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项目化管理 2019 12 30 1 1 1项目管理是怎样的一门课程 1 2为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理呢 1 导言 打开几个 2019 12 30 2 探讨 如何在期望的时间内 在既定的资源约束下 把一件独特 或突发 的事务一次搞定的学问 项目管理关注 事前规划与确认 事中执行与监控 事后验证与评价 1 1项目管理是怎样的一门课程 注 将工作 生活上的事都当做项目去执行 2019 12 30 3 探讨 如何在期望的时间内 在既定的资源约束下 把一件独特 或突发 的事务一次搞定的学问 项目管理关注 事前规划与确认 事中执行与监控 事后验证与评价 1 1项目管理是怎样的一门课程 注 将工作 生活上的事都当做项目去执行 2019 12 30 4 时间成本效率指标正确的做事方法执行力 四重限制 注 不出问题就会成功 范围质量效果指标做正确的事方向决策力 四重限制 时间成本效率指标正确的做事方向执行力 范围质量效果指标做正确的事方向决策力 不出问题就会成功 2019 12 30 5 时间成本效率指标正确的做事方法执行力 四重限制 注 不出问题就会成功 范围质量效果指标做正确的事方向决策力 80 20法则 较少因素 关键小数 大部分问题 任何项目都会有不可性的方面 一个项目的论证一定要有可性报告和不可行性报告 然后决策 2019 12 30 6 项目管理起源于建筑 万里长城 金字塔等被誉为世界项目管理的典范 上世纪80年代初 鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款 首次运用项目管理理论 并且获得巨大成功 1987年人民日报 1987年11月 国家计委要求在建筑 工程等行业积极推广鲁布革工程式的 项目法 管理经验 所以 有人会认为项目管理就是工程管理 实际上这是人们的误解 工程管理只是较早引入项目管理知识而已 1 2项目管理就是工程管理 2019 12 30 7 项目管理的发展历程 项目管理要有 系统思考 统筹安排 的核心指导思想 2019 12 30 8 故事 一渠三得 宋真宗丁渭三个问题 取土 运输 垃圾处理 时代越发展进步 分工越精细复杂 就越需要协调统一 综合思维也就越显得重要 不同专业之间的传统界限越来越模糊 横断学科 交叉学科 边缘学科层出不穷 几乎不存在与其他专业无任何联系的 完全独立的专业 这就要求人们把客观世界看作是有机联系的整体 注重运用综合思维认识事物 现象和过程 2019 12 30 9 2 重要理念 2 1什么是项目 2 2什么是项目管理 2 3什么是项目化的经营管理之道 2019 12 30 10 2 1什么是项目 工作生活中的事务错综复杂 大致可以分成两类 一类是天天如此 不断重复 看不到结束的日子 如公交车司机开车 如每天的出纳盘点 每天的应收应付等 我们称之为 常规业务 而另一类 每次做的事务都有独特性 且持续时间有限 达到目的就结束 只做一次 不再重复 比如 新产品开发 新闻发布会 小餐厅与大饭堂的合并等 我们称此类事务之为 项目 2019 12 30 11 对不同的事务 采用不同的管理模式 常规业务 稳定 统一 机器作业代替人工作业 2019 12 30 12 项目的定义 美国项目管理协会 PMI ProjectManagementInstitute项目 为创造独特产品 服务或结果而进行的一次性工作 项目的基本特征 独特性 一次性 逐渐完善性 2019 12 30 13 特别强调 一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项目工作本身 而是取决于做该项目的人的需要 如果你更看重它的独特性和一次性 它就是 项目 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性 它就是 常规业务 周立波 有关系就没关系 没关系就有关系 2019 