人力资源开发_企业人力资源开发与管理课件

企业人力资源开发与管理 第一章 人力资源开发IntroductiontoHRD 企业人力资源开发与管理 主要内容 人力资源开发的发展历程人力资源开发的边界和内涵人力资源管理与人力资源开发的关系人力资源开发的过程框架人力资源开发的角色与胜任能力以KSAIBs为基础的人力资源开发作为新学科和新部门的HRD 学习目标 定义人力资源开发通晓导致人力资源开发作为一种专业而出现的重要的历史事件区分人力资源开发与人力资源管理了解人力资源开发的主要职能描述人力资源开发如何对实现组织战略发挥作用确认人力资源开发过程的主要阶段了解KSAIBs模型 人力资源开发的缘起和简史 人力资源开发的缘起1 美国乔治 华盛顿大学的教授里奥纳德 那德勒1967年提出2 这一学术术语被广泛接受是在20世纪80年代人力资源开发的历史 定义人力资源开发 HRD之父的定义 1 由雇主提供的有组织的学习体验 2 在一段特定的时间内 3 其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性 NadlerandNadler 1989 美国培训与开发协会的定义 人力资源开发是综合利用培训与开发 职业生涯开发 组织开发等手段来改进个人的 群体的和组织的效率 人力资源开发体系 组织开发 OD OrganizationDevelopment 是集中于营造健康的群体内和群体间关系以帮助群体启动并管理变革的人力资源开发活动职业生涯开发 CD CareerDevelopment 是通过个人生涯计划和组织生涯管理过程来达到个人和组织目标的最佳配合管理开发 ManagementDevelopment MD 是指一切通过传授知识 改变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作的绩效的活动 人力资源开发与公共教育体系 公共教育与人力资源开发是不同的 这种不同表现在许多方面 人力资源开发与公共教育的目的不同 公共教育是为了培养一个社会需要的合格的社会公民而设计的 其目的是让受教育者具备基本的就业技能 公共教育不以赢利为目的 而人力资源开发是以赢利为目的的 它希望通过改变员工的知识 技能 能力等来改变员工的行为 从而提高他们的绩效 公共教育的对象是未成年人 或者说是进入劳动力市场之前的人 而企业人力资源开发的对象是成年人 或者说是已经进入劳动力市场的人 因此 传统的教育学研究的许多结论都是不适合人力资源开发的 它需要成人学习理论的指导 中国教育系统图 中国教育系统图 人力资源开发学科的研究领域 人力资源开发学科的理论建设对人力资源开发活动发生机制的解释人力资本理论的解释制度学派的解释 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发车轮 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的11种角色和胜任能力 作为一个管理职能和职业的人力资源开发对人力资源开发专业人员的技能要求 技术自觉与以及在组织中对培训文化施加影响的能力战略技能判断能力人力资源开发专业人员的权利手段信息 数据 技术知识 政治水平 专业知识 资源 基金 材料 空间 时间 支持 赞同 支持 批准 合法性 人力资源开发专业人员寻求组织支持的方法推理 既运用数据和事实进行逻辑论证的能力友善 既用恭维 善意的方式给人留下良好印象团结 与他人联合 获得政策 使要求更有说服力协商 交换利益与好处自信 做事风格直截了当 有力较高的权威性 从上层获得支持赏罚分明 运用奖励与处罚机制 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发专业人员的战略能力 充当游击队员和说客明确人力资源开发在组织中的职能模式 并进行多方交流参与相应的组织活动 掌握有关战略变化的信息致力于寻找可行的办法 以将组织的战略转换成培训条款参与学术界 培训咨询机构的活动以总经理为目标 去影响他对人力资源开发的看法与战略计划的负责人保持密切联系从事组织建设 形成与战略目标相联系的培训网络与外界影响呼应 以政府政策为依据 建立培训基础 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发专业人员的判断能力 介入能力 在规定的权限范围内 获取组织内部的认可判断或分析能力 通过有效地提问阐明问题的能力干预能力 用以明确应该做什么契约能力 与客户建立牢固的承诺关系应变能力 管理不断发生变化的业务能力 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发部门的基本职能 人力资源开发部门的职能收集人力资源开发信息确立人力资源开发目的根据企业战略 考虑可供选择的人力资源开发策略与其他人力资源管理职能协调建立人力资源开发组织评估人力资源开发 部门主管的人力资源开发职能成为教练 分担培训任务培训权利已向部门经理转移根据部门和岗位的情况 将合适的雇员安置到合适的岗位上 并对新雇员进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估 建议或委派受练者 培训效果评估提供在职培训确保培训的转移对雇员的绩效和职业开发状况进行评估 以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划 作为一个管理职能和职业的人力资源开发人力资源开发的组织设置 