薪酬管理_绩效工资计发的基本思路

绩效工资计发设计 第一节绩效工资计发的基本思路第二节计时奖励计划第三节团队激励计划及奖金总额提取第四节长期激励计划 学习目标 通过本章的学习 你应该能够 1 理解绩效工资的含义 2 理清绩效工资计发的思路 3 了解计时奖励的方法 4 掌握团体奖金的提取办法 5 掌握绩效工资两级考核 两级计发的方法 重点概念 绩效工资按绩效工资支付的周期绩效工资的发放次数绩效工资考核项目绩效工资支付的依据指标按照绩效工资支付对象绩效工资两级考核 两级支付计时奖励计划员工持股计划股票分享计划 引例及分析 著名女作家何冀平曾花了五年的时间 以北京老字号全聚德烤鸭店为原型 写了一出大戏 天下第一楼 该戏中有一个人物叫常贵 是这家烤鸭店的堂头儿 相当于现在饭馆的楼面经理 剧中有一个细节 常贵接到某位客人的 打赏儿 相当于现在的小费 就高声喊到 爷打赏儿 钱 众伙计应声答谢 谢 爷的赏儿 然后常贵就将赏钱 放到柜台专用的竹筒子里 这些钱到一定的时候 掌柜的 相当于现在企业的总经理 就会按一定的规矩 发给店里的伙计们 东家是不能拿这笔钱的 看过去的文学作品可以知道 饭馆伙计的经济收入有三部分 一是工钱 相当于现在的基本工资 二是顾客的小费 相当于现在的绩效工资 三是年底掌柜的红包 相当于现在的年终奖 绩效工资 Performancerelatedpay 简称PRP 又称奖励工资 Meritpay 或与评估挂钩的工资 Appraisalrelatedpay 目前在许多企业被广泛采用 尤其是企业中的销售部门 以销售结果等所谓业绩作为主要评估指标的部门中更为推崇 许多薪酬方面的专家也将这一手段作为 致胜法宝 那么究竟什么是绩效工资 绩效工资在实践中又有哪些形式 方案 带着这些问题 让我们开始新的一章的学习 绩效工资 一 绩效工资的内涵绩效工资 也称可变工资 浮动工资或奖金 是指根据员工在一定时期内的绩效评价结果而增发或计发的奖励工资或浮动工资 第一节绩效工资计发的基本思 绩效工资制度的前身是计件工资 但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式 而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系 它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩 业绩是一个综合的概念 比产品的数量和质量内涵更为宽泛 它不仅包括产品数量和质量 还包括雇员对企业的其他贡献 根据美国1991年 财富 杂志对500家公司的排名 35 的企业实行了以绩效为基础的工资制度 而在10年以前 仅有7 的企业实行这种办法 二 绩效工资的形式从五个不同的角度划分 绩效工资表现为多种形式 一 按绩效工资支付的周期绩效工资可分为 1 日绩效工资 2 月绩效工资 3 季度绩效工资 4 半年绩效工资 5 年度绩效工资 二 按照一年内绩效工资的发放次数多少绩效工资可分为经常性绩效工资和一次性绩效工资 三 按照绩效工资考核项目的多少可分为 单项绩效工资 综合性绩效工资 如百分计奖 四 按照绩效工资支付的依据指标按照绩效工资支付的依据指标 可分为 1 产量 计件工资 绩效工资 2 质量 优质优价 质量奖 绩效工资 3 销售额 推销额绩效工资 4 增加值绩效工资 5 利润绩效工资 6 成本 如成本降低率 成本节约额 绩效工资 7 复合经济指标绩效工资 8 复合指标 经济指标 行为指标 绩效工资 五 按照绩效工资支付的对象按照绩效工资支付的依据指标 可分为 1 个人绩效工资 2 团体绩效工资 团体绩效工资一般为两级考核 两级支付 三 计发个人绩效工资的基本思路 按是否直接创造价值 可分为两大类部门和人员 1 直接创造价值的业务 生产 研发 部门及管理人员 辅助工人或服务人员2 不能直接创造价值的职能管理部门及人员 