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实施方法论 我们如何进行实施工作 北京通友时代科技有限公司ERP咨询实施部2008年10月 内部资料 为什么需要实施方法论 1 用一套方法论来指导实施 可以提高工作效率及项目实施质量 在ERP实施启动的第一天 就可以做到心中有数 清楚后续各项工作开展的顺序 目标 内容等等 并且在实施进程中利用方法论来分析问题 解决问题 从而尽可能地减少企业的实施风险 2 此方法论技术将作为知识转移的一部分 传递给企业的内部团队 以保障企业ERP系统能够长期良性运行 3 公司对所有项目能够用一致的手段进行评估 控制和跟踪 可以大大提高咨询公司知识积累的速度和质量 4 客户选择咨询实施服务的重要参考标准 系统的项目实施方法论对于客户来讲意味着较大的可能性和较小的搜寻成本 5 实施方法论有利于用户理解实施的全过程 加强实施双方的协调 也便于进行严格的质量跟踪和检查 全面提高实施的质量 所以 从某种意义上说 要追求ERP的成功 就是要时时刻刻坚持以 实施方法论 为纲 Start up 项目计划 项目执行 项目结束 项目变更 监督 控制 修订计划 No Yes 路线 模板 工具 技巧 方针 模板 方法论 知识库 实施方法论概述 实施的核心价值 核心价值 业务流程专业的项目管理知识转移How 交付确定的成果监督控制实现知识转移 ERP系统实施成功的三个关键因素 SAP 企业经营决策人员项目实施人员企业应用人员 SAP 业务方案之家 SAP 实施方法企业管理方法 Products产品 People人 Processes流程 项目成功的密诀 实践证明的方法实施方法有力的项目管理有效的实施费用的管理实施范围的管理清晰的项目架构有效的问题解决侧重业务效益 变革管理有效的核心人员的培训针对最终用户的培训人员及部门间的交流谁管什么考虑到系统实施对组织和人员的影响 客户的保证领导的介入和支持关键用户的配合数据的准备和准确性清楚的要求跨范围的介入项目组织的权力 决定权 有关经验ERP系统实施经验行业的经验技术的经验各有关部门的业务的关联经验其它经验 实施方法论总纲 路线图 1 2 3 切换准备 4 蓝图设计 项目规划 5 6 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 路线图 项目规划 良好的开始是成功的一半 建立用友项目实施小组建立客户项目实施小组 售前文档交接正式和口头承诺的整理召开内部交接会内部费用划拨 明确实施阶段 具体任务 可交付物进行工作任务细分 排定时间表双方签署 项目实施主计划 启动会准备召开启动会签署会议纪要 目标 任务 项目规划 流程图 沟通项目目标 范围 验收标准等了解企业高层对项目的重视程度 以及预计投入的相关人员情况 明确企业在项目整个实施中主导的作用 以及高层的职责和任务 用友项目和企业高层的沟通 无 协助企业高层选定合适的项目经理要求企业配备系统管理员确保项目组的组织构成 人员配备的合理性 确立客户方项目组 客户项目组成员名单 项目指导委员会 可选 负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题 项目指导委员会 可选 无 项目规划 确立客户方项目组 确认工作任务书包含的基本内容 项目背景项目范围项目实施策略公司项目组织客户项目组织验收策略与标准项目实施计划培训计划报价与商务建议人员简历 项目规划 编制 项目实施主计划 项目目标项目范围项目实施时间表项目状态报告机制项目变更控制机制 编写 项目实施主计划 用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查 关键业务和重点需求的补充调查 双方签订 项目实施主计划 签订 项目实施主计划 按照 产品销售合同 实施服务合同 和 工作任务书 中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通 如果还存在模糊的地方 