以KSAIBs为基础的人力资源开发系统 从KSAs到行为的缺环 中介因素 KSAs 中介变量 行动KSAs动机 态度 个性 行动人脉 环境 支持 人力资源开发活动的实质就是要改变员工 改变员工的知识 技能 和能力 也就是KSAs Knowledge Skills Abilities 动机 态度 个性等都可以以中介变量 InterveningVariables 为题来进行概括 正是通过这些中介变量的作用 KSAs所发生的变化才能导致行为变化 动机 态度和个性等因素是连接知识 技能 能力改变与行为变化的桥梁 以KSAIBs为基础的人力资源开发系统 K 知识知识 Knowledge 是概念 定义 原则 方法 公式等构成的体系 它是人类对已知过程和事件的认识的成果 S 技能技能 Skills 是指在书本或者老师的指导下 通过反复地完成一个动作或者操作的方式 依靠自觉的控制和校正 逐渐形成技巧和行为习惯的过程 A 能力能力 Abilities 是人顺利地完成某种活动的心理特性 能力有许多种 在心理学中能鉴别的能力多达上百种 这些能力必须有机地计划能力才能使某种活动顺利完成 I 中介变量知识 技能和能力要转变成行为 还需要一系列的中介变量的作用 在这些中介变量中 被认识得最多的是动机 态度和个性等 以KSAIBs为基础的人力资源开发系统 职业生涯开发活动 自我认知自我发展动机突破职业生涯障碍 人力资源开发在中国的发展中国企业人力资源开发的问题 传统教育思维和应试教育的影响不愿意承认绩效差距害怕下属超过自己认为学习没有用 管理者 员工对学习的不合理的预期非专业人员把持HRD岗位企业战略上不给HRD地位模仿竞争者一些重视学习的组织将学习变成造 神 人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础 中国6岁及6岁以上人口受教育程度 人力资源开发在中国的发展中国的人力资源开发的基础 25岁及其以上的人口文化构成国际比较 本章总结 在本章我们追溯了人类历史上最重要的人力资源开发活动 最早期的项目主要是培训项目 是与员工当前职务相关的 有的项目甚至与工作没有关系 而仅是识字算术方面的教育 在第二次世界大战后 人力资源开发活动才真正成为企业的重要活动 随着人力资源开发从业人员越来越多 开始获得了独立的职业的地位 相关的教育也开始出现 作为一个新兴的职业 人力资源开发已经形成了自己的角色丛 人们对这一职业的胜任能力也有了充分认识 其中尤其重要的是人力资源开发者需要具有基本比较强的人际能力和影响他人的能力 这样才能获得更多的支持 人力资源开发活动作为一种以人为对象的管理活动 其 加工 对象是比较独特的 概括起来 人力资源开发以 KSAIBs 为加工对象 知识 技能和能力是人力资源开发加工的最初对象 在知识 技能和能力改变的基础上 员工的动机和态度发生变化 从而产生出新的组织忠诚 组织满意度和组织承诺 在这些变化的基础上才能最终发生能给企业带来绩效变化的行为的变化 因此 行为的变化人力资源开发的最终目的 如果改变仅仅停留在知识 技能和能力层次 人力资源开发活动应该说是失败的 人力资源开发现在已经发展成为一个自成一体的管理活动 在学术方面也取得了独立的发展 在人力资源开发原有的培训活动中 很早就形成了从培训需求评估开始 培训规划设计 战略规划 教学规划和课程设计 培训实施 成人学习原理运用与培训方法选择 到培训效果评估结束的独立体系 现在 随着人力资源开发活动边界的拓展 职业生涯开发 管理开发和组织开发活动等使原有的人力资源开发活动壮大起来 真正具有了开发的意义 这一活动的战略意义也得以发挥 推荐网站 AsiaEC亚商 中国办公门户 人力资源 问题与练习 公共教育与人力资源开发有什么不同之处 了解这些差异对理解人力资源开发过程有什么意义 中国公共教育对我国企业的人力资源开发有什么影响 在一个只有100名员工的企业进行人力资源开发工作需要具备哪些胜任能力 在一个1000人的企业又会有什么不同呢 在一个10 000人的企业又会有什么不同呢 人力资源开发与人力资源管理活动有什么不同 人力资源开发者如何去获得其他部门经理的支持 又应该如何去获得首席执行官的支持 角色扮演练习 1 选择一个自己感兴趣或者正在实际从事的职务作为目标职务 以此职务为基础来进入这门课程的学习 结合本书的每个相应章节来思考自己所选择的职务的相关问题 例如 建设自己职务的KSAIBs模型 以此为基础来分析人力资源开发需求 设计课程体系和评估人力资源开发效果等 假设自己将在下列四种类型企业中的一个企业中工作 高科技企业 中小企业 服务型企业 多国企业 组成小组讨论在这样的企业中 本书所讨论的相关内容应该如何在自己所处的企业类型中得到应用和进行变化 请访问一个现在正在从事人力资源开发亲友 同学或者同事 观察或者请他描绘他典型的一天 第二章 战略人力资源开发StrategicHumanResourceDevelopment 企业人力资源开发与管理 主要内容 组织战略与人力资源开发为什么需要战略人力资源开发战略人力资源开发的分析战略人力资源开发的制定战略人力资源开发的实施战略人力资源开发与组织类型和员工类型 学习目标 定义战略人力资源开发明确战略管理 战略人力资源管理和战略人力资源开发是战略的不同层次明确战略人力资源管理和开发的作用机理从环境评价和未来分析两个角度进行人力资源开发的战略分析学会战略人力资源开发分析资料的收集 学会从中归纳出人力资源开发问题学会定义人力资源开发的使命和目标了解在战略选择既定的情况下 