ERP沙盘模拟总结PPT.ppt

企业经营总结 MIRACLE MIRACLE 企业名称 Miracle LOGO 一个拥有强大管理层的公司 一个历经磨难仍坚韧不拔的公司 一个拥有超强生产力的公司 一个能高瞻远瞩的公司 角色分配 企业发展目标 1 3年主打小规模发展 建立企业基本结构 为之后打基础第4年过渡年 专攻单一产品 减少亏损5 6年扩大市场及生产规模 增加产品销量 打造成市场龙头企业 经营计划 各产品之中 P4的成本最高 且回收周期长 同时P4在后期的价格才上涨 所以风险较高 P3的利润在后几年一直较高 相对于P4来说 P3更值得开发 五个市场中 第一年本地市场与区域市场可以同时开发出来 但在以后的几年 本地市场各产品价格不高 所以我们计划放弃本地市场 专攻区域市场 用P1与P2来争夺区域市场老大 在后期 亚洲市场的P3利润比区域市场高 逐渐由区域市场转向亚洲市场的开发 第一天模拟经营中 我们由于长贷利息过高 同时租用厂房 生产线发展过快没有足够资金采购材料 无法进行全面生产 无法按计划完成订单交货 从而导致破产 此次正式经营 我们吸取教训 采用滚动贷短期贷款并且买厂房 采用保守方式小规模发展 持续经营 每年专攻一个市场 使得获利最多 经营计划调整 在市场初期 由于资金链及市场开拓情况 我们参考到 大部分的企业 都研发P3产品 并且几乎所有企业都有亚洲市场而很少有开发国际市场 所以我们变更了路线 选择了P4产品 放弃P3产品与亚洲市场 以换取更多订单 并少量出售P2产品 在市场中期 我们在经营过程中 出现严重问题 以至于资金链一度出现危机 不得已使用贴现的经营方法度过 结果在此期间出现较大亏损 在市场上 对于资金周转困难 我们采取的这种应对策略还是很有效的 有些企业怕贴现产生不必要损失而拒绝这种方法 从而面临破产 在市场后期 因为之前的应对策略 使得后期我们的利润有较高的增长 流动资金大幅度增加 所以我们开始研发P4 同时国际市场已经开拓完成 所以决定在国际市场销售P4 为了减少成本负担 决定同时在该市场销售P2 对于经营计划的不断调整 使得最后收回的资金十分充裕 不仅立即弥补了以前年度的亏损 同时企业直接提升所有者权益 财务报告与分析 第一年 根据模拟时候的经验教训 我们采取了比较保守的短期贷款与少量生产线的策略 第二年到第四年 在资金可以周转的情况下 我们继续开拓区域和亚洲市场 同时为了保证产品的质量 也为了达到某些市场上客户对产品质量的要求 我们对ISO资格认证进行了申请 虽然这三年经营的比较辛苦 但是在第四年末的时候我们手中的活动资金已经比较充足 足够后面的大力的发展 第五年的时候 我们由于前四年的基础 市场订单的抢购 我们在这一年取得了国际市场老大的地位 所有者权益有了大幅提高 第六年的时候 因为到了最后一年 所以我们的生产已经不是很紧张 余下的资金我们买下了小厂房 开发了大量的生产线 使所有者权益再次提高 流动资金也有了大量的增加 总裁总结 经验累积 1 团队沟通十分重要 以本企业为例 在市场起初 出现了较大的资金链断裂情况 这时 需要大家的通力配合 企业兴亡 匹夫有责啊 这是玩笑话 其实是大家把自己对企业的设想都表述出来 再从中选择一个最好 最完善 亏损最少的经营路线 众人拾柴火焰高 三个臭皮匠赛过诸葛亮 何况我们怎么也比臭皮匠有头脑 2 探清市场脉搏很重要 在市场中期 我们发现P3产品的制造企业数不胜数 所以我们本计划开发的P3产品 选择了舍弃 而开发了几乎没有的P4产品 走无竞争的或地竞争的路线 3 至圣名言 人无我有 人有我优 人优我转 作为CEO我认真的制定了一套企业的内部制度 首先 