经双方协商一致后 在这里应该补充说明 明确目标 严格控制实施范围 无 无 项目实施主计划 无 如何确定实施项目范围和目标和方法 范围和目标直接方法根据用户的 需求分析报告 结合ERP软件功能讨论来确定 最好是用户提供的是比较规范 完整的报告 间接方法建议采用ERP软件的功能模块 附功能说明 再加上严格的质量控制 特别是变更控制 来解决 实施方法即实施方法论 指导项目如何一步一步实施的方法体系 实施方法有利于用户理解实施的全过程 加强实施双方的协调 也更于进行严格的质量跟踪和检查 全面提高实施的质量 明确阶段 工作内容 双方的职责 项目管理制度的准备 没有规矩不成方圆 系统实施具有周期长 人员多 牵涉面广的特点 没有良好的项目管理制度体系是不可想象的 项目管理制度的准备可以视不同企业的复杂程度而定 如 项目沟通规划 项目文档管理规范 项目变更程序等等 成功的保障 阶段实施计划 根据合同的内容 将总体目标进行分解 先分解到月度计划 在分解到周度计划最多一次制订三个月的具体工作计划 定时 定人 定资源 定标准每周总结工作任务 在周末制订详细的下周计划 分解到每天 每人每周由项目经理总结工作进展情况 向公司汇报每月必须和公司召开一次总结会议 提交本月工作总结和下月工作计划 建议 不要想着目标很容易达成 必须一个垒一个垒的打 项目计划 确定项目必要的步骤确定各步骤的顺序确定各实施步骤的实施时间确定完成各任务必需的人员明确各步骤的相互作用及依赖关系明确和控制每个人的工作检查项目进度与目标的差距准备将来的工作交流 进度与计划的比较的最好的交流方式 计划作用 实施计划可作为项目组成员的工作安排 绩效考核 指导实施 监督 控制实施进度 实施质量 项目规划 项目启动会 签署 项目启动会纪要 签署 项目启动会纪要 召开项目启动会整理 会议纪要 召开启动会 确定会议议程准备会议资料会议其它准备 场地 设备等 发出会议通知 启动会准备 客户领导讲话纲要 项目启动会纪要 项目启动会纪要 项目启动大会的意义 项目启动大会是整个项目实施过程中一个必不可少的过程 它可以有效地鼓动整个企业内的情绪 可以使企业里的每一个项目干系人明白该项目的重要意义 项目启动大会建议让客户方领导主持 他可以直接展现企业高层对该项目的重视与支持 这种姿态对于项目实施非常必要 项目启动大会上对项目管理规范的宣布 以及项目计划的颁布 直接标志着系统进入下一个阶段 蓝图设计 启动大会怎么开 启动会的目的是什么让对项目的过去和将来不了解 对项目不重视但又对项目的成功非常重要的人了解这个项目的由来了解这个项目对公司 部门及其本人的重要性明确自己未来要干什么工作来支持这个项目 为这个项目的成功做贡献 这些人主要是 客户方的高层领导 客户方的相关部门 分公司负责人及业务骨干 咨询公司和软件公司的领导 比如项目总监 XX委员会委员 X副总裁 1 2 3 切换准备 4 蓝图设计 项目规划 5 6 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 路线图 蓝图设计 目标 任务 建立软件应用环境产品安装调试系统管理培训 制定 培训计划 培训前准备ERP理念 项目管理培训标准产品培训培训考核 准备提纲制定调研计划需求调研匹配分析 需求分析报告 目标 任务 编写初步方案配置客户系统方案的测试和调整提交客户化需求范围 蓝图设计 流程图 流程管理是一种管理体系 从流程的层面切入 关注流程是否增值 形成一套 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 的体系 并在此基础上 开始一个 再认识流程 的新循环 蓝图设计 培训 培训的对象培训的目的培训的课程 理念培训 落实培训教材场地和设备参加培训的人员培训计划的确认 培训准备 培训的对象培训的目的培训的内容 产品培训 针对客户的特点和项目范围根据不同角色设定不同人员参加不同培训的需求 制定 培训计划 培训计划 考核方式 笔试和上机考核的奖惩措施 培训考核 培训需求 课程和角色对应 表 培训教室环境要求 标准教材 