人力资源开发如何配合战略的实施如何将战略翻译为人力资源开发方法 战略人力资源开发 战略管理与战略管理过程战略人力资源管理与战略人力资源开发战略对人力资源开发的影响组织特征对人力资源开发的影响人力资源开发对组织战略的支持 组织战略与人力资源开发管理 战略人力资源管理 权变视角认为 企业采用什么人力资源管理实践或什么人力资源管理系统 应该根据企业采用的战略而有所变化 即应该与战略契合 否则 不仅可能对绩效没有正影响 反而可能产生负影响 构造视角与权变视角类似 不过它试图解释的是不同人力资源管理对象的人力资源管理问题 它认为将所有雇员看成是同质的且为一种人力资源管理系统所管理是不正确的 对不同劳动力进行的管理应该是不同的 基于资源的观点 RBV RBV最核心的观点是企业的资源 也包括能力 是异质的 在相同行业中不同企业的组织绩效之所以存在差异 是因为它们所依赖的资源是有差异的 战略人力资源开发考虑的问题 组织的活动范围组织运营其中的环境资源的可获得性组织的关键资源要素价值观和期望 作为竞争优势来源的人力资源管理 战略分析与人力资源开发环境评价 现状分析外部环境未来分析 战略分析与人力资源开发外部环境 确定人力资源开发问题 外界变化可能引起的人力资源开发问题由内部变化引起的人力资源开发问题改进企业绩效的人力资源开发问题企业成长和变化方面的人力资源开发竞争环境结构分析中的人力资源开发问题 战略制定 选择与人力资源开发主要任务 管理者界定或者确立人力资源开发的使命 愿景以及企业的价值观 从而为企业的战略确定一个方向 将这些确定下来的内容转变为人力资源开发战略目标和广义的行动过程 包括实现这些内容的计划 项目和程序 在此基础上确定人力资源开发部门和相关其他职能部门的行动计划和目标 通过制定预算和资本决策过程来进行资源分配 各个单位 团队和个人针对具体的绩效目标制定自己的行动计划 战略制定 选择与人力资源开发人力资源开发战略制定过程的要素 战略制定 选择与人力资源开发 人力资源开发战略制定的主体公司人力资源开发的使命和目标人力资源开发与战略选择战略选择中的人力资源开发问题 人力资源开发与战略选择 人力资源开发与成本领先战略人力资源开发与差异化战略 战略选择中的人力资源开发问题 是否能比较容易在招聘市场上寻找到具备这些KSAIBs的应聘者 是否能在战略实施需要的时间内在现有的人力资源中通过培训和开发活动 提高现有员工的KSAIBs水平 使之与所选择的战略比较接近 战略实施过程中的人力资源开发问题 人力资源开发与资源分配不同战略的实施与人力资源开发将战略翻译成人力资源开发措施从人力资源开发角度评价战略 公司级的资源分配决定因素 将战略翻译成人力资源开发措施关键成功因素法 第一步 确认某种特定战略的关键成功因素 将这些因素列成一个控制表 不超过6个 第二步 详细分析这个列表 保证所有的因素是真正必要的 并且是充分的和没有缺项的 第三步 确认关键任务 第四步 按照每个关键任务分配管理责任 从人力资源开发角度评价战略 人力资源开发战略的整体性 应急性和灵活性人力资源开发过程中的权力控制 组织类型与人力资源开发 静态划分利益驱动型企业比公共组织提供更多的培训L 制造型企业提供的培训不如非制造性企业多 高度形式化和目标明确的企业会倾向于提供比低度形式化和目标模糊的企业多的培训 动态划分个人控制技术控制官僚科层制 员工类型与人力资源开发 低级员工技术型和专业型的员工管理层员工蓝领工人白领工人灰领工人 人力资源开发如何企业战略计划相配合 战略计划和人力资源开发结合的阻碍克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍 战略计划和人力资源开发结合的阻碍 对人力资源开发责任的认识 对人力资源开发活动价值的忽视 认为人力资源开发不能提供战略参考 学习可能赶不上变革 人力资源开发人士的地位很低 克服战略计划和人力资源开发结合的阻碍 人力资源开发专业人士应该扮演宣传人力资源开发活动的战略价值的主角的角色 以行为为导向的管理模式 人力资源开发者应该争取在战略制定中就取得发言权 人力资源开发人员自身加强修练 本章总结 战略人力资源开发是一个很新的话题 但也是一个很难的话题 对战略问题的讨论一是很容易混乱 二是很容易空洞 解决这两个问题 需要我们把握住两个方面的问题 一是需要我们以战略研究的过程为基础 紧紧扣住战略研究的层次进行战略人力资源开发的分析 这需要我们分别在战略分析 战略制定和选择 战略实施等不同层次以人力资源开发的视角展开研究 此外 需要从人力资源开发对不同战略 成本领先战略 差异化战略 的制约和不同战略对人力资源开发的要求的角度进行思考 本章首先区分了战略管理 战略人力资源管理和战略人力资源开发 然后说明了战略人力资源开发管理的作用机制 并从战略分析 战略选择 战略制定 战略实施和战略评价几个层次中人力资源开发进行了详细讨论 文中重点对任何将战略 翻译 为人力资源开发措施进行了说明 本章还讨论了组织类型和员工类型对人力资源开发的影响 最后再分析了战略人力资源开发的障碍和克服这一障碍的举措 问题与练习 访问一家上市企业的网站 分析这家企业最新一期财务年报 通过这份年报 进行下列工作 分析公司的使命 价值观和目标与公司联系 不论以什么方式 调查公司是如何进行人力资源开发工作的 评价该公司的人力资源开发实践 如果你是该公司负责人力资源开发工作的人员 你会如何将公司的人力资源开发与其战略联系起来 2 以你选择的虚拟企业 如果是MBA学生 请选择实际所服务的企业 为例 分析如何将企业的战略 