辅助工人或服务人员对工作性质不同的两类部门和人员 采取不同的办法 一 直接创造价值的一线部门及人员如 一线生产 设计 销售部门人员 1 计件工资目标绩效工资 1 计件单价 产量 工时 定额 2 应发计件工资 计件单价 实际完成产量 工时 2 提成工资 工资含量 目标绩效工资 1 提成工资 100 目标增加值 内部利润等 2 应发提成工资 实际增加值 内部利润等 提成工资 二 不能直接创造价值的职能管理部门及人员 辅助工人或服务人员 1 有明确的绩效工资标准 工资支付与本人绩效挂钩计发公式 应发绩效工资 本人绩效工资标准 本人绩效考核系数 2 有明确的绩效工资标准 但工资支付与企业和本人绩效双挂钩计发公式 应发绩效工资 本人绩效工资标准 公司经济效益指标完成 本人绩效考核系数 3 有明确的绩效工资标准 但工资支付与企业 部门和本人绩效三挂钩计发公式 应发绩效工资 本人绩效工资标准 公司经济效益指标完成 部门绩效系数 0 5 本人绩效考核系数 0 5 4 有明确的绩效工资标准 但工资支付与一线人员收入和本人绩效两挂钩计发公式 应发绩效工资 本人绩效工资标准 一线人员绩效工资实现 与一线人员绩效工资挂钩系数 本人绩效考核系数 第二节计时奖励计划 个人奖金的计算支付 在美国的人事管理中是酬劳计划的一部分 是各种具体工资计划的类型之一 在我国台湾是薪资制度的一部分 被称为个人奖工计划和团体奖工计划 个人奖工计划 主要有计件奖励和计时奖励两类 计件奖励形式的奖金表现为计件超额工资 计时奖励表现为节约工作时间而得到的奖金 计件奖励在第九章计件工资制一节中已讲过了 这里主要介绍计时奖励的五种形式 一 海尔赛计划 HalseyPlan 也有译成哈尔西奖励制的 亦称计点奖励工资制 这是一种以节省时间为计算基础的奖工计划 通常在正确绩效标准还未确定时使用 此计划可保持工人的最低工资 即各工人除按小时 日 应得工资外 如其工作效率超过标准 还可按其所节省的时间给予奖金 以资鼓励 其公式为 E TR 工作标准以下 E TR S T R P 工作在标准以上 式中 E 工人所得工资 S 标准工作时间 T 实际工作时间 P 奖金率 R 每小时工资率 例1 完成某一项工作的标准时间为12小时 某为实际8小时完成时 基本工资率每小时2元 奖金率为50 则此人所得工资为 8 2 12 8 2 50 20元其16元为保障工资 4元为奖金 海尔赛计划的工资标准不是根据 时间研究 决定 而是按已经工作的记录统计平均数而定的 故应用容易 工人因有每日保障工资 并且节省时间还能得到奖励工资 故乐于实行 当生产量超过工作标准时 节约的工资由工人和企业分享 虽然工人报酬增加 但每一件产品工资成本反而减少 二 100 时间奖工计划 100PercentTimePermiunPlan 与海尔赛计划不同 100 的时间奖工计划的工作时间标准是通过 时间研究 及 工时抽样 规定的 因而将奖金率定为100 以上例而言 工人所得的工资为 8 2 12 8 2 100 24元其中保障工资为16元 奖金为8元 所以 100 时间奖工计划与计件制相仿 所不同的是前者计算工资的依据是 标准时间 后者是 标准单价 工人完成 标准时间 规定的工作 其节省时间完全为工人收益 企业不再分享 故称为100 奖工计划 该计划同计件制相比 其优点是将每小时应完成的工作保持不变 可将每小时工资率增加或减低 如将计件制的工资单价减低 工人将认为是降低工资 三 卢文计划该计划是以工作时间为基础 其奖金以节约的时间占定额标准时间的百分比成比例增加 方式上接近海尔赛计划 不过与海尔赛计划不同的是 当节省时间较少时 奖金给予较海尔赛计划有利 但节省时间越多 所得的奖金所而成比例减少 因此 不足以鼓励职工做最大限度的生产 该计划公式为 E TR 工作在标准以下 E TR TR S T 工作在标准以上 S 例2 