12 30 14 2 2什么是项目管理 美国项目管理协会 PMI ProjectManagementInstitute项目管理 将知识 技能 工具与技术运用于各项项目之中 以达到项目的要求 2019 12 30 15 西方 以事为本 关注技术 规则 事 人 对事不对人 以人为本 管仲讲 东方文明的基础 企业管理的轴心 是儒家思想的核心 所有的事围绕人来办 东方 以人为本 关注沟通 变通 人 事 对人不对事 简单 直接 横批 看情况 经营神秘 2019 12 30 16 项目管理定义的挑战 上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面 现代项目管理还应包括人性化层面还涉及到项目管理的科学层面 将知识 技能 工具与技术运用于各项项目之中 以达到项目的要求 2019 12 30 17 2 3项目化经营管理之道 按规则 规律办事西方文化核心 分数字表达形文化用规章制度约束行为 管住身 让它不敢犯错 法家 富有创造性的行为 变通 东方文化核心 合文化表达象文化用道德文化洗涤心灵 管住心 让它不想犯错误 儒家 项目管理 科学 艺术 横批 双管齐下 2019 12 30 18 方圆之道 人生当方圆相融 随方就圆 方是目标 圆是路径 方是原则 圆是变通 方是以不变应万变 圆以万变应不变 方是做人的脊梁 圆是处世的锦囊 方而不圆会处处碰壁 圆而不方则不知其可 立志如山是方 行道如水为圆 不如山不能坚定 不如水不能曲达 在方中做人做事 在圆中自在归真 道是永恒的 但道的内容是随着时代的变化而变化 2019 12 30 19 3 项目范围 Scope 管理 项目范围管理 确保项目成功地完成项目所需的全部工作 范围规划 制定项目范围管理计划的过程 范围定义 制定详细的项目范围说明书 重点 工作分解结构WBS范围核实 难项目产出成果能否通过验收 范围控制 控制项目范围的变更 2019 12 30 20 工作分解结构 WBS Workbreakdownstucture 西方寓言 你能吃得了一头大象吗 回答简单明了 能 把大象切成一口一块的肉 工作分解结构 将项目成果逐层分解成一系列易于完成的活动 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明 2019 12 30 21 3 1WBS的表达方式 WBS是常用的形式表达 树状的层次结构图 如图3 1所示 锯齿状的列表形式 如图3 2所示 矩阵式图表 如图3 3所示 2019 12 30 22 图3 1树状的层次结构图 2019 12 30 23 图3 2锯齿状的列表形式 写项目管理书1 准备建议书1 1考察竞争情况1 2 会计市场潜力1 3 确定出版商2 做研究2 1 文献综述2 2 采访专家2 3 采访项目经理3 写文字内容3 1 写第一稿3 2 修改3 3 交给出版商3 4 批准编辑好的稿子4 开发说明图表4 1 草稿4 2 终稿4 3 待印刷的复印件5 索引5 1 列出词汇表5 2 主控文档5 3 生成 2019 12 30 24 图3 3矩阵式图表 2019 12 30 25 3 2WBS分解的几种思路 基于 职能部门 进行分解 2019 12 30 26 基于 交付成果 进行分解 2019 12 30 27 基于 时间阶段 进行分解 WBS解决该干什么 不该干什么 确定项目范围 反映系统思考 2019 12 30 28 4 项目进度管理 项目进度管理 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理 活动定义 确定产生项目可交付成果的活动 活动时间的估算 估算完成各计划活动的时间 活动排序 确定各计划活动之间的依赖关系 重点介绍 优先顺序图法 PDM 制订进度计划介绍 关键路径法 CPM 控制进度拖后的办法时间管理四象限 2019 12 30 29 4 1优先顺序图法PDM 单代号网络图 用方格或矩形表示活动 并用表示依存关系的箭线 将活动连接起来的一种网络图 WBS解决该干什么 不该干什么 确定项目范围 