价值观和目标 翻译 成实际的培训课程 3 对你所在的学校进行SWOTs分析 并提出一份能有效地帮助学校实现其发展发展战略的针对学生的培训课程表 4 希望集团是国内一家以生产饲料闻名的企业 现在它已经将其触角伸到了多个领域 如金融 矿产冶炼 你认为它的这一战略会产生什么样的培训需求 配合这一决策 需要制定对生产员工和销售人员的什么培训课程 5 随着企业越来越多地以团队为单位来进行生产和提供服务 这对培训将产生什么影响 第三章 学习理论与培训迁移LearningTheoriesandtheTransferofLearning 企业人力资源开发与管理 主要内容 学习概述学习理论培训迁移 学习目标 能够对学习进行定义了解学习成果的五种类型了解学习过程及其对人力资源开发的启示掌握学习理论的发展了解成人学习理论的意义和对人力资源开发的指导树立以 培训迁移 来设计人力资源开发的理念诊断并解决培训成果转化的问题创造有利于培训成果转化的工作环境 学习概述 学习的定义和分类学习过程从学习过程研究看人力资源开发 学习的定义 行为主义的定义 将学习看成是行为的变化 这一定义看到的主要是通过练习和经验而引起的行为的长久变化 另一种定义认为学习的本质不是行为的变化 而主要是大脑中认知结构的变化 学习的分类 学习过程 从学习过程研究看人力资源开发 学习指导 instruction 指学习发生的环境特点雇员应该知道他们为什么要学习雇员应该将自己的经验作为学习基础雇员需要反馈雇员应通过对别人的观摩与交往来学习雇员要求合理安排并协调培训项目 培训目标 说明雇员应该做什么 绩效 阐明可被接受的绩效质量或水平 标准 说明受训者完成指定学习成果的条件 条件 培训管理 培训管理包括 将课程和培训计划通知雇员 对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册 准备并印制一些培训所需的材料 如阅读材料和测试项目 准备指导过程中需用的资料 幻灯片复本 案例 安排培训设施和房间 检查指导过程中要用的设备 准备备用设备 幻灯片的文件复本 额外的幻灯片灯泡 以防设备出现问题 在指导期间提供辅助支持 分发评估资料 测验 培训效果反馈表 调查问卷 在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利 彼此间E mail地址的交换 在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果 学习理论 学习理论 行为主义的学习理论 强化理论 ReinforcementTheory 社会学习理论 SocialLearningTheory 目标设定理论 GoalSettingTheory 期望理论 ExpectationTheory 认知主义学习理论 信息加工理论 InformationProcessingTheory 人本主义的学习理论 需求理论 NeedsTheory 成就动机理论 建构主义学习理论 认知灵活理论随机通达教学观知识结构的网络概念学习是社会性的 成人学习理论教育学和成人教育学的对比 成人学习理论教育学和成人教育学的对比 续 成人学习理论对培训的启示 成人学习的三条重要的原则 原则一 成年人把许多的经验带进学习中 因此他们即可能作出贡献 也可能失去一些东西 例如自尊心 原则二 成年人希望能以现实生活中此时此地的问题和任务为核心 而不想探讨学术问题 原则三 成年人习惯于积极和自我引导的方式 这一原则的假设是 成年人习惯于以经验和实践为基础进行学习 大多数的成年人喜欢与人合作 努力推动一个合作进程 喜欢分享别人的经验 设计成人学习时应该考虑的因素 培训迁移 学习迁移与培训迁移模型学习迁移理论受训者特征工作环境特征 学习迁移 定义 任何学习都是新旧知道经验的相互作用和相互影响的结果 这种学习间的相互作用和影响就是心理学家所谓的学习迁移 种类 正向转移 负向转移特殊性迁移 一般性迁移顺向迁移 逆向迁移 近转移 远转移 培训迁移模型 学习迁移理论 受训者特征 学习风格 LearningStyles 学习策略 learningstrategies 知觉偏好 PerceptualPreferences 学习动机 learningmotivation 工作环境特征 迁移氛围 climatefortransfer 管理者支持 managersupport 同事支持 peersupport 应用所学技能的机会 opportunitytoperform 技术支持 technicalsupport 组织层次的支持 organizationalsupport 学习型组织 learningorganization 本章总结 本章分两大部分 一部分讨论学习理论 一部分讨论培训迁移问题 我们首先对学习进行定义 然后讨论了不同的学习成果 介绍了学习过程及其对人力资源开发的启示 然后全面介绍了有影响的不同流派的学习理论的发展 尤其介绍了成人学习理论的意义和对人力资源开发的指导 对人力资源开发活动来说 培训的进行是一个重要方面 但更重要的是使受训者能在工作中应用所学的KSAIBs 这就是促进人力资源开发发生迁移的问题 本章讨论了学习迁移与培训迁移的关注点的差异 讨论了学习迁移理论和培训迁移模型 然后就受训者特征和工作环境对培训迁移的影响进行了详细讨论 在受训者方面 主要应该注意的是学习方法 学习风格的不同 而在工作环境的设计方面 应该注意转化氛围 管理者和同事的支持 技术支持和执行机会是影响转化的工作环境的几个革命 