施工组织设计(全套).doc

施工组织设计方案第一章 编制依据及编制说明11编制说明本施工组织设计是指导清水河校区博士生公寓1012栋工程施工的纲领性文件。编制时对项目管理机构设置、劳动力组织、施工进度计划控制、机械设备周围材料配备、主要部分项工程施工方法、工程质量控制措施、安全生产保证措施、文明施工及环境保护措施、降低成本措施、推广新技术、工程技术资料管理、成本控制、材料采购以及工程回访等诸多因素尽可能充分考虑，突出科学性、适用性及针对性，是确保优质、低能、安全、文明、高速完成全部施工任务的重要经济技术文件。12编制依据1.2.1四川省成都市电了科技大学博士生公寓工程施工招标文件及答疑文件。1.2.2国家现行的建设安全、文明施工以及环境保护等方面规范及四川省有关法规条例。1.2.3上海中建建筑设计院设计号为A131001433的博士生公寓1012栋土建、水电全套施工图纸。1.2.4国家及四川省强制性技术质量标准，施工验收规范、规程。1.2.5建设单位对该项工程的介绍、期望和要求。1.2.6施工现场相关资料和数据。13 主要承担工程内容本工程的建设第二章 工程概况21工程概况工程名称：博士生公寓建设单位：成都市电子科技大学工程地点：成都市高新西区西源大道2006号电子科技大学清水河校区设计单位：上海中建建筑设计院有限公司结构/层次：框架剪力墙结构/六层建筑面积35550.73平方米22建筑概况 本工程建筑类别：二类；设计耐火等级：二级；设计使用年限：50年；屋面防水等级：级，结构类型及抗震设防烈度：为框架剪力墙结构，抗震设防烈度为7度，建筑规模为新建总建筑面积35550.73平方米，新建建筑基底面积 7622.18平方米， 建筑总层数6层，建筑高度：20.50米。本工程为框架剪力墙结构，分79幢、1012幢两大部分，主要用途为学生住宅。第三章 工程项目管理组织机构31项目机构的建立(1)公司在每个工程施工中严格实行“项目法”施工，由公司老总选出优秀的项目经理组建的项目经理部的具体施工管理，公司工程部协助老总推选。针对该工程项目，公司推选的项目班子，经验丰富、责任心强、管理水平强、有组织能力的同志担任。(2)实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理部的指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。(3)组建项目经理部可采用老、中、青相结合的方式，把老同志的丰富经验、中年同志的稳重干练、年青同志的开拓进取精神有机结合，形成强有力的项目班子。(4)根据工程的实际情况及特点，有针对性的组建项目班子，项目经理部的工作实际，具体明确每个项目管理人员的责、权、利，使全体管理人员有条不紊、忙而有序地开展工作，从而较大幅度地提高项目经理部的工作效率，有效促进整体管理实力的强化，使项目经理部管理体系有更多的精力和时间来分折运筹各种复杂的管理局面，做到项目整体下活一盘棋，充分发挥每个棋子的作用，并且决策有的放矢，成竹在胸，不打无把握之仗。(5)以制定的各项管理制度来指导、督促、规范每个管理人员的工作质量、效率。变“人管理人”“人盯人”，“制度管理人”做到项目管理“有章可循、执法必严、违章必纠”形成赏罚分明的先进管理模式。(6)在劳务队与劳动力调配上，由项目经理部会同公司劳动力调配部门，组织优秀的劳务队及班组，具有丰富的实检经验和施工技术水平，有良好的操作人员。公司材料部将优先供应和串换现场需要的各种材料，及大型设备、发电机优先解决、专人负责，确保机械器具正常运转和使用。(7)公司在项目管理注重经济效益，但更注重社会效益，将项目职业道德作为专项考核制度，并在项目管理中大力提倡和推广，这样能收到良好效果和较多老客户和新任务的回报。(8)具体做法是把施工职业道德的具体含义，标准分解落实到项目每个管理人员和操作人头上并与他们的收入挂勾，形成自觉抵制施工质量和材料质量上的以次充好、偷工减料、弄虚作假等不良行为的企业文化，施工质量作到业主与监理是否在现场都一个样，让业主和用户放心享受精品工程的高品质使用价值。(9)对公司的发展就得有口皆碑的质量，就会赢得一个又一个的老朋友，而优秀的管理和真诚的服务又为公司知名度提高起到了锦上添花的作用。建立健全项目经理、工长、内业、材料、机械、劳资等岗位责任制，由工程领导小组定期对各专业进行考核。(10)强化激励与约束机制，制定业绩评比，奖罚分明，定时组织项目经理部管理人员会议，检查工作质量。建立工程领导小组现场办公制，每半月召开一次现场办公会，重点帮助解决项目的资金、质量、进度等难题，以确保资金前提，带动项目各项工作的高效运转。(11)每天下午召开由项目经理主持的班后碰头会，对次日的工作进行协调安排。质量、动力等部门及监理公司驻现场代表、项目部主要管理人员及分包单位主管参加例会重点解决质量、进度、施工技术等难点。明确各项问题的解决办法及时间，并形成会议纪要。(12)劳务公司在进现场前，必须签定好劳务合同和安全责任书，作好技术方案、管理班子五大员齐全、机械设备配备完好、特殊工种持证上岗工人的安全三级教育培训证齐全，入场教肓，交工程部及安全部门审查备案。