化管理的原则2 激励性的原则3 对内具有公平性原则4 经济性和实用性原则5 对外具有竞争性原则6 以工作绩效为考评重点的原则7 重视时效性原则8 重视员工反馈原则9 保密的原则10 合法性原则 薪酬设计的十大原则 以前 现在 薪资设计的要素 管理变化 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工 通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系 员工的职位等级 工作表现 劳动力市场状况 员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点 制定不同的工资结构 以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配 工资分配适度向高职位 关键人才 市场供给短缺人才倾斜 薪酬设计的原则 公平 竞争 薪酬设计原则 与时俱进 1 现行组织结构 工作职位分布 各职位工作内容和作用 2 各类人员构成 薪酬水平 各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例 3 员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题 4 企业经营绩效 各种技术经济数据 5 劳动力成本对整个成本的影响程度 6 各项成本和费用对企业利润的影响程度 7 利润增长潜力 空间在哪里 8 企业产品和生产技术水平等等 薪资设计的要素 知己 1 明确本企业所处的发展阶段 创建萌芽 增长发育 发展成熟 衰退 2 组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略 确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标 3 确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标 4 明确薪酬政策应向何种工作岗位 何种员工倾斜 确定当前应激励什么 约束什么 5 提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本 含费用 中的比例范围 6 提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式 确定薪酬弹性幅度 薪资设计的要素 知己 1 产品市场竞争数据地区及行业的特点和惯例 每位员工的平均人工成本 员工人数 薪酬最高上限应控制在什么水平上 2 劳动力市场竞争数据劳力市场的供需关系及竞争状况 劳动力市场的平均价格 各个职位的市场薪酬水平 最高 最低和平均水平 发展趋势 3 法律环境调查当地生活水平 国家的有关法令和法规 企业的薪资政策 薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动 劳动力等各方面的法律法规的规定 薪资设计的要素 知彼 着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力 强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小 其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果 拟定出一张标准职务等级系列工资范围来 它包含企业中所有职务等级 每一等级都有下限 中等与上限构成的工资变化范围 薪资设计的要素 市场定值法 设计薪资体系的步骤 集成型薪资 个人 市场 评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构 创建并提供一个合理的基础 协助企业内职位间相关性的管理 在职等的划分和薪资的给付方面 提供一致性的决策依据 考虑基本的付酬因素 智能水平 职业领域的理论知识 思维环境 思维难度等 解决问题的能力 管理水平 人际关系技巧等 职务所承担的责任 行动的自由度 职务对后果形成的作用 职务责任 授权等 职位评价 职位评价方法 1 排序法或排列法 优点 缺点与弊端 比较对象是职位整体而不是对职位的个别层面进行评估 首先列出企业内的所有职位 然后采取顺序性方式 类似高矮个站队排序的方式 逐一比较两个职位间的重要性 排列出各职位的相对位置 1 该方法的好处是简单 易懂 易操作 易实行 耗用的时间和资源较少 2 通常 这种方法适用于规模较小的公司 因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系 1 职位顺序排列上无任何理论基础 只依靠评估者的主观判断 很难达成评价上的客观性 缺少说服力 2 不精确 只能得出职位高低顺序 却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小 无法进一步解释评估后的结果 以及说明各职位间重要性的差异程度3 当后来又有新职位产生或增加时 难以与当初排列的规律和标准相匹配 