反映系统思考 PDM解决先干什么后干什么 确定项目活动顺序 反映了统筹安排 2019 12 30 30 已识别的活动和时间估算 炖鸡 120分钟 A启动20分钟 E炖鸡100分钟 电脑杀毒 60分钟 B启动10分钟 F杀毒50分钟 C手动洗衣 30分钟 D拖地 15分钟 要求 对活动进行排序 并制作优先顺序图PDM 家务项目 开始 A炖鸡启动 B电脑杀毒启动 C手动洗衣 E炖鸡 F电脑杀毒 结束 D拖地 逻辑 20分钟 逻辑 硬逻辑 10分钟 30分钟 15分钟 硬逻辑 软逻辑 50分钟 100分钟 硬逻辑 表示一前一后的客观关系 必须不可颠倒 软逻辑 表示顺序可颠倒互换 主观愿望安排 调整逻辑可以灵活应对各冲突发与变革 备注 E F称为消逝活动 又称非工作时间任务 2019 12 30 31 1 养成排序的习惯 2 充分利用消逝活动 并列多做事情 如何快速提高时间效率 一定学会创造 消逝活动 比如自己3件很重要的事领手可以通过 授权 分包 等形式创造 消逝活动 2019 12 30 32 利用 家务项目的数据 持续计算 计算项目路径导出 关键路径CP Criaicalpath 介绍 关键路径法CPM Criaicalpathmethod 4 2关键路径法CPM Criaicalpathmethod 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术 最长路径决定了项目的最短工期 关键路径 确保这第路线不延长确保工期想办法缩短这条线 2019 12 30 33 路径 连接开始 活动 结束的连线 路径时间 把某条路径上所有活动的时间加和 关键路径 网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径 这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上最短时间 关键路径的标识 通常用彩线 粗线 双划线等特殊符号表示 关键路径法CPM 2019 12 30 34 1 关键路径法 压缩关键路径的时间 2 赶工 通过追加资源来追赶进度 只能对关键路径上的活动赶工 赶工的结果往往是造成成本超标 3 快速跟进 把串联的工作改为并联进行4 减少工作内容或工作项目 但不能影响项目的主要功能和总体目标 5外包 工作外包 但责任不包外 4 3 进度拖后的控制办法 2019 12 30 35 4 4时间管理四象限 将主要精力放在不同象限的结局 1事业有成 2疲于奔命 3劳而无功 4碌碌无为 2019 12 30 36 知止 定 静 安 虑 得 领导应该重点做的七件事 1 定方向 2 用干部 3 勤学习 4 分关系 5 建制度 6 塑文化 7 强体魄领导为何又忙又累 反而不出业绩 原因是接受了反授权 明明是下层的事 上级去做 这叫 不务正业 解决方案 1 倡导思考 第一 告诉员工碰到问题 养成自我思考的习惯 第二 在思考的基础上提出多方案并阐明自己的观点和理由 第三 重要请示 要带着问题多方案和自己的建议去请示 这三步请示形成制度 2 方案 引导思考 反 反授权 授权 3 方案 逼迫思考 反授权 秘密就是逃避责任 2019 12 30 37 项目质量管理 确保项目完成质量要求所进行的管理 质量规划 要求 如何达到 质量保证 对产生质量的每个过程进行保障 质量控制 监控项目的具体结果是否合乎要求 并找出消除不合格结果的方法 第5章项目质量管理 2019 12 30 38 5 1调查表 记录 收集数据的一种好形式 其格式是多种多样 5 2排列图找出关键的少数 主要矛盾 5 3因果图对关键少数不合格的因素进行分析5 4对策表对不合格现象原因 提出整改措施 纠正就是治标 纠正措施就是治本 5 5控制图让关键指标处在受控状态 5 6流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互联系 能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问题 据此制订处理问题的办法 流程图的常用符号表示 