培训迁移对于建设学习型组织的公司来说十分重要 问题与练习 你在一家银行工作 组织的战略是向储户提供满意的服务 请问你将如何将 向顾客提供满意的服务 转换成不同的学习成果 第四章人力资源开发需求评估AssessmentofHRDNeeds 企业人力资源开发与管理 主要内容 为什么需要人力资源开发需求评估人力资源开发需求评估的三个层次KSAIBs分析的步骤人力资源开发需求评估的方法需求排队人力资源开发需求评估表达能力的提高 学习目标 了解进行人力资源开发需求评估的目的和意义 了解战略分析在确定需求中的意义所在 学会KSAIBs分析的五个步骤 选择一个自己或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析 树立区分真实的人力资源开发需求的理念 学会对人力资源开发需求进行排队 学习如何将开发需求转变为目标 学习如何提高相关人员表达自己开发需求的能力 人力资源开发 培训 需求评估 培训需求评估的意义需求评估中的组织分析 人员分析和任务分析人力资源开发需求评估方法高层 中层和人力资源开发者不同的关注点个人特征 工作 结果和反馈是如何影响绩效和学习的 需求评估的定义和意义 人力资源开发需求分析的着眼点人力资源开发需求评估的意义区分人力资源开发需求与管理需求 人力资源开发需求分析的着眼点 绩效差距KSAIBs差距内外竞争环境法律遵从参与需求 人力资源开发需求评估的意义 确认差距变革分析使人力资源信息系统具有开发导向可供选择的问题解决方法形成研究基地 后续评估研究的基础 决定培训的价值和成本获得内部和外部支持获得组织内部和外部支 人力资源开发需求分析的三个层次 组织分析 组织目标分析战略分析组织资源分析组织氛围分析 人员分析 直接主管员工本人高层管理者参谋机构人员员工的下属外部人员 需求分析的方法比较需求分析数据收集方法的优缺点 需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较 需求分析的方法比较四种确定培训需求方法的比较 培训主体的不同关注点 对需求分析资料进行加工 人力资源开发需求的排队将需求转换为目标态度目标知识目标技能目标职务行为目标结果目标 增加雇员对人力资源开发需求的表达能力 菜单法国家培训指数培训需求分类研究 实施人力资源开发需求评估的问题 高层管理者对评估文化的全面倡导和支持 中层管理者的参与 对员工的全面培训 本章总结 人力资源开发的需求评估是决定人力资源开发整个工作质量的第一步和基础 本章首先讨论了进行人力资源开发的意义 这种意义不仅表现在决定开发的内容 而且表现在可以决定开发的价值 可以引导人力资源活动面向长期和未来 它也是人力资源开发者获得支持的重要基础性工作 需求分析的着眼点是不同的 可以以绩效 能力 或者KSAIBs 法律要求 环境要求和员工的参与等为分析的起点 需求分析分三个方面 组织分析决定开发的战略方面 任务分析是最重要的部分 而且是人员分析的基础 人员分析是将需求落实到具体个人的一步 需求分析的工作主要就是收集信息的工作 分析的方法有多种 不同的方法各有自己的优缺点 在需求信息收集完成后 我们需要对这些需求进行排队 并将这些需求转变为培训目标 许多员工和管理者都可能不具备准确地表达自己的培训与开发需求的能力 这时需要用一系列的方法来提高他们表达这种需求的能力 问题与练习 1 如果我是一家中小型企业的负责人力资源开发的人员 我会进行培训需求评估吗 我会依靠什么资料来进行人力资源开发需求评估 我会如何进行评估 预计进行评估的难点何在 2 请以自己选择的目标职务为例 说明有哪些绩效差距或者问题可能不是培训与开发能解决的 3 请以自己选择的目标职务为例 进行KSAIBs的分解 作出该职务的胜任特征表 4 请以自己选择的目标职务为例 对任务分析与人员分析的关系进行说明 说明如何在人员分析中运用任务分析的资料 5 如果你是一家新成立的企业的人力资源开发专业人士 现在需要对企业中的许多岗位进行培训需求评估 有许多岗位是你从来没有了解过的 甚至不知道其存在 请问你将如何完成任务 第5章人力资源开发设计 企业人力资源开发与管理 本章主要内容 人力资源开发设计概述确定人力资源开发目标教程 课程设计课的设计选择人力资源开发活动的相关人员人力资源开发的后勤设计 一 人力资源开发设计概述 所谓人力资源开发设计是以学习理论为基础 应用系统的观点和方法 分析人力资源开发中的问题和需求 确立目标 明确解决问题的措施与步骤 选用相应的人力资源开发方法和培训媒体 分析 评价其结果 使人力资源开发的效果达到最佳的过程 人力资源开发设计相对来说是一项比较具体的工作 主要包括以下基本内容 确定开发的目的 培训的目标 设计课程和课 确定教学方法 选择培训主体 确定培训师或选择外部供应商 人力资源开发活动的后勤设计 设施管理等 教学设计 教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践活动 教学设计理论有 行为主义的教学设计 20世纪50年代以斯金纳为代表认知主义的教学设计 20世纪70 80年代以加涅为代表建构主义教学设计 20世纪90年代以来 新的以建构主要为基础的情景教学设计 人力资源开发设计的程序 确定教学目标将人力资源开发的目标转化成课程将课程单元化选择培训师和培训供应商对培训方法 培训地点和时间 培训设施和培训的后勤活动进行设计对培训方案的评价与培训方案的修正 人力资源开发的模型 第一阶段 确定人力资源开发目的第二阶段 教学分析第三阶段 起点行为和学习者特征分析第四阶段 