因而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中 而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价 分类法 优点 缺点与弊端 1 首先决定公司职位等级的数量 根据技巧 职能 责任 决策层次 知识 使用的装备 教育程度及必要的训练等因素来决定职位等级 2 然后评价者再将各个职位安置到合适的职位等级中 1 简单 快速 容易实施 2 各职位很容易纳入预先设立的职位结构中 3 可提供一些判断职位等级的标准 容易与员工解释每个职位的定位 4 与薪资结构建立一致的关联性 1 当职位跨越不同职位功能时 缺少评价的弹性 2 当职位等级的定义不清时 一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中 3 当企业的技术层次改变或组织结构改变时 分类法将不容易适应 职位评价方法 2 因素比较法 优点 缺点与弊端 先决定职位的比较因素 例如技能 职责 工作条件等 并且在规划各个因素的等级时 每个因素赋予金钱的价值 构成工作价值的各个因素的相互比较 1 由于采用的比较因素项目较少 所以没有因素间相互重叠的弊端 2 在选择因素等级的同时 便决定了薪资的等级 因而不必进行职等的换算 1 选择正确的代表性工作较为困难 2 各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断 不易正确 3 很少被企业使用 职位评价方法 3 评点法 优点 缺点与弊端 又称要素计点法 点值法 海氏法等 先将职位划分出构成的因素及主要成分 并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分 确定每个职位在每一因素项上的得分 然后 把各个因素的各项得分汇总 得出每个职位的总分 最后 按照一定的归级标准 比如每25分相差一级 得出每一职位的具体等级 最大的优点体现在它的公平性和准确性 是目前应用最为广泛 最精确 最复杂的职位评价方法 世界最著名的人力资源顾问公司如HAY CRG 后与WilliamMercer合并 WatsonWyatt等 都是采用此类方法 在美国 有60 70 的公司采用此法 1 在发展 推行和维护方面都十分复杂而且费时 2 在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象 因为在因素的选择 因素层级的定义 以及各个因素和因素层级的定义解释方面 还是需要加入人的主观判断的 3 实施复杂 周期长 所耗用的时间 费用非常大 对一个员工人数不大的公司来说 版权费加培训费和评估费 就要花上数万美元甚至数十万美元 一般的公司难以承受 职位评价方法 4 CRG岗位评价7因素 职位评价的可选因素 应用知识 解决问题 工作知识和技能 面对问题的复杂程度 学历要求 工作经验要求 使用外国语言程度 工作关系 沟通程度 工作创新程度 参与突发事件处理程度 授权程度 应负职责 授权程度 主要应负职责 职责影响程度 工作环境 事业环境 职责管辖人数 职责影响金额 失误损失金额 最低任职条件因素点值表 资历 某公司职位评价咨询项目步骤 1 咨询顾问依据公司的情况 选取和设计出一套符合公司特性的职位评价问卷 向公司领导建议有哪些要素 2 咨询顾问向公司提供培训 向各个部门的经理做出说明 说明职位评价的目的 进行方式 说明职位评价的方法 确认评价的因素和分值 3 人事部将职位评价问卷发放到各个部门 并发放相关的文字说明资料予以解释 帮助部门经理和员工理解和评价 4 部门经理根据职位评价的因素 组织本部门的员工讨论 并给自己部门的员工各自打分 5 顾问公司将协助职位评价委员会对公司的所有职位的分数进行汇集 整理 讨论 按照职位评价标准进行全公司所有职位的职位分类规划 确认各职位间相对的大小 进行各职位之初步评价工作 6 咨询顾问将职位评价委员会讨论的结果 报告给公司高层领导予以审批 得到领导修正确认后 最终决定最后的分值 7 咨询顾问将协助起草相关文件 确认职位评价体系和新的薪资结构体系 岗位评价结果的应用 151413121110987654321 C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1 B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1 D8D7D6D5D4D3D2D1 E6E5E4E3E2E1 A B C D E 职组1 职组2 职系 职等 A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1 等级薪酬体系职等职级表范例 等级薪酬体系范例 市场定位确定 根据市场趋势职位特点确定 员工能力 绩效表现 经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 一般10 20 薪资设计与职位评价的关系 根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数 实付工资 