标准教材 标准练习 考试题库 培训总结报告 培训考勤记录表 培训考核记录表 培训的分类 理念培训ERP软件所体现的管理理论和思想标准化管理全面质量管理PDCA供应链思想 SupplyChain 业务流程管理的理论和方法绩效评估和持续改善项目管理培训质量控制与风险控制软件功能流程 参数 业务 图表基本管理技能技术培训操作培训 蓝图设计 业务需求调研 控制调研的节奏 进度调研的技巧 方法灵活运用调研方式 一问一答 发牢骚 怀疑等调研结果的及时确认 业务需求调研 针对客户管理 行业的特点准备裁减调研提纲和调研问卷调研过程中使用客户常用的术语以产品可实现的功能为基础控制 引导客户的需求 准备调研资料 企业需求与产品功能的分析企业需求合理性分析对于有争议的问题需要反复沟通问题根源 匹配分析 调研时间的安排参加调研顾问资历 经验调研内容参加配合调研的人员安排 客户 用友 制定 需求调研计划 需求调研计划 关键环节描述是否清晰 正确需求建议是否合理需要客户化开发内容 需求报告确认 调研提纲 产品 行业 一般 需求调研报告 需求调研报告 需求调研报告 解决方案设计 工作策略 定制基于产品的解决方案解决方案设计的原则解决方案设计的基本方法编制可行的业务解决方案业务解决方案的纲要 制定可行的业务解决方案 企业关注问题的等级考虑方案给企业造成的冲击 企业的可承受能力企业管理的局限管理思想的抵制企业管理人员的素质企业给项目组的授权具有行业普遍性分析企业需求的根源 业务解决方案的纲要 方案目标 应用范围的概述企业内部的业务流程静态数据的编码原则和规则公司共用参数的设置业务管理的应用模型 采购 销售 基本要求 依据 实施主计划 制定 评审支持及反馈表 评审日期前5个工作日提交到UFPMP平台同时提交评审资料到UFPMP平台 现场会议评审 目的 改善方案的质量 建立沟通机制 促进能力提升和质量的改善建议采用现场评审 根据分公司申请总部和区域评委可以参加现场方案评审会 远程会议评审 目的 建立跨组织的沟通和交流机制建议区域和总部采取远程会议评审 跨机构方案评审建议采用远程评审方式 方案评审 评审方式 远程评审 现场评审 风险分析 举例 某中型项目在方案设计初期希望把企业的所有产品在第一期全部上线 但是经过我们双方的分析 这样做不现实不但会影响实施周期 甚至会导致措施难以落实 企业的现状如此 最后我们建议企业把最需要解决的模件 线路板 这个产品解决掉 再去考虑其他产品 问题 1 抓企业急需要解决的问题2 在项目实施中最能看到效果的事情3 降低客户需求 减少各项措施落实的阻力4 分阶段实施的优越性 1 2 3 切换准备 4 蓝图设计 项目规划 5 6 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 路线图 系统建设 目标 任务 测试的准备系统测试编写和签署 系统测试报告 修改和完善 业务解决方案 确认开发需求文档制定开发计划客户化开发的商务谈判详细需求的编写单元测试和集成测试客户化开发的验收 编写用户岗位列表权限确定岗位操作标准固化工作流程手册 目标 任务 子任务 编写基础数据准备方案安排数据准备数据的校验和确认数据转换程序的开发与测试 提交最终 业务解决方案 督促客户确认方案整理遗留问题清单 系统建设 流程图 流程管理 目标管理 系统建设 静态数据准备 数据准备人员和校验人员分开负责校验工具的制作数据出错后的纠正措施确认合格的静态数据 数据的校验和确认 严格按照标准的表单准备保证数据准备人员理解字段含义没有双方确认的静态数据不允许导入到客户系统 静态数据准备 导入工具的应用范围导入工具的开发 测试导入的风险分析 数据转换工具的开发 制定 静态数据准备方案 编写 静态数据准备计划 静态数据的准备表单方案 计划的确认 静态数据准备方案 静态数据准备方案 静态数据准备计划 静态数据准备表单 数据的导入工具 修改配置 ITS 业务流程模型 确定业务情形和测试案例清单 编写集成测试文档 测试案例和数据 测试 测试完成 确定问题 差距 集成测试文档 设计 处理问题 编制详细测试计划 