2019 12 30 39 项目成本管理 确保项目在预算内完成各项目标 资源规划 什么 多少 怎样获取 成本估算 估算完成项目所需资源的总费用 成本预算 确定每一个活动的成本基准 成本控制 控制项目预算的变更 介绍 净值法EVM 第六章项目成本管理 2019 12 30 40 净值法EVM一种将进度 业绩 和成本 代价 结合起来监控项目绩效的方法 何谓 净值法 EVM 是绩效考核法 不是财务考核法 作用是随时监控工作量与成本的关系 2019 12 30 41 计划价值 PV plannedvalue 截止到未来某个时点 计划要完成的工作准备花多少钱 即 计划工作量的预算值 计划工作量准备花多少钱 实际杨本 AC actualcost 截止到某个时点 实际已经花多少钱 即 所完成工作的实际支出成本 实际花了多少钱 挣得价值 EV earnedvalue 截止到某个时点 实际已经完成的工作挣得了多少预算 即 实际完成工作量的预算值 实际工作量应该花多少 净值法的三个重要概念 2019 12 30 42 2019 12 30 43 7 1何谓项目干系人 7 2如何管理干系人 7 3如何管理不同需求种类的干系人 7 4如何管理不同需求立场的干系人 7 5如何管理不同态度和影响力的干系人 第七章项目干系人管理 2019 12 30 44 7 1何谓项目干系人 7 2如何管理干系人 7 3如何管理不同需求种类的干系人 7 4如何管理不同需求立场的干系人 7 5如何管理不同态度和影响力的干系人 第七章项目干系人管理 2019 12 30 45 项目干系人 就是与项目有关系的人 主要指以下两种人 自身利益深受项目成败影响的个人或组织 由于掌握资源 能够对项目或项目的结果施加影响的个人和组织 7 1何谓 项目干系人 2019 12 30 46 7 2如何管理干系人 分清楚谁是我们的朋友谁是我们的敌人 这是革命成功的首要问题 团结一切可以团结的力量 马斯洛五个需求层次 市场营销 2019 12 30 47 马斯洛 5个需求层次 神 自我超越 兽 精神 贵 名 物质 富 利 2019 12 30 48 7 3如何管理不同需求种类的干系人 政府支持你不一定成功 政府不支持一定不成功 2019 12 30 49 项目干系人的利益是相互冲突的 如 房地产开发项目的老板比较关注利润 业主比较关注进度和质量 想买房的人比较关注价格 当时政府希望收取尽可能多的税款 环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响 而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职 项目干系人的需求具有冲突性 2019 12 30 50 面对冲突的干系人需求 项目经理只能进行权衡 尽可能的使主要干系人满意 项目管理不可能是所有的项目干系人都绝对满意 只能是在项目投入限度内达到相对满意 所以说项目管理是一种残缺的美 项目干系人需求的权衡 2019 12 30 51 借助天使 让魔鬼闭嘴 7 4如何管理不同需求立场的干系人 项目顺利前进的方向 坚决反对 较积极参与无所谓不积极 支持反对 中间力量 2019 12 30 52 7 5如何管理不同态度和影响力的干系人 团结一切可以团结的力量 2019 12 30 53 8 1职能型组织8 2项目型组织8 3矩阵型组织8 4项目经理与职能经理角色的比较8 5项目经理的培养 第8章项目组织与项目经理 2019 12 30 54 这是一种比较传统的组织模式 组织内部按职能 专业划分成若干部门 项目只有按职能划分成若干个子项目分配到各个职能部门中 依靠各职能部门相互配合完成 8 1职能型组织结构 8 2项目型组织结构 为了完成一个项目 单独成立一个部门 项目经理对项目有完全的控制权力 8 3矩阵型组织 充分利用职能式组织和项目式 组织的优点 同时尽量避免它们的缺点而形成一种组织模式 2019 12 30 55 项目经理与职能经理 8 4项目经理与职能经理角色的比较 2019 12 30 56 8 5项目经理的培养 