地区行业最低工资 地区行业最高工资 地区行业平均工资 企业经职务评价的线 企业调整后的结构性 薪资设计与职位评价的关系 工资分级方法 职务评价分 150200250300350400450500 160 200 240 280 320 360 400 12345678 工资等级 最低工资 最高工资 工资线 薪资设计与职位评价的关系 集成型薪资 个人 职位 薪酬调查的过程 选择调查对象 争取对象合 确定代表职位 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 收集调查资料 审查调查资料 争取对象合作 确定代表职位 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 审查调查资料 收集调查资料 市场薪资调查 薪资调查市场分析图 单家公司薪资分析 职位 集成型薪资 市场 A 杰出 所有领域表现杰出 B 优秀 关键领域达成并超出 C 尚可 多数关键领域达成 D 改进 约半数关键领域达成 E 淘汰 多数关键领域未达成 10 重点嘉奖 有晋升潜力 20 可奖励或加薪8 10 左右 30 可奖励或加薪5 左右 20 不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划 10 需拟定改进计划或予以辞退 以上绩效结果应用 应根据公司每年整体业绩情况有所调整 部门经理和人力资源部经理可提出建议 由公司总经理或绩效考核委员会决定 绩效考核与薪酬挂钩举例 个人 职位 市场 薪酬体系管理诊断测验 贵公司的薪酬价值观是什么 贵公司的薪酬体系建立健全了吗 贵公司的员工对薪资的主要投诉是什么 贵公司过去几年薪资调整了吗 HR与总经理对薪资问题进行过专题沟通吗 你了解竞争对手的薪资状况吗 在近来人员流动中 有多少是因为薪资问题 经济性薪酬 非经济性薪酬 基本工资岗位津贴月度奖金年度奖金保险福利带薪休假利润分享员工持股 培训机会工作认可挑战性工作工作环境工作氛围工作晋升机会能力提高 薪酬 某公司薪酬体系管理诊断 1 可变薪酬 恰当底薪 自助式福利 发展机遇 心理收入等已经把直接货币报酬扩展到间接货币报酬 非货币报酬 2 不把员工拘泥于特定的职位描述中 鼓励员工尝试更多的工作 钻研更新的工作方法 3 改变职位决定薪酬的方式 引入以个体为基础的薪酬方式 把个人拥有的技术 技能 实现的业绩 贡献作为薪酬决定的基础 例如学历工资 技术入股 薪资管理变革趋势 4 根据员工所掌握的技能付酬 目的是鼓励员工创新 自觉掌握新的工作技能和知识 以 投入 包括知识 技能和能力 为薪酬的衡量依据 5 做好人力资源成本控制和税务筹划 6 实行宽段式薪酬体系 加大工资差距 加大工资中知识技能的含量 蓝领可以超过白领 下属可以拿与主管同样数额的工资甚至超过上级领导的工资 薪资管理变革趋势 7 实行可变薪酬体系 任何货币薪酬不转化为固定薪金部分 而是随业绩变化而变化 以预先确定的个人业绩衡量标准完成情况如何支付或以团队和组织的业绩来决定 凡是固定薪金之外的报酬部分 随着个人 团队 组织的业绩变化而变化 例如利润分享 收益分享 目标分享 小组激励等多种形式 8 科学设计福利体系 例如将很少起激励作用的占薪酬30 40 的福利项目进行发展 实现现金等价物与实物奖励 如MBA教育 俱乐部特殊会员资格 旅行 带薪休假 出国考察 在家办公 弹性工作制等 薪资管理变革趋势 福利体系包括的主要内容和形式有以下一些 l福利制度设计 公司每年允许的休假 全薪病假 半薪病假 不给薪病假 婚假 丧假 产假 探亲假 事假等 带薪年假未能如期休完的处理方法 未休完天数折换成现金 所有应休天数可保留至下一年 部分应休天数可保留至下一年 但保留天数有限制 未休完者自行放弃等 奖金及红利 年终奖金 节假日礼金或奖金等 员工房屋贷款 教育贷款 灾害贷款 其他贷款 现金利润共享计划 指固定发给年终奖金外 另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工 l提供免费公司宿舍 补充住房基金 每月公司或员工固定缴纳 每月提发工资之百分比等 薪酬体系中的福利要素 l津贴补贴设计发放 伙食补助或津贴 交通补助或津贴 住房补助或津贴 服装补助或津贴 手机补贴 上网补贴 交通补贴 免费伙食 俱乐部会籍补贴 继续教育培训补贴 子女教育补助金 汽车补贴 司机费用 维修保养费用 保险费用 汽油费用 法定规费等 员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴 生育 结婚 住院慰问 丧葬 乔迁等 其它现金津贴等 l待聘待岗工资标准 离职退休 资遣 留职停薪等人员工资待遇标准制订 补助退休计划 提供限定的分摊缴纳计划 公司负担缴纳某个比例 l商业保险福利 寿险 意外险 住院医疗险 差旅险 综合保险 其他商业保险福利 其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故 残废者 可申请理赔给付 住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