开发绩效目标第五阶段 开发人力资源开发的评估题目第六阶段 教学策略的开发第七阶段 培训材料的开发第八阶段 形成性评价第九阶段 总结性评价 二 确定人力资源开发目标 确定人力资源开发目标是规划和设计阶段的第一项任务 这项任务对学习者 对培训者和对作为一个整体的人力资源开发活动都有意义 对受训者的意义 确定目标的主要意义在于让受训者树立动机 让他们知道培训将把他们引导到什么地方 对培训者的意义 帮助培训者确定学习材料和学习内容 帮助他们选择学习方法 使他们将自己的教学努力放到一定的重点上 对人力资源开发活动的意义 可以帮助组织评估人力资源开发项目 人力资源开发目标的分类 人力资源开发的目标可以分为三大类 学习目标 learningobjectives 绩效目标 performanceobjectives 行为目标 behavioralobjectives 1 使目标精确化 目标的陈述经常是模棱两可的 这不利于将培训的内容和结果传递出来 也不利于对培训师开发材料进行指导 如果目标的陈述不能使其他人了解如何进行这样的一种观察 那么陈述就是不精确的 加涅建议在教学目标的确定中使用 五成分目标 的目标陈述法 利用才能使目标的陈述更加精确化 1 确定五成分目标 确定这五个成分的作用主要是想达到两个重要目的 一是避免混淆了不同的学习成果目标 二是用一个可观察的动作来描述学习行为 或者是学习后的绩效行为 这五个成分目标都是为了确定学习目标而服务的 情境学习技能的类型行为的对象行动动词工具 限制和特殊条件 2 结合不同的学习成果生成学习目标 智力技能智力技能中包括辨别 具体概念 定义 高级规则 问题解决 等 这里讨论三种 具体概念定义性概念问题解决动作技能态度 3 在HRD设计中运用学习目标 加涅的五成分分析对人力资源开发者确定学习目标是很有指导意义的 它是一个学习目标的确定问题 而且也关系到学习需求是否能准确地确定 学习的成果十分能方便地观察和了解 学习的效果是否能科学地衡量 加涅的学习目标确定方法 说明了培训过程应该做到精细化 而这精细化又是我们需要学习的东西的精细特征的反映 这实际上是对学习目标的选择和排序的过程 选择的原则包括是否忽略或不恰当地表达了学习意图 十分恰当地衡量过学习的预期结果 教学方式是否与学习的目标类型相匹配 4 HRD目标与一般教学目标的不同 一般说来 在人力资源开发领域 培训的目标都会是一个系列目标 这与一般学校的教育目标中比较明确地集中在知识 动作技能 智力技能 认知策略 态度等不同学习成功上是不同的 人力资源开发也会有不同的学习成果的体现 但是在其目标中 总是会有一个最终的目标 就是上述成果能否在工作场所看到 三 教程 课程设计 课程设计是培训项目确定后 将培训项目落实成为可见的培训内容 在将课程展现给受训者之前应该完成的工作 课程设计的实质就是对学习目标进行排序 1 课程的类型 按照课程的性质分为以下五大类 学科课程综合课程活动课程核心课程集群式模块课程 2 课程设计的模式 美国教育家泰勒认为 有三种基本的资源依据已被人们用来作为进行课程决策的选择基础 这三种资源依据是 有组织的学科内容接受课程学习的学习者社会课程设计的方法专家意见法适应性模型法深度性梯度法 3 课程内容的排序 不同学习目标的排序对认知策略的学习对语言信息的学习对态度的学习对动作技能的学习对智力技能的学习对课程的单元进行排序 四 课 lessen 的设计 对课程的设计是为了保证学习者在整个学习活动 不只一个单元时 中 在一次课 培训活动 和一次课 培训活动 之间取得适度的进步 而课的设计是指在一次一次具体的课上设计如何引导学习者 也就是如何教学习者 课是进行教学或者培训活动的最小单位 一个教程或者课程是由一系列的课了系统构成的 各节课之间应该构成应该完整的体系 并完整地反映培训中的感知材料 理解材料 为了完成不同的教学任务 便形成了不同的课 课的类型包括观察课 讲授课 问答课 实验课 讨论课 观察课 实习课 综合课等 1 教学事件设计 引起注意告知学习者目标刺激回忆先决知识呈现刺激材料提供学习指导引出作业提供反馈评估作业促进保持和迁移 2 单节课的设计 假设培训师已经把课程分成了若干单元 并且对这些单元进行了排序 下一步的任务就是具体地将一节课设计出来 具体的工作包括 陈述课的目标 划分课的学习结果以态度为目标的以问题解决为目标的列出打算使用的教学事件列出每个教学事件赖以完成的媒体材料和活动注明培训师的作用和各种教学建议活动 3 在人力资源开发中确定培训主题 主要有以下一些主题 主管的工作理解和激励员工促成有效沟通制定决策新员工的导向和培训怎样管理变革全面质量改进 五 选择HRD活动的相关人员 选择培训者培训内部培训师选择供应商选择受训者 六 人力资源开发的后勤设计 1 相关文书工作项目的通告培训项目的报名与注册准备并印刷所需要的材料分发评估资料为培训者和受训者互相提供他们的电话和E MAIL 便利于他们的相互沟通在受训者档案中记录培训结果 2 培训项目时刻表 安排合理的日程对于培训项目的有效性有非常重要的作用 培训项目是否应该在工作时间施行一次持续的时间应该是多长培训的频率怎样决定培训项目时刻表的制定课程时刻表的制定工作时间的培训时间安排工作时间外的培训时间安排 3 教学环境的管理 培训环境的时间是保证学习效果的重要的外部条件 好的外部学习环境的设计能从自然环境 实践机会和保证学习中的反馈等各个方面来强化学习的效果 外部条件如何会直接影响学习的积极性和参与的程度 选择设施决定教室布置培训场地的安排 本章总结 