销售经理实战指南.doc

一 销售经理的工作范畴：1. 计划：切实可行的赋予挑战的计划是开展销售活动的前提。销售计划制定后，经理要组织相关力量去完成销售计划。2. 组织：吸引和留住优秀的销售人员，高效的完成销售任务。3. 指挥：指导销售人员做什么？为什么做？何时做？如何做？现在思想上达成共识，态度上树立责任心和使命感，之后是销售人员了解各项工作的具体要求，工作程序和工作标准，提高他们的工作能力，同时采取相应的激励措施。4. 控制：制定各种考核标准，及时监督并给予反馈，控制销售业务的管理和销售人员的工作绩效的评估。二 销售经理的六个角色：1. 计划制定者（市场调研，需求竞争分析，规划营销策略，人财物统一安排，制定详细的行动计划方案）2. 方案执行保障者（监督和激励销售人员，协调各方面关系）3. 销售活动评估者（销售人员评价，中间商管理，）4. 过程控制者（行为的追踪，审核，控制销售全过程）5. 人才开发者（销售人员的选，育，用，留，裁）6. 团队建设者（团队及文化建立，业务和绩效管理）三 销售经理的工作职责1. 建立市场一线信息，收集市场调研工作2. 配合本系统内相关部门做好推广促销活动3. 制定年度销售计划，进行目标分解并执行实施4. 管理督导营销中心正常工作运作5 营销网络的开拓和合理的布局6. 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通7. 制定销售人员行动计划并予以检查，控制。8. 研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性。9. 合理进行销售部预算控制10.按企业回款制度，催收或结算货款四两种不同的管理思维1. 关注问题：A 描述问题 B 谈论过去的失误 C 分析问题 D 解释你最近的失败 E 关注你的弱点和失败 F 责备销售人员，寻找替罪羊2. 关注解决方案： A 描述你的远景和目标 B 谈论你最近的成功 C 分析过程 D 解释你最近的进步 E 关注你的强项和资源 F 向那些在过程中有贡献的销售人员致谢五 销售眼中的经理“第一种类型：杰出的销售人员1. 高效带领销售人员迅速进入工作状态2. 谈妥难度很大的交易3. 通过亲自做来激励销售人员4. 可能无法统筹安排下属的时间和工作5. 适合于自我依靠的，自律的，具有主动精神的和对自己负责的销售团队第二种类型：很强的管理技能1. 勾画蓝图，设定有挑战性的目标并客观评估2. 创造一个充满活力的，乐观的，已结果为导向的环境3. 有效贯彻工作思路和分析销售数据4. 可能与充满干劲的销售人员之间小有矛盾六 成为合格的销售领军人物：1 是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案2 是否有一线销售经验，是否会培养创造超级销售员3 是否有与最终消费者保持接触的习惯4 是否有足够的主观能动性5 是否爱问，也会问，为什么6 进行工作沟通时，是否扮演救援者的角色7 是否非常关注细节8 销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够9 是否与销售员的家人交朋友10是否经常让大家看到工作进展11 是否唤起团队精神，贡献精神12 谈及离去的销售人员时，是否真情流露七 销售团队组成的五个要素 目标 人员 定位 职权 计划八 如何管理销售团队发展的五个阶段：第一阶段：成立期特点：1 被选入团队的人既兴奋又紧张 2 高期望 3 自我定位？试探环境和核心人物 4 有许多纷乱的不安全感，焦虑和困惑 5 依赖职权 6 开始玩弄政治花招 7 掩饰感情 8 个人的弱点，处于隐蔽状态团队组建期的两个工作中重点：1. 建立团队与外界的初步联系2. 形成团队的内部结构框架如何帮助团队度过成立期：1 宣布你对团队的期望2 与成员分享成功的远景3 提供团队明确的方向和目标（展现信心）4 提供团队所需的资讯5 帮助团队成员彼此认识第二阶段：动荡期特点：1 建立等级次序 2 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 3 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 4 人际关系紧张（冲突加剧） 5 对领导权不满（尤其是出问题时） 6 生产力遭受持续打击 7 障碍开始消失，人的本性开始显露 8 小团队开始形成，为自身谋利，缺乏奉献精神如何帮助团队度过动荡期：1 