完成某一工作的标准时间为12小时 某为以8小时完成 基本工资率每小时2元 则此人所得工资为 8 2 8 2 12 8 12 21 33元 卢文计划适用于缺乏明确工作标准的企业 依该计划 不论标准时间如何 因奖金自行设限 工人都不能获得两倍于计时制工资的工资 所以 标准时间即使有误差 也不必缩减工资 不过 该计划之缺点也在于奖金不是随节省时间的时数而加多 反而成比例减少 因此 不足以鼓励职工最大限度地生产 同时 该计划因计算复杂不易了解 也容易引起工人反对 四 艾默生计划 EmersonPlan 也有译为埃默森计划的 该计划的特点是按工人的工作效率 分别给不同的奖励 借以鼓励更多的工人努力工作 故亦被称为效率奖金制 所谓工作效率 是以一定期间内 如一个月 工人所做各项工人标准时数之和 除以工人实际工作时数之和 例如 赵某在一周内经手五件工作 其标准时数之和为36小时 实际工作时数为40小时 则工作效率为 标准工时 实际工时 36 40 100 90 如果工人的工作效率在66 以下 则仅能得到工资而无奖金 如效率在66 以下 则按效益等级 分别配以相当的增加工资奖金率 发给奖金 如效率在100 以上 亦即超过工作标准 则除了对节省的时间按小时工资率计算给足外 再对标准工作时间给予20 奖金 该计划公式为 E TR 工作效率在66 以下 E TR P TR 工作效率在66 100 E e TR 0 2TR 工作效率超过100 式中 P 奖金率e 工作效率 现规定每周标准工作时间为40小时 每小时工资为5元 工人赵某工作效率低于66 则其应得工资为 E TR 40 5 200 元 工人钱某工作效率低于80 则其应得工资为 E TR P TR 40 5 0 07 40 5 214 元 工人孙某工作效率为110 则其应得工资为 E e TR 0 2TR 1 1 40 5 0 20 40 5 260 元 采用此计划 工作效率与奖金应每周或每月结算一次 而非每天结算或某一工作结算 这样 可使工人各自的工作效率前后调剂 并有可能获得奖金 且奖金随效率增加 有促进职工努力工作的功能 其问题是 计算复杂 工人不易了解 增加记录工作 增加间接费用 奖金结算周期长 工人不易了解 五 甘特作业奖金计划 GanttTashandBouasPlan 此计划近似泰勒计件计划 TatlorPieceworkPlan 所不同的是甘特计划是以标准时间为基础 其目的在于奖励工人于限期内完成工作 以充分利用机器设备 降低成本 该计划公式为 E TR 工作在标准以下 E SR PSR 工作标准以上 式中 S StandardTime标准时间 例4 有赵钱二人 分别给以标准时间人10小时的工作 每小时工资率为5元 奖金为30 工人赵以11小时完成工作 未达到标准时间 则其工资为 E TR 11 5 55 元 工人钱以10小时完成工作 按标准间 则其工资为 E SR PSR 10 5 0 3 10 5 65 元 此计划最重要的是要有精确的标准时间 因其对未在标准时间内完成给予的工作者 对其多耗用的时间仍计发工资 具有保障工资意义 较为公平合理 该计划易被接受 其缺点是 在效率高低不同的情形下 奖金率均相等 缺乏弹性 第三节团队激励计划及奖金总额提取 一 团队与个人激励计划的比较与选择 一 激励计划的比较在当今这个对生产率越加重视的时代 群体和个人激励计划哪个更有效 通常在达到更高的生产率方面 个人激励计划更有潜力和可能具有更完备的跟踪记录 而群体激励计划必须面对所谓的 搭便车 问题 这种分配结果会使优秀的员工流失 这是最大的损失 搭便车问题所带来的不良后果可以通过有效的绩效考评技术予以缓解 尤其是在具备明确的绩效标准时 搭便车者更难有时间袖手游荡 当要求员工必须在特定的时间内确定达到特定的绩效标准时 实际上是那些原本绩效不佳的员工的绩效提升表现得最为显著 二 