(13)在公司内部有一批老同志具备了项目经理的水平和能力，又有管理经验与现场施工的实检经验，工作的责任心又强，对公司又做出了贡献，公司出面给他们一个去培训的机会，办个证这样就有一个稳定的管理核心。3.1.1建立项目机构 成都市电子科技大学博士生公寓是一项工程规模较大的建设项目。为确保高速、优质地完成工程，创造出精品，我公司将调配素质高、经验丰富的优秀管理人员组成项目经理部，对工程的技术、质量、工期、生产、安全、文明施工、经营、成本等进行管理，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜、项目经理部按照GB/T：19001-2000、GB/T28001-20001标准，建立了质量、环境、职业健康安全管理休系，积极推广应用新技术，以科学的态度和严谨的作风来规范各项工作。项目施工期间的各项管理活动均按公司质量、环境、职业健康安全程序文件、质量、环境、职业健康安全管理手册、作业指导书执行。在施工中以一流的管理水平、一流的工程质量、一流的施工速度，为业主音乐会一项满意的工程。3.1.2项目经理部的组成公司按照相关要求和规定组建项目部，建立工程项目的管理体系。项目经理是公司在项目上的全权代表，受法人委托行使项目管理权，在受权范围内负责项目的全方位、全过程管理，完成项目的各项管理目标，实现对业主的合同承诺.3.1.3工程施工管理模式工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见和工程项目管理（服务）办法，以制定工程总承包与项目管理（服务） 的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 3.1.3.1国外工程项目管理概况 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理 ( Constriction Management缩写为 CM)等形式。 3.1.3.2项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按工时费用+利润+奖励的方式计取。 PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。 3.1.3.3 项目管理组（PMT） PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。 3.1.3.4施工管理（CM） 代表业主进行施工管理。3.1.3.5国外项目管理组织机构的设置、职能及手段 为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。 大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4），还有先进的项目管理技术和手段作支撑。在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面： (1） 项目管理手册（Project Manual） (2）项目管理程序文件（Project Procedure） (3）工程规定（Guideline/Specification） (4）项目管理数据库 (5）先进的计算机系统和网络体系 (6）集成化的项目管理软件 3.1.3.6我国工程项目管理与发达国家的主要差距 目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距： (1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构-工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。 (2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。 (3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 (4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。 (5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。 (6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的工程承包公司暂行办法外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。 (7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。 3.1.3.7建构工程项目管理学科的培训内容 为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称中油培训中心站），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代项目管理知识的函授培训业务。