项目管理再实践 项目管理再培训 项目经理 大学教育 3 5年项目实践 项目助理经理 高级项目管理再实践 高级再培训大型案例研究项目包管理 高级项目经理 CPO首席项目官 2019 12 30 57 9 1探讨 当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜 9 2从周易思想谈如何在PK中获胜 第9章 势 在必得 2019 12 30 58 龟兔赛跑 的 现代版 靠体力和毅力 还是靠智力和外力 当个体能量发挥极致亦不能取胜时 就要考虑借助外部力量了 日月星辰 风云水火 万物万象皆可为兵 敌进我退 敌驻我扰 敌疲我打 敌退我追 9 1探讨 当兔子不睡觉时乌龟该怎么取胜 2019 12 30 59 得其时时间当其位平台 空间人和谐人际关系 9 2从周易思想谈如何在PK中获胜 2019 12 30 60 10 1沟通简易模型10 2沟通实现方式10 3增进沟通效果10 4沟通冲突处理 第10章项目沟通管理 2019 12 30 61 10 1沟通简易模型 传递者欲表意图 编码 传递信息 干扰 信道 接收信息 解码 接收者感知信息 传递反馈 接受反馈 2019 12 30 62 10 2沟通实现方式 2019 12 30 63 10 3 1提高沟通的技巧10 3 2有效沟通的忠告 10 3增进沟通效果 2019 12 30 64 1 赞美对方这个世界上的人 几乎没有不吃表扬的 学会赞美 将使你在沟通中一帆风顺 不要怕人说拍马屁 只要表扬的内容属实就没问题 领导与工人一样都是人 员工需要激励 领导同样需要激励 2 移情入景 既设计一个对现实有借鉴意义的场景 进行情景教育 例如 燕昭王千金买死马 就是为了表达一个信息 死马尚值千金 何况活马 赵高于秦庭指鹿为马 给人的信是 我的意志不可违 3 轻松幽默幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板 又是化解冲突 窘境 恶意挑衅的灵丹妙药 一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台 对台下的女同学们说 请把这一票投给我吧 数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说 瞧 我比班花还漂亮 于是 她以全票当选 幽默可能创造奇迹 4 袒胸露怀双黍不设防战术 意在向人们明确表示放弃一切防备 诚恳待人 如 敬礼 握手 作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器 5 求同存异又称最大公约战术 人们只要找到共同点 就能解决冲突 比如 两口子吵架 一句 为了孩子 相拥各解 两价目员工争执不休 一句 都是为了工作 握手言和 6 深入浅出能够用通俗的语言阐明一个很复杂深奥道理是一种本事 是真正的高手 股神巴菲特在总结自己成功经验时说 在别人贪婪的时候恐惧 在别人恐惧时贪婪 柳传志把组织的功能比作 瞎子背瘸子 10 3 1提高沟通的技巧 2019 12 30 65 1 充分认识并理解项目关系之间的差异 设法以他们能够接受的方式 方法进行沟通2 把要主项目关系人整合在项目目标之下 避免各自为政 3 项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育4 如果沟通中出现问题 要首先从自己方面找原因5 注重信息反馈6 我们 你们 咱们 人与人的许式冲突裨上是系统之争 7 有效沟通 要有利他心 如果实在找不出一点对实施者的好处 就要不派他去做 8 有效沟通 要有喜悦心 最忌讳的就是一脸死相 永远不要做气氛和情绪的污染者 永远不要破场的事 9 有效沟通 要有随意心 亚心为恶 只要处在亚心状态 就可能恶语伤人 所以 心态不好时 应马上调整 10 有效沟通 要有同理心 认同别人 更容易肯定自己 11 有效沟通要有包容心 包容别人就要善待自己 12 有效沟通 要把注意力放在结果上 而不情绪上 会沟通的人用行为控制情绪 会不沟通的人用情绪控制行为 13 