激励计划的选择群体激励计划是否优于个人激励计划 企业在薪酬设计时 选择哪一种激励计划比较合适 可以通过表13 2所示来判断 三 团队激励计划的优点与不足尽管个人激励计划在兴趣上趋向平衡或下降 但是团队绩效工资计划正趋向流行 原因在于工作流程性质的改变 团队作为基本工作的单元正趋向流行 工作之间的相互依赖和合作的需要意味着薪酬必须鼓励合作 用薪酬来强化团队努力一般而言是成功的 以下列举了团队激励计划的一些积极和消极的特征 1 团队激励计划的优点 1 对组织和个人绩效每年产生5 10个百分点的积极影响 2 比个人计划更易于进行绩效评价 3 在组织内部和组织之间 合作是一种合意的行为方式 4 团队工作获得了大多数员工的积极支持 5 或许能够增加员工对决策过程的参与 2 团队激励计划的不足 1 视线变得模糊 也就是说 员工更加难以发现他们的绩效最终如何影响他们的激励性报酬 2 或许会增加贡献率较高的员工的流动 因为 由于他们必须与低贡献员工分享收益而挫伤了他们的积极性 3 由于收入的稳定性较低 增加了员工的薪酬风险 将会引导求职者去基本工资占薪酬很大一部分的公司工作 二 团队激励绩效指标的范围对于团队激励绩效指标 不同类型公司目标所对应的绩效指标范围不同 如表11 3所示 三 团队奖励计划的形式及奖金总额的提取办法奖金既然是超额劳动的报酬 那么 一个企业 一个部门的奖金也就必须从超额劳动所创造的新价值中提取 超额劳动创造的价值有新增产值 新增销售额 新增附加值 净产值 新增利润 节约成本等多种指标表现形式 下面介绍六种团体奖励计划的形式和奖金总额的确定方法 一 以实际销售额 生产额和标准人事费率为基准计算这是美国J N 史肯隆教授在负责钢铁公司的会计工作时设计的方法 所以也称史肯隆计划 计算的主要根据是企业的实际销售额或生产额 其基本思想是 根据行业的一般状况 一定销售额或生产额中的人事费比率有一平均值 销售额或生产额与这一平均值的人事费率的乘积即为应该用于支付的工资总额 用这一工资总额减去实际工资总额 人事费 的差额即为奖金总额 其公式为 奖金总额 实际销售额 或生产额 标准人事费率 实际工资总额式中 实际工资总额是指以各种形式已支付的或必须支付的工资总额 包括标准工资 津贴 补贴 特殊情况下支付的工资等 例5 某公司1994年度预计实现销售额为5600万元 工资费率为14 该年度必须支付的标准工资 津贴和补贴等共640万元 该公司该年度可用于支付的奖金额是多少 解 该公司的1994年可用于支付的奖金额为 5600 14 640 144 万元 二 以附加价值 净产值 为基准计算这是美国会计师 拉卡所提倡的办法 也称拉卡计划 拉卡在1914年到1947年之间经研究发现 美国制造业人事费总额占生产价值 生产额扣除原材料价值后的剩余部分 即附加价值或净产值 的比例一般都在39 395 基于这一实际 他认为生产价值乘以39 395 的乘积即为人事费总额 他认为 已发人事费低于按这一比例提取的人事费总额的部分 应以奖金形式发给劳动者 按此办法 一般计算公式为 奖金总额 附加价值 标准劳动分配率 实际支付工资总额 三 以目标销售额为基准计算这种方法是以目标 计划 销售额为基准 凡实际销售额超过目标或计划销售额部分为超目标销售额 然后再规定一个超目标销售额奖金提取比例 超目标销售与奖金提取比例的乘积即为新增奖金额 使用这一方法一般以年度为周期 平时可按一定比例预提 年终结算 其公式为 当年新增奖金额 实际年度销售额 目标年度销售额 超目标奖金提取比例式中 超目标奖金提取比例是企业自行规定的 一般来说 这一比例不能超过上期或计划销售额工资提取比例 四 以节约成本额为基准计算对于职工来说 大部分成本项目可归结为两类 即可控制成本与不可控制成本 可控制成本包括原材料消耗 能耗 广告费 其它经费等 不可控制成本包括机器设备费用 利息支付等 对于职工可控制的成本费用 