本章首先介绍了不同学习理论的教学设计理念 在此基础上对教学设计的主要环节进行了描述 然后 我们讨论了如何编写出精确的人力资源开发目标 接下来我们区分了课程 教程设计与课设计的不同 然后 我们讨论了在人力资源开发中比较独特的对培训者 培训师 培训供应商进行选择的原则 最后就人力资源开发活动的后勤设计进行了讨论 第6章传统培训方法 企业人力资源开发与管理 本章主要内容 传统培训方法的分类演示法体验法实地培训法传统培训方法的选择 一 演示法 演示法是指培训者将培训信息 事实 过程 解决问题的方法等 演示出来 受训者被动接受信息 主要包括 讲座法视听法 1 讲座法 讲座法是通过语音和文字书写的方式将学习信息和材料传达给受众的一种演示法 优缺点 优点 使用最广泛 成本低 信息传递量大 与其他方法可以配合使用 省时 受训者多缺点 单向 参与低 缺乏反馈和与实际工作的联系 关注聆听 理解程度和转化低 不提供实践机会 记忆效果差 缺点克服 附加问答 讨论和案例研究 讲座法的变种 团队讲座 有两个或者两个以上的培训者就同一或者不同的主题进行讲授 客坐发言 事先安排多个发言人 然后让发言人按照事先确定的时间依次出席并进行讲解的方法 座谈小组 这种方法适合于让受训者在讨论中充分表达自己的观点和立场 但是这种方法的一个潜在的弊端是那些对某一主题不太了解的受训者可能会产生理解方面的困难 讲座法的改进 研讨法 研讨法是利用培训者和受训者及受训者之间的双向交流来进行讲授的一种方法 是讲座法的一种改进 鼓励参与 提问 反馈 不同声音合作和尊重对主持人要求高创造安全的开放谈话环境问问题对象不能太多克服恐惧 2 视听法 视听法是指利用幻灯片 照相 录像 录音等设备来传递信息的方法 这种方法很少单独使用 与讲授法结合使用会达到更好的效果 例 模拟客户投诉对经销商进行培训 对讲演者进行培训 优缺点 优点 灵活 具像化 过程化 再现受训者表现 行为模仿性和互动性强 可以重播 快放 慢放 说明不易解释 接触的设备 难题 事件 对过程的连贯说明 现场录象对提高受训者的绩效有很大作用缺点 扰乱学习重心 开发难度大克服 录象中内容不宜多 注意背景音乐和对话效果 剧情简单化 返回 二 体验法 体验法就是要求受训者积极参与培训过程 通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为的方法 主要包括 角色扮演仿真学习行为示范案例研究商业游戏 1 角色扮演 roleplaying 角色扮演就是让受训者根据简单的背景资料 如剧本或规定的情景 扮演分配给他们的角色 角色扮演是在管理培训中使用得最广的一种体验性方法 可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中 特别适合矫正管理者或者营销人员的行为 优缺点 优点 具有互动性和行为性教会受训者换位思考重塑或改变受训者态度或行为缺点 情景信息比较少受训者的主观反应直接影响培训效果不利于团队精神培养限制受训者的发挥空间和创新行为对培训者和受训者都有比较高的要求 2 仿真学习 simulation 仿真学习是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法 受训者的决策结果可以反映出如果他在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况 特别适用于生理或物理反应等方面的培训 如飞行员和宇航员的培训 驾驶员或者昂贵机械的操作 优缺点 优点人造环境 避免风险和实际损失不必担心出错 增强信心缺点开发费用高仿真程度要求高需要不断更新克服 注意系统与工作环境的相同性 提高仿真度 3 行为示范 behaviormodeling 行为示范是指向受训者示范演示关键行为 即完成一项任务所必需的一组行为 然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法 行为示范比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习 而不太适合于知识的学习 行为示范的具体步骤 确定需求的环节定义和开发关键行为培训的传递过程培训效果转化和评估 优缺点 优点构成一个学习环关注行为比其它因素更有效改变管理者成为教练缺点行为机械不灵活克服 确定关键行为 示范演示 提供实践机会 进行反馈 4 案例研究 casestudies 案例研究是通过描述一个成功或失败的事件 或者是故事 让学习者分析哪些是正确行为 哪些是错误行为 并提出其他可能的处理方式的学习方式 案例研究十分适合开发智力方面的技能 例如分析问题 解决问题的能力 综合和评估能力 优缺点 优点 解决问题 调动积极性 集思广益 团队精神缺点 开发成功案例不容易 决策可能糟糕 需要时间 对教师有高要求 容易忽略战略能力克服 学习环境能为受训者提供案例准备和讨论结果的机会 安排面对面讨论 学习者愿意参与讨论 坚持自己的立场 5 商业游戏 businessgames 商业游戏是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标 要求受训者在游戏中收集信息 进行分析和进行决策 优缺点 优点激发受训者的积极性有利于改变自我认知 态度和行为有利于营造团队有利于培训结果的转移缺点把现实过分简单化 真实性不强容易导致随便的决策设计成本较高过分强调决策的数量克服 增加游戏的真实性 注意伦理 返回 三 实地培训法 