如只需要修改文档 业务流程模型 集成测试文档测试数据业务流程模型 业务流程模型集成测试系统 已完成和修改后的测试案例 Open 等待计划 等待测试 等待解决 正在测试 等待计划 完成 测试案例状态 系统测试流程 系统建设 系统测试I 测试准备 测试案例和测试数据 测试用样例 测试准备 系统测试方案 纲要 测试准备 建立测试环境 准备测试场地 系统 参加人员等 a 测试目标b 编写详细的测试计划c 测试问题的提交和解决流程d 明确测试参加人员的角色和职责 系统测试过程I 测试案例清单 测试用例模板 详细测试计划 测试问题记录 系统测试过程II 系统建设 系统测试II 编写和签署测试报告 修改和完善业务解决方案 顾问收集测试问题 做一列表对未解决的问题讨论分析 给出解决办法 向客户解释编写 测试报告 修订 完善业务解决方案向客户提交最终业务解决方案 系统建设 客户化开发 方案验收 编制标准操作手册 手册编制的步骤编制权限矩阵确定岗位操作标准确定之间的操作流程操作手册下发到各业务部门 岗位 操作员遵守执行 制作标准操作手册 督促客户方进行方案确认有效控制客户需求的不断膨胀较快项目进度 增强项目组实施成功的信心督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题也是重要的里程碑 付款的依据方案的验收会议 解决方案验收 开发需求确定和寻求需求开发资源编制开发计划和详细的需求文档开发产品的提交和测试 组织客户化开发 客户化开发合同 附 客户化开发项目报价 客户化开发详细需求文档 客户化开发计划 客户化开发产品 手册 客户化开发产品验收报告 调整后的 业务解决方案 业务解决方案调整记录单 工作流程和岗位操作手册 1 2 3 切换准备 4 蓝图设计 项目规划 5 6 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 路线图 切换准备 目标 任务 目标 任务 子任务 技术方面应用方面 产品的安装 含客户化开发 基础数据和共用参数的设置建账和分配权限数据备份 依据用户级别分配依据业务分配依据数据分配权限测试策略 确定组织架构内部支持方式 培训计划培训最终用户培训教师协助培训和考核 切换准备 流程图 切换准备 工作策略 协助客户完成产品安装在生产系统中指导客户完成参数配置 核对建立单位账 给每个账套分配管理员注意做好数据的备份 生产系统准备 由关键用户形成组织架构参与整个项目实施熟悉业务的骨干 熟悉系统内部支持的人员责任要形成制度支持方式 电话 邮件 现场在公司建立内部支持网站 内部支持体系建立 权限分配 系统的运行环境 网络安全 数据备份等操作规范系统操作权限的管理制度新系统业务处理的操作规程 建账 报表 结账 数据维护 落实各项制度 系统运行制度建立 系统运行内部管理制度 最终用友培训 考核 内部支持体系 项目管理辅助工具 生产系统安装备忘录 操作权限规范列表 最终用户培训计划 DEMO数据 考试题 最终用户培训总结报告 最终用户培训考核记录 最终用户培训考勤记录 依用户级别分系统管理 单位账管理员 最终用户依业务分配权限 与业务无关的不要授予 容易造成混乱依数据保密等级设置不同的权限 制定培训计划 时间 地点的选择 客户关键用户授课 用友顾问辅助教材和练习的审定培训最终用户的方法和方式灵活运用培训考核 建议与个人的奖励制度挂钩 1 2 3 切换准备 4 蓝图设计 项目规划 5 6 系统切换 持续支持 系统建设 用友实施方法 路线图 系统切换 目标 任务 静态数据的转换计划静态数据的录入和参数配置数据和参数配置的校验数据的备份 动态数据的准备方案数据转换前的准备工作动态数据的转换和校验切换期间的业务处理 系统切换 流程图 系统切换 工作策略I 数据的校验和简单测试校验和录入人员要分开 不同人员担任不同角色建议每次校验后做好数据的备份 数据校验 备份 先易后难先录统一基础数据 后录个性化数据先录不常变化的数据 后录容易变化的数据数据量大可以采用数据导入工具 检查导入的源数据专人专项的数据