一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度 一个不愿意为别人鼓掌喝彩的人便已经是痴呆的开始 10 3 2对有效沟通的几点忠告 2019 12 30 66 10 4解决冲突的二维模型图 双赢 双输 2019 12 30 67 11 1辩证地看待风险11 2风险识别11 3风险评估11 4风险应对 第11章项目风险管理 2019 12 30 68 11 1辩证地看待风险 风险 危机 危险 机会 祸兮 福之所倚 福兮 祸之所伏 道德经58篇 2019 12 30 69 1 过程跟踪分析法 这是识别风险最简单也最衫的方法 召开一个全体杨员会议 把项目的商务模式和运行流程图画出来 让大家跟踪流程的每一个环节 展开充分讨论 看什么地方可能发生风险 发生什么样的风险 2 头脑风暴法 采取地毯式排雷方法 按照风险的性质 从自然风险 政治风险 法律风险 市场风险 技术风险 管理风险等领域依次讨论一番 3 文件审查 对与项目有关的文件进行审查 4 核对表分析 可根据历史资料 以往类似项目所积累的知识 以及其他信息着手制定核对表 5 假设分析 是检验假设是否成立的一种技术 6 访谈 通过访问有经验的项目参与者 利害关系者或某项问题的专家 可以识别风险 7 德尔菲技术 风险专家以匿名方式参与风险识别活动 问卷答案交回并汇总后 随即在专家中传阅 请他们进一步修改意见 多轮之后 专家就会对风险基本形成一致意见 11 2风险识别 2019 12 30 70 1 概率影响评定矩阵 定性 2 风险综合评估法 定量 3 盈亏平衡点分析 定量 4 蒙特卡洛模拟法 定量 5 三点估算法 定量 6 期望货币值法 定量 7 决策树法 定量 11 3风险评估 2019 12 30 71 1 概率影响评定矩阵 2019 12 30 72 11 4风险应对 分散风险型转移风险型降低风险型缓解风险型承受风险型分散风险型 2019 12 30 73 1 分散风险型分散压力可以在空间上实施 如 把一个大风险分解后各个击破 也可以在时间上实施 如 把一个集中的危机分阶段化解 使风险的一次性冲击力得以降低 2 转移风险型例如 当你无法完成任务时 可将部分订单包给其他承包商完成 3 降低风险型主要思路是通过其他额外措施来弥补风险损失 例如 产品外销不畅转为内销 既然风险的损失已经不可避免 就想尽一切办法 能捞回多少算多少 4 缓解风险型主要思路是采取缓冲手段为解决问题争取和条件 例如 当公司与客户发生冲突的时候 不要激化矛盾 而应当安抚客户 以免扩大事态 为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛 5 承受风险型这是没有办法的办法 既然风险没法应对 只能硬着头皮顶过去 6 限制风险型把必然降临的损失限制在局部范围 避免造成全局溃烂 2019 12 30 74 第12章项目生命期管理 项目是一次性的任务 因而它是有起点和终点的 项目通常都会经办启动 计划 执行与监控 收尾与后评价等阶段 人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期 2019 12 30 75 12 3项目执行过程中应该做的工作 项目计划期间要回答以下基本问题 应该做什么 不应该做什么 先做什么 后做什么 何时做 何时停 动用多少资源去做 做到什么程度 怎样验收 如何组织 派谁去做 所需要的资源怎样获得 有哪些风验 如何应对 有哪些干系人 信息如何沟通 整体如何运作协调 事先不做计划 准备 的人 就是计划 准备 失败的人 2019 12 30 76 12 3项目执行过程中应该做的工作 项目团队组建 取得完成项目所需的人力资源 实施质量保证 通过实施质量计划中的系统质量活动 确保项目实施满足要求所需的所有过程 实施招标投标 发送招标文件 选定承约商 项目团队建设 改善团队成员胜任岗位能力 并加强彼此之间的配合 从而提高项目业绩 信息发布 向项目利害关系者及时提供信息 客户沟通 及时与客户进行沟通 取得客户对已完成工作成果的认可 按计划实施