中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。 现代项目管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国项目管理协会（PMI）发布的项目管理知识体系指南为核心的现代先进的项目管理学科体系，满足项目管理师国家职业资格认证考试要求，其内容涉及项目管理的 (1）项目与现代项目管理(2）项目过程与项目管理过程(3）项目组织管理与项目经理(4）项目的集成管理(5）项目的范围管理 (6）项目的时间管理(7）项目成本管理(8）项目质量管理 (9）项目人力资源管理(10）项目沟通管理(11）项目风险管理(12）项目的采购管理 3.1.3.8促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系 工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。项目建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机和信息技术才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。 由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。目前工业发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。因此，建议组织各方面专家深入研究项目管理体系，以指导工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目管理体系。同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，促进项目管理整体水平的提高。 3.1.3.9抓好人才培养工作 (1）继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨；传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识；对有工作经验的技术和管理人员进行培训，培养一大批工程总承包企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要3。 (2）把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。 (3）在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。 3.1.3.10改造和扶持一批工程总承包和工程项目管理企业 (1）鼓励有条件的大型工程设计、施工企业通过改造和重组，调整结构，完善功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工（施工管理）、开车功能的国际型工程公司。对具备施工管理能力的大型设计企业，在申请相应的施工承包资质时应给予政策支持；对具备设计能力的大型施工企业，在申请相应的设计资质时予以政策支持。 (2）改造和培育一批工程项目管理企业。有条件的工程咨询、设计、施工、监理、招标代理和造价咨询企业，可以通过充实相应的工程项目管理专业人员，建立健全组织机构，完善项目管理体系，成为专业化的工程项目管理（服务）企业。对工程项目管理企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询资质时应给予适当政策支持。 3.1.3.11工程项目管理的形式如下：(1） 工程项目管理（Project Management，简称PM）(2） 建设工程管理（Construction Management，简称CM）(3） 数量估算（Quantity Surveying， 简称QS）(4） 其他方式（如Build-Operate-Transfer， 简称BOT，还有BT等）项目决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）、使用阶段的设施管理（FM）集成为项目全寿命管理（Lifecycle Management）314 项目部门职责贯彻执行国家有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制度,根据建设方需求及现场实际情况，制定相应各项规章制度；对项目范围内的各项工程的进度、质量、安全、成本和环境等进行监督管理，考核验收，并全面负责；组织编制工程项目施工计划，包括工程进度计划和技术方案，安排购货计划表，制定安全生产制度，保证质量并组织实施；根据施工计划，以及属下的工作汇报和工作情况，组织施工安排； 对工程项目施工进行有效控制，协调解决施工困难及进行技术指导。严格执行有关技术规范和标准。