实地培训法就是在工作场地进行培训的一种方法 主要包括 师徒制在职培训实习法职务指导培训职务轮换教练法等 1 师徒制 师徒制 apprenticeship 是一种既有在职培训又有课堂学习的 兼顾工作和学习的培训方法 适用范围主要在技能性行业 木工 电工 车工 管道工 砖瓦工等 优缺点 优点 成本较低学习的同时获得收入可与理论学习结合缺点 培训效果受师傅个人素质的制约不能满足大规模现代化生产的需要单一技能时间较长克服 由资深雇员 经过资格认证 进行 原则与在职培训相同 2 在职培训 onthejobtraining OJT 在职培训是一种新员工或者没有经验的员工通过观察或者模仿有经验的员工或者老员工在实际工作中的操作来进行学习的过程 在职培训占非正式培训的很大一部分 美国900 1800亿美元 优缺点 优点保证学习成果更有效地转移到工作中培训费用较低缺点培训场所条件有限 可能受到干扰管理者的坏习惯可能会被模仿可能会影响别的工作克服 将在职培训结构化 按照一定的原则进行在职培训 3 实习法 internship 实习法就是充分利用现有的工作条件 让受训者接触与将来工作岗位完全相同的环境 条件 促进受训者所学理论向实践转化的培训方法 该方法适合于即将毕业的学生 刚刚走上工作岗位而缺乏经验的新手和对某项新任务缺乏能力的在职人员 优缺点 优点更有利于促进知识向能力的转化缺点对培训者经验要求较高要求受训者与外部有密切联系培训经费比较多 4 职务指导培训 jobinstructiontraining JIT 职务指导培训是当学习者在职务岗位上进行工作时 对他们完成的任务的某一部分进行程序化的指导的过程 步骤让学习者做好准备展示任务的操作让学习者实践后续行动 返回 四 培训方法的选择 考虑培训的目标根据学习者的不同特点根据企业的培训预算成本来进行选择考虑不同的方法的优缺点和适应范围根据我们需要改变的对象 KSAIBs 来确定 第7章现代培训方法 企业人力资源开发与管理 现代培训方法特点 以科学技术为基础发展起来具有很强的综合性使自我学习成为可能成本 时间优势 本章主要内容 新技术对人力资源开发的影响多媒体培训技术以计算机为基础的培训技术以网络为基础的培训技术自我学习如何选择以技术为基础的培训技术 一 新技术对人力资源开发的影响 新技术使自我学习这种方式成为可能 新技术的使用可以使学习和实践活动紧密结合 新技术的发展可以使受训者选择自己喜爱的学习方式进行学习 新技术的发展使信息的传递速度大大加快 使培训管理成本大大降低 使资源的利用率大大提高 二 多媒体为基础的培训方法 是将各种视听辅助设备 或视听媒介 包括文本 图表 动画 录像等 与计算机结合起来进行培训的一种现代技术多媒体培训在对员工进行软件和计算机基本应用技能培训的使用频率较高 在进行管理技能和技术技能培训时也有一定程度上的应用 但是它不适用于对人际交往技能的培训 多媒体培训的优缺点 优点自我控制进度培训过程具有互动性不受地理位置限制培训内容具有连续性内容传递方式具有连续性内置式指导系统利用多种人体感官可检测和证实掌握程度可以不向外人公开具有生动性和趣味性 缺点开发成本太高对某些培训内容不适用受训者可能缺乏运用新技术的基本知识不能快速更新对其效用缺乏统一认识 三 计算机为基础的培训 Computer basedTraining CBT 首先由计算机给出培训的要求 受训者必须做出回答 然后由计算机分析这些答案 将分析结果反馈给受训者并提出建议的一种互动性培训方式 有两种形式 计算机辅助教学 CAI Computer AssistedInstruction 职能化的计算机辅助教学 ICAI IntelligentComputer AssistedInstruction 1 计算机辅助教学CAI 过程 受训者在特定的软件环境下 通过键盘向计算机提出有关学习项目的请求 计算机接受信息后 通过显示装置向受训者提供他所需要的信息 受训者依此评估自己掌握的程度和需要进一步学习的内容 进行方式 个人练习 游戏 模拟 考试 CAI优缺点 优缺点互动 有趣挑战性自己控制学习进度材料很容易 流通 和 修改 不受地点的约束带教学管理职能 缺点不利于人际技能培训对学习者动机要求对学习者技能要求 2 职能化的计算机辅助教学ICAI ICAI运用了人工职能来进行指导 使用者在自己的界面能与系统进行互动式的沟通 进入专家领域 从某个虚拟的专家处获得如何完成任务的信息 专家系统是根据专家多年对知识 技能和能力的积累开发出来的 进入培训管理领域时 报告自己的学习行为 汇报学习成绩和结果 系统会自动提供指导 学习者将知道自己下一步应该作什么 进入情景发生器领域 则可以对问题的难度进行评价 ICAI在灵活性和定量化地测量学习者的绩效方面上超越了CAI 学习者请了一位电子化的 老师 这个老师会帮助学习者提供个性化的学习建议 鼓励他所进行的学习实践 通过测验来刺激学习者的学习动机和好奇心 适用范围 职能化的计算机辅助教学项目比一般的计算机辅助教学项目开发起来更难 也没有那么多的可供选择的项目 但职能化计算机辅助教学的潜力却是巨大的 对于技术培训和高级技能的培训 这是最有效的方式 CBT 优缺点 优点互动自我控制学习过程几乎适用于所有的培训工作常以个人方式进行提高了培训时间和培训资源的利用率 缺点培训内容在一定程度上受到限制培训成本非常高开发难度很大难以保证受训者切实有效地完成培训内容 四 E 学习 e 是electronic的简称 中国对于e Learning的翻译目前主要有这样几种 网络学习 电子学习 数字学习和在线学习 每一