如果职工通过努力比上期节约了成本费用 则从节约的成本费用中提出一定比例作为奖金额 这里对凯塞计划作一简单介绍 美国凯塞铝业公司1961年的成本人事费用比率 人事费 制造成本 为32 5 公司为了达到降低成本的目的 提出将每节约一吨铝的制造成本的32 5 分配给劳动者 这一制度的主要内容包括三个方面 其一 待分配给劳动者的奖金总额由下式决定 奖金总额 制造成本节约额 32 5 其二 从待分配的奖金总额中扣除与成本节约相伴随的投入资本的折旧费部分 节约部分的1 3 或者投入资本的1 60 选择两者中的一个 其三 再从中扣除养老金 保险等 得出可分配的奖金总额 五 以实现利润为基准计算一般情况下 人们普遍认为利润是最能体现企业经济效益的指标 所以 以利润为基准计算奖金是相当普及的 在现实工作中 使用这种方法 一般是以上期利润或计划利润为基数 本期实现利润超过上期利润或计划利润部分为超额利润 然后根据基期实际和有关因素推算出超额利润奖金含量 超额利润与超额利润奖金含量的乘积即为本期新增的奖金总额 其计算公式为 本期新增奖金额 实际利润 上期利润或计划利润 超额利润奖金含量与此相似的还有一种减亏计奖办法 一般是以上期亏损额为基数 本期实际亏损额少于上期亏损额的部分为减亏额 同时 根据本企业基期实际或比照本公司内其它企业的超额利润奖金含量核定一个减亏额奖金提取比例 实际减亏额与减亏额奖金提取比例的乘积即为本期奖金 其计算公式为 本期奖金额 上期亏损额 本期亏损额 减亏额奖金提取比例 六 以复合指标为基准计算这种方式采用复合指标决定奖金总额 以保证企业的综合效益 避免顾此失彼 各企业可以根据本企业生产经营特点来确定复合指标以及和奖金提取的关系 一些仍按工效挂钩办法或 两低于 办法确定工资总额的公司或企业 要注意决定工资总额的挂钩指标与公司内各企业或企业内各生产经营部门奖金决定的生产经营指标的衔接和分解 第四节长期激励计划 长期激励计划关注于超过一年的绩效周期 并且以此来对短期激励计划的缺陷进行修正 最近兴起的长期激励计划具有的共同特点是普遍被设计成对长期的业绩周期进行考核与激励 最流行的员工持股计划 ESOPS 与绩效计划 在长期激励领域最新的发展趋势是全员持股计划 一 员工持股计划员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权 委托员工持股委员会作为社团法人托管运作 集中管理 员工持股管理委员会 或理事会 作为社团法人进入董事会参与按股份分享红利的一种新型股权形式 很多公司相信 通过员工持股计划 可以把员工与公司的成功与失败联系起来 它被认为能使员工与公司联系得更紧密并且有助于提高绩效 尽管被广为采用 实际上 员工持股计划并不能被认为是一种激励手段 首先 其发挥作用需要一个较长的周期 我今天的绩效如何并不能对我行权日的股票价格如何产生很大的影响 更努力的工作并不意味着更多的回报 实际上我们并不能很好地搞懂到底是什么因素导致股票价格上涨 而ESOP的核心思想就是员工的努力能促使公司股票价格的上涨 员工持股计划是复杂不可控的 它的流行主要原因在于它能够吸引员工更多地参与企业的决策过程 并且企业可以激发员工的创造热情 二 绩效计划绩效计划 performanceplans 通常规定了企业未来三年绩效目标 通常通过财务指标来进行衡量 并且在达到或超过目标时对员工进行奖励 三 股票分享计划 BBOP 股票分享计划是指公司在特定时间内 给予员工一定的公司股票 根据给予员工股票的方式 股票分享计划能够强化对员工绩效的牵引 绩效化 也能提高员工的组织承诺和保留优秀员工 所有者文化 例如 星巴克咖啡公司有一个称为星巴克股票的分享计划 它给予每年工作不少于500小时的员工以股票分享 从一般员工到公司副总裁 只要符合这一条件 都能享受这一权利 如果公司的经营目标达到的话 所有员工都能平等地得到相当于他们工资报酬