做好人力、物力和机械设备的调配和供应，及时解决业主、监理公司有关施工中所提的书面质疑，做好资源优化配置，提高综合经济效益。315 项目部主要成员岗位职责建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责落实施工质量控制责任，责任到人 表3-1 主要管理人员序号职务1项目经理2项目副经理3技术负责人4质检员5施工员6施工员7施工员8安全员9资料员10预算员11水电设备员12电工13焊工14起重工15架子工负责人16砖瓦工负责人17抹灰工负责人18钢筋工负责人18混凝土工负责人20表3-1-1岗位职责一览表序号职 位质量职责1项目经理负责国家建设部及XX省有关质量法规在本项目的贯彻执行，负责质量体系文件在本项目的有计划，有系统的实施运行，确保质量目标的实现。审批本项目的工程质量计划，合理配置资源，科学组织施工，对工程质量负全面责任。制定本项目的各类人员责任要求，建立质量约束机制与奖励制度。组织职工质量意识与技术业务素质的培训，确保关键工序，特殊工序操作人员培训合格并持证上岗。负责工程项目质量缺陷及质量事故的处理。负责工程项目的质量回访与保修。2项目副经理 是施工生产的指挥者，对各分项、分部的施工质量负直接领导责任。 负责落实项目的质量计划和质量目标的执行。 负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相配合工作。 领导组织工程各阶段的验收工作，具体领导与落实工程质量管理工作，领导组织开展QC小组活动。 负责安排和指导施工现场的安全文明施工及CI形象管理工作。 参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作。3项目技术负责人对工程质量工作负直接责任，负责本项目质量管理工作及施工组织设计、质量计划的实施。组织图纸会审与技术交底、审批特殊工序、关键工序等单项施工方案。负责组织分部、分项工程的质量评定和施工过程的检验、试验，确定“一般项目不合格”和“主控项目不合格”的处置方法。负责新技术、新工艺在本项目的推广应用。积极推广应用统计技术方法，负责对质量事故与质量缺陷的鉴定，对由施工方原因引起的事故与质量缺陷，提出具体处理方案。4施工员熟悉本职责范围内施工图纸、质量标准、技术规范、企业标准。组织对质量计划、施工方案或作业指导书等进行实施，对本专业工程质量负责；开工前按设计文件、规范、标准、施工组织设计、施工方案等要求向施工班组进行详细的技术质量交底，并对负责施工过程的实施；负责对本专业工程质量的过程控制，确定特殊过程和工序质量控制点，并组织自检、互检、交接检；负责本专业施工技术资料和质量记录的填写，并对其完整性、真实性、准确性负责；开展技术活动，参加技术攻关，处理施工技术问题。明确本工种各成员的质量职责，把质量职责落实到人，并严格考核；5质检员负责履行各项质量监督职能，负责对一般项目中允许偏差项目不合格的鉴定、标识、记录，并提出处理办法通知操作人员进行处理。负责对现场制作的半成品、检验批、分项、分部（子分部）工程检验和试验状态进行标识。对班组自检、互检、交接检进行监督。负责质量检验记录的填写、收集与整理。6材料员负责工程项目所需物资的采购、验证并保管相关资料，负责供货单位提供产品的验证、保管，负责对采购的物资和顾客提供的产品进行标识，负责进场物资的搬运、贮存、包装，负责不合格物资的退货与更换。7测量员根据甲方提供的已知坐标点及水准点引入建筑物角点坐标及高程。根据建筑总平面、施工总平面等布设建筑物测量控制网，埋置控制坐标网点，严格控制建筑物轴线偏差及标高。3.2 各项控制和管理措施全面控制原则：项目成本的全员控制和项目成本的全过程两个方面。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综全性指标，涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。因此，在投标阶段，做好成本预测，好合同；在中标以后的施工过程中，制定好计划和目标，并采取技术与经济相结拿来有效手段，控制好事中成本；竣工验收阶段，要及时办理竣工工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析，使施工自始至终处于控制之下。3.2.1 管理人员业绩考核表3-2 管理人员业绩考核表考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2遵守纪律是否能严格遵守公司劳动纪律管理制度，每违反一次，扣1分。2业务素养思想觉悟善、工作是否任劳任怨，诚恳敬业，有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2专业知识的学习与业务能力的提升状况，同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行，由于协调不到位影响工作进程，每次扣1分，下不保底。