对于自己企业的分工做了简单的调整 将市场 采购 生产和财务 调整为市场 研发 生产和财务 其中 采购职责划归生产总监 执掌这个职责 再而 确立了企业的经营模式 我提出了一个大胆假设 以短期借款为基础构建厂房 使其直接转变为企业的资产 从而减少财务利息费用 这一建议得到同伴的支持 也为我们企业日后的发展奠定了稳固的基础 期间 我的战略是主打一个市场 取得市场优先权 市场老大 所以在下一个年度 我们可以以较少的广告费用支出 得到优先选单的权力 在前几年虽然艰难 但为之后几年铺好了道路 事实证明我的假设是成立的 虽然企业前期很艰苦 但后期较宽松 也避免了破产的危险 最终取得优异的战绩 财务总监总结 工作范围广泛1 CEO的得力助手 在日常业务中与CEO并肩作战 及时监督企业的运作状况 必要时给予企业一个合理的建议2 与运营总监进行有效的沟通 听取关于生产的规划方案 并给予最有利的支持3 合理安排并支付采购总监拟订的采购计划4 每年年初给营销总监最大的财政支持用于广告费用等的支出 注意团队协作 团队精神 对各部门的资金状况进行协调与平衡 对企业要有全面 整体的调控 在研发产品和开拓市场的同时 要注意生产线的引进 生产能力的跟进 使之相匹配 也只有生产能力与开拓的市场相匹配时 企业才能获取最大的利润 营销总监总结 任务 取得最大利润 一 市场策略的制定产品策略区别于其他企业 不做大众产品 开发高端产品 垄断其市场市场策略专攻一个市场 不理想的市场 企业占据多的市场果断放弃竞争策略有自己独特的特点 密切关注其他企业动向 适当迷惑对手 扰乱市场广告策略第一年全投一个市场 取得老大 以后每年主投一个市场 并辅投其他市场 增加多订单机会 二 市场策略的实施与经验教训实施开始时 购买厂房 增加了资产 防止所有者权益减少带来的负面影响 第二年时 因为只有一个市场开拓完成 所以广告全部投入到该市场 夺取了该市场的市场老大 随着国内市场开拓完成 同时大力生产P1 P2 专攻国内市场 夺取了该市场的市场老大 同时开始对P4投资 第四年专攻国内市场P2的生产 再一次夺得市场老大 P4也进入了生产 之后开始国际市场的投资 取得大订单 开始盈利 最后一年 尽全力贷最多贷款 购买厂房 扩大生产能力 差错对产品 市场分析不够准确导致错误开发了其他市场 并且资格认证不能及时得到认证 生产 采购总监总结 对我们组六年来模拟经营的一点思考 作为我们组的采购总监及生产总监 下面就厂房 生产线 原材料采购方面分析一下六年来的得与失 厂房 我们第一年就买了大厂房 第六年买小厂房 这一定程度上增加了我们的资产 其实如果重新来一遍我们会一开始买小厂房 增加流动资金以供发展 生产线 在生产线的建造方面遗留着比较大的遗憾 由于资金不足 我们在第三年还只有三条生产线 生产力度不够所以净利润依旧为负 第五年新建一条生产线 在第六年投入使用 我们应该在比赛开始前应做好对未来生产的大致规划 确定生产线建造的大致时间 再将所需资金告知财务人员 分析其的可行性 这一方面我们在前三年做的不太好 所以利润负的很多 比较被动 原材料 在原材料采购方面 我们组能够做到将采购数量细化到季度减免了不必要的现金投入 充分利用每一笔资金 作战宣言 职能 总裁 制定经营战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协调企业绩效分析管理授权与总结 职能 财务总监 现金预算 管理好现金采取合理方式筹建资金 使得资金成本最低支付各种费用 核算成本编制财务报表 进行财务分析 职能 营销总监 对企业经营环境进行分析 做出市场开发决策根据财务状况和发展方向 进行产品