最重要的是安抚人心：1认识并处理冲突2化解权威与权利，不容一人权利打压他人贡献3 鼓励团队成员，就有争议的问题，发表自己的看法2 准备建立工作规范：（一身作则）3 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策第三阶段：稳定期特点：1 人际关系由敌对走向合作：a 憎恶开始接触，关怀态度 B 沟通之门打开，相互信任加强 C 团队发展了一些合作方式的规则 D 注意力转移，意识到他人的贡献 2 工作技能提升并接受差异 3 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 4 乐于实践和吸取经验第四阶段：高产期特点：1 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 2 用标准流程和方式进行沟通，化解冲突，分配资源 3 团队成员自由而建设性分享观点和信息 4 团队成员分享领导权 5 巅峰的表现有一种完成任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 6 自我约束，自我管理如何带领高产期的团队：1 变革：随时更新工作方法和流程2 团队领导形如团队成员而非领袖3 通过承诺而非管制追求更加结果4 给团队成员具有挑战性的目标5 监控工作的进展，承认个人贡献，庆祝成就第五阶段：调整期特点：1 高效的工作方法 2 所有冲突均得到解决 3 团队成员志同道合，信任友谊 4 存在危险，自满，优越感，群体思维 5 团队解散，团队休整，团队整顿九 首先要搞清楚的问题：战略层面：1 卖出更多的产品 2 提高利润 3 满足客户 4 带来回头客 5 是否需要大量的客户挖掘工作 6 是否正在试图改变公司在公众心目中的形象 7 客户和竞争那一点你更关注 8 现有的销售队伍的特征如何战术层面：1 销售人员向谁汇报，对谁负责 2 销售人员是否拥有行政助理的帮助 3 薪酬体系的结构如何 4 职位的发展轨迹是否清晰，科学 5 销售目标是否明确 6 销售项目的规模以及之间的差异性 7 平均而言完成销售任务需要签署多少个订单 8工作地点是否大城市，中小城市，县市还是乡镇 9 销售队伍人数？ 10销售订单更多来源于品牌？直销还是渠道？十 走不出的销售怪圈：高流动率和低效率：1 80%的销售成果来源于20%的销售成员 2 55%的销售人员都应该换工作无效的招聘标准：1 年龄 2经验 3 教育谁都可以的招聘方式：1 潜在的巨大成本 2 企业的形象 3 销售人员的地位十一 销售目标作用：1 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己的每一个行为所产生的效果 2 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 3 能清晰的评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 4 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心，热情与动力 制定销售目标所常犯的错误：1 销售经理将自己的目标当成企业的目标2 目标总是变来变去3 目标十分模糊：A 成本如何控制 B 销售费用如何投放 C 是要增加人员还是要通过培训来提高人员的水平设立销售目标的七个步骤：1 确定目标完成的日期2 列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源3 列出实现目标所需要的技能和授权4 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法5 检验目标是否与 上司的目标一致6 制定符合SMART原则的目标7 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达十二 如何设定定性目标和定量目标：定量目标：1 销售额/折扣率 2 回款额/回款率/坏账率 3 利润额/利润率 4 市场占有率 5 客户数 6 平均每天拜访客户次数，每次所需时间 7 访问成功率 8 销售费用/费用率 9 一定时间内开发的新客户数 10 一定时间内失去的老客户数定性目标：1 团队合作精神 2 工作热情 3 创新能力 4 学习精神 5 对企业的忠诚度 6 用户信息的及时，准确捕捉并将信息提交给公司 7 准确扩展公司品牌知名度 8 贡献经验销售经理对实现目标应该做：1 调动必要的资源2 人物