3协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每拖一天；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务，事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作，项目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。63.2.2 成本控制3.2.2.1全面控制原则：项目成本的全员控制和项目成本的全过程两个发面。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各个部门，同时也与每个员工的切身利益有关。因此，在投标阶段，做好成本预测，签好合同；在中标以后的施工过程中，制定好成本计划和成本目标，并采取技术与经济相结合的有效手段，控制好事中成本；竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算分析，使施工自始至终处于控制之下。3.2.2.2开源与节流相结合的原则：为了提高经济效益，主要途径是成本支出和增加预算收入两个方面。就是在成本控制中做到；每发生一笔金额较大的成本费用，都要核实有无与其相应的预算收入，是否支大于出，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。3.2.2.3目标管理原则：目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成管理的计划、实施、检查、处理循环。只有将成本控制于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。3.2.2 .4 责、权、利相结合的原则：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落实到实处。3.2.3目标成本控制 3.2.3.1降低材料消耗水平：加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低损耗。材料价格控制：通过市场行情的调查，在保质量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优选购。其次是人工费的控制。在人工费控制方面，第一：根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一次比例包给领工员或班组，进行包干控制。第二：通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。再次是机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的使用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。 3.2.3.2 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。3.2.3.3 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。在安排工期时，注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏的进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 3.2.3.4 从“开源”原则出发，增加预算收入施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目目标的实现。 3.2.4 质量控制表3-2-4 土方工程、地基及基础工程质量控制措施分项工程质量控制点质量控制措施土方回填含水率、粒径符合要求含水率试验、土壤过筛虚铺厚度适当、标高准确按规程施工密实度符合设计土壤抽样试验钢筋工程材质符合要求钢筋进场一律抽样复试连接质量稳定严格控制绑扎、对焊、机械连接并严格抽检就位准确做好支垫并严格按规范施工模板工程几何尺寸、平整度达标模板设计加工准确.并用定型模板位置、标高准确通长尺量.逐间检查.水平仪抄平支撑牢固易拆碗扣式支撑架配支撑早拆体系表2-2-5 主体工程质量控制措施分项工程质量控制点质量控制措施钢 筋工 程材质符合要求钢筋进场一律抽样复试连接质量稳定绑扎、对焊、机械连接并严格抽检就位准确做好支垫并严格按规范施工模 板工 程几何尺寸、平整度达标模板设计加工准确，并用定型模板位置、标高准确通长尺量、逐间检查、水平仪抄平支撑牢固易拆碗扣式支撑架配支撑早拆体系混凝土工 程观感质量达到清水效果选用定型清水模板并刷隔离剂强度符合设计要求按照规程设计配合比、控制施工砌 体工 程材料质量符合要求进行砌体材料进场复试砌体质量达标筛选砌块，按规程操作及严控养护表2-2-6 装饰工程质量控制措施分项工程质量控制点质量控制措施楼、地面工 程材质符合要求检查出厂合格证、产品检验报告 表面平整严格控制施工质量，加强现场监督无空鼓基层处理符合规范要求门窗安装工 程门窗及其附件质量必须符合有关标准的规定检查出厂合格证、产品检验报告裁口顺直，开关灵活、稳定，无回弹和倒翘观察、手扳和尺量检查水平度、垂直度及对角线差符合规范要求用尺量，1m托线板和楔形塞尺检查抹 灰工 程无脱层、空鼓，面层无爆灰和裂缝控制砂浆配合比，基层处理到位垂直度、平整度符合规范要求用2m靠尺和楔形塞尺检查涂 料工 程颜色、材质符合设计要求检查出厂合格证、产品检验报告严禁掉粉、起皮、漏刷和透底加强过程监控颜色一致、无砂眼、划痕注意成品保护油 漆工 程颜色、材质符合设计要求检查出厂合格证、产品检验报告严禁脱皮、漏刷和反锈加强过程监控颜色均匀、五金洁净注意成品保护3.2.5 进度控制根据所确定工程总目标和阶段如下：总工期目标：总工期200天。各分部分项工程施工进度详见施工总进度计划表3.2.6 安全文明施工管理 为保证安全管理目标实现，要采取一定的措施，其中教育和检查站安全文明施工管理的主要措施。3.2.6.1教育，要严格进行“三级教育”。要求各参建单位对进场工人进行严格的“三级教育”，提高劳动者发现、认识危险及预防伤害的能力，并养成遵章守的习惯。特别是当前大量使用农民工，他们不具备必要的安全生产意识和防护能力，所以一定要加强对新进场工人特别是农民工的“三级教育”并严格管理，从保证、监督两方面军来减少事故隐患的发生。3.2.6.2安全文明施工的检查，安全文明检查的内容主要是查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理。对现场检查的重点以劳动条件、施工设备、安全卫生设施以及生产人员的行为为主。发现危及人的安全因素时，必须果断的消除。如：警示标志、施工照明、机械状况、三保四口防护、安全用电、施工人员的精神状态，是否存在疲劳作业现象等。 3.2.7 材料管理3.2.7.1现场材料管理：对施工中所用的材料，我公司将积极做好材料计划、采购、贮存、使用等全方位的管理。建立明细帐目帐务记录齐全，材料标识具有可追溯性，作到“帐、物、卡”三相符，定额领（耗）材料。建立合格分供方名单，做好乙供、现场材料供应计划。3.2.7.2设施料管理主要有模板、扣件、钢管、钢架板等。其配备的依据是施工流水段。对设施料的租赁、进场、使用维修、退场等情况，都将建立明细台帐，并要有详细的帐务往来记录。3.2.8 劳务管理3.2.8.1考察以做的工程，验证合作单位的口碑。3.2.8.2向公司提供有效的资质证明文件，上网要及时的审核，外地施工单位要有进京劳务证明文件。3.2.8.3向公司提供劳动力的来源说明和相关人员的有效证明文件第四章 施工方案4.1 施工计划目标4.1.1工期目标：招标要求为200天以内，计划开工日期2014年7月25日，计划交工日期2015年2月台票6日。我单位将严格按照招标文件要求执行。4.1.2质量目标：所有分项工程合格率100%；所有单位工程优良率为100%；标段工程交工验收的质量评定等级为合格，竣工质量评分必须达到95分以上。4.1.3安全目标：杜绝职工因工死亡和重伤事故，杜绝重大机械设备事故，杜绝交通责任事故，无火灾事故，创建安全文明样板工地，确保在施工过程中不发生重大安全责任事故。4.2 施工布署图4-14.3 分部分项施工方案分项工程施工过程中，项目质检员必须督促分包单位做好自检工作，确保当天问题当天解决完毕。分项工程施工完毕后，项目质检员必须及时组织分包单位进行分项工程质量检查工作，并填写分项工程质量评定表交项目监理确认。项目部定期组织一次施工班组之间的质量互检，并进行质量评定。4.3.1 施工测量方案4.3.1.1建立施工轴线控制建筑物必须建立有效施工轴线控制网。建立施工轴线控制网，必须从整个施工过程考虑，从开挖、基础垫层和建筑物施工过程中的定轴线均能应用所建立的施工控制网。将控制轴线及时投影到建筑面层上，然后根据控制轴线作柱墙线等细部放样，以备绑扎钢筋、立模板和浇筑混凝土之用。4.3.1.2装修施工测量(1）在结构施工测量中，按装修工程的要求将所需要的控制点、线及时弹在墙、板、梁上，作为装修施工的控制依据。(2）地面：在四周墙上弹出50cm水平线，作为面层施工高程控制线。(3）墙面：结构施工中，在墙体两侧弹出墙边线和50cm控制线，根据墙边控制线进行面层施工。(4）门窗洞口：室外墙体结构完成后，用经纬仪在窗口中间投测竖向控制线，再根据首层外墙+50cm线用钢尺传递高程并弹在墙上。室内洞口竖直控制线根据轴线关系弹出，水平控制线由+50cm线向上量出，保证门窗相对位置准确。(5）楼梯：根据上下层弹出墙面上的+50cm线，按踏步数量均匀分布作为楼梯控制线。4.3.2 土方施工方案4.3.2.1挖土方：根据该工程具体情况，我公司将采用1台挖掘机，配4台自卸汽车将表层腐殖质土层剥离，再以挖掘机将好土挖至设计标高处，将好土堆放在堆土区。 4.3.2.2回填土方：基础施工完毕后，立即回填土方，土方采用人工（斗车）回填。回填粘性土，应在填土层前验填料的含水率。含水量偏高时，可采用翻松晾晒、均匀掺入干土等措施；含水量偏低，可预先洒水湿润，增加压实遍数或使用大功率压实机械压实等措施。回填土应水平分层夯实，采用打夯机夯实，摊铺厚度每层为 200MM ，压实遍数为 3-4 遍。打夯之前对填土应初步平整，打夯机依次夯打，均匀分布，不留间隙。填土要掌握好干湿，防止地台下陷。 4.3.2.3 普探：按建筑场地墓坑探查与处理暂行规程（Q/XJ104-64）规范执行。 4.3.2.4问题坑处理：按建筑场地墓坑探查与处理暂行规程（Q/XJ104-64）进行。4.3.2.5质量管理：为保证工程质量，本工程采用“工序管理”，下道工序对上道工序的质量进行验收，不合格者，不得进行下道工序的施工，否则上道工序的质量问题由下道工序负责后果，造成工程质量低劣者，按公司有关规定进行罚款。4.3.3 钢筋工程施工方案4.3.3.1钢筋加工:整个现场结构钢筋施工采用场外加工制作，塔吊吊运半成品钢筋至工作面后,人工绑扎成型的方法组织施工。钢筋进场后，首先要核对合格证是否与本批钢筋相符，经外观检查验收合格的每批钢筋应按规范规定取样做机械性能试验，试验合格后方准使用。严禁使用再生钢材及劣质产品。钢筋运至所需部位，采用人工绑扎成型并办理隐验手续后方可支模。4.3.3.2钢筋连接:工程结构用钢筋的接头，应严格按照设计和规范的要求进行施工。受力钢筋直径d22mm时宜采用机械连接。新级钢筋、以及直径22mm的钢筋采用直螺纹机械连接方式，另外级钢直径22mm的水平钢筋采用闪光对焊或单面搭接焊，竖向构件中直径14mm的竖向钢筋采用电渣压力焊接长，直径14mm的竖向钢筋采用绑扎搭接。各种类型接头位置严格按设计和规范要求。4.3.3.3梁钢筋绑扎:首先在主梁模板上按图纸划好箍筋的间距。主筋穿好箍筋，按已画好的间距逐个分开固定弯起筋和主筋穿次梁弯起筋和主筋并套好箍筋放主梁架立筋、次梁架立筋将梁底主筋与箍筋绑住绑架立筋(架立筋与箍筋用套扣法绑扎)再绑主筋。主次梁同时配合进行。箍筋弯钩为135度，平直长度不小于10箍筋直径，如果做成封闭箍时，单面焊缝长度应不小于10d。弯起筋和负弯矩钢筋位置要准确，梁与柱交接处，梁钢筋锚入柱内长度应符合设计要求。主、次梁钢筋，要在主筋下垫好垫块，以保证主筋保护层的厚度。梁的受拉钢筋直径等于或大于22mm时，采用机械连接。小于22mm可采用绑扎接头。搭接长度的末端与钢筋弯曲处的距离，不得小于钢筋直径的10倍。接头不宜位于构件最大弯矩处。受拉区域内级钢筋绑扎接头的末端应做弯钩，搭接处应在中心和两端扎牢。接头位置应相互错开，且符合规范中焊接、搭接接头占截面受力筋百分率要求。梁主筋双排时，可用短钢筋垫在两层钢筋之间，钢筋排距应符合设计要求。在钢筋混凝土结构施工时应按建筑布置图中所示的位置及详图所示埋件要求预埋好铁件。钢筋铁件绑扎预埋完毕后，经质量监督部门及建设单位现场代表和公司有关部门检查验收后，方可浇筑混凝土4.3.4 模板结构施工方案4.3.4.1结构施工模板、支撑系统材料的选用本工程在结构施工中为了更好地确保砼工程内实、外光及几何尺寸，为实现合同质量目标经项目工程部讨论，决定本工程模板体系采用木模板体系，支撑体系以48钢管支撑体系。4.3.4.2各楼层的柱、梁模采用九夹板作面板，50100木枋加固，48钢管作夹具，模板安装柱及梁采用12高强螺杆对拉，其纵横方向间距详专项方案。4.3.4.3模板的拆除(1）模板拆除的顺序，应遵循先支后拆，后支先拆，先非承重部位和后承重部位以及自上而下的原则。拆模时严禁用大锤和撬棍硬砸硬撬。(2）拆梁板模板时，操作人员应站在安全处，待该片段模板全部拆除后，方准将模板、配件、支架等运出堆放。(3）拆下的模板等配件，严禁抛扔，要有人接应传递，按指定地点堆放。并做到及时清理、维修和涂刷好脱模剂。(4）拆模期限：侧面模板应在砼强度其表面及棱角不因拆除模板而受损坏时方可拆除；底模应在同条件养护的试件达到规定强度时方可拆除。4.3.4.4模板的拆除必须经项目部通知监理工程师申报同意后方可拆除。4.3.5 混凝土工程施工方案本工程全部使用商品混凝土，施工前，须对取样复验，复验合格后，方能使用。4.3.5.1梁、柱混凝土浇筑梁柱结点钢筋较密时，浇筑此处混凝土时宜用同强度等级的细石混凝土浇筑，并用小直径振捣棒振捣。4.3.5.2楼梯混凝土浇筑楼梯段混凝土自下而上浇筑，先振实底板混凝土，达到踏步位置时再与踏步混凝土一起浇捣，不断连续向上推进，并随时用木抹子将踏步上表面抹平。4.3.5.3混凝土养护混凝土浇筑完毕后，覆盖塑料布浇水养护，浇水次数应能保持混凝土处于湿润状态。梁的立面，采取在混凝土表面涂刷养护剂进行养护、外包塑料布。4.3.5.4混凝土浇筑与振捣的一般要求：浇筑混凝土时应分段分层连续进行，每层浇筑高度应根据结构特点、钢筋疏密确定，一般分层高度为振捣器作用部分长度的1.25倍，最大不超过50cm。使用插入式振捣器应快插慢拔，插点要均匀排列，逐点移动，顺序进行，不得遗漏，做到均匀振实。移动间距不大于振捣棒作用半径的1.5倍(一般为3040cm)。振捣上一层时应插入下层5cm，以消除两层间的接缝。平板振动器的移动间距，应能保证振动器的平板覆盖已振实部分边缘。浇筑混凝土应连续进行。如必须间歇，其间歇时间应尽量缩短，并应在前层混凝土初凝之前，将次层混凝土浇