企业培训_控制与人员配备

管理学第4讲 1 控制的涵义2 基本控制过程的步骤3 控制的种类4 信息技术5 人员配备的涵义6 人力资源的开发 本章目标 1 控制的涵义 控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符合的纠偏措施控制就是根据拟定的计划对实现目标的进展情况进行确定或衡量的过程控制与计划不可分 控制的涵义 控制过程相对于组织中其它活动的位置 生产制造加工或装配 评估和决策 计划 目标 偏差 纠偏 在控制职能的执行过程中 管理者以预先制定的标准来衡量个人 计划或项目的执行情况 并且在存在偏差的时候采取纠偏措施 具体的步骤如下 建立标准根据预定的标准检查或衡量业绩产生偏差时 对其采取纠偏措施确保所建议的纠偏措施得到贯彻落实 控制过程 案例西湖公司的控制方法 西湖公司是由李先生靠3千元创建起来的一家化妆品公司 李先生于1984年高薪聘请雷先生接替自己的职位 担任董事长 雷先生上任以后 采取一系列措施 推行李先生为公司制定的进人医疗卫生行业的计划 与此同时 他在全公司内建立了一个严格的控制系统 要求各部门制定出每月的预算报告 要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案 要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议 要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目 同时他特别注意资产回收率 销售边际及生产成本等经济动向 他也注意人事 财务收人和降低成本费用方面的工作 控制要领 1 实行例外控制2 在战略要点上控制3 控制关键因素4 有计划地控制 返回 只在一些重要的点和位置上而并非在所有点合位置上的应用的控制的原理称为例外控制怕累托 Pareto 效应 例外控制 物理标准 非货币衡量成本标准 货币衡量资本标准 货币的流通周转等收益标准 销售额的货币价值形式程序标准 主观 时间和其他因素无形标准 不能以实体也不能以货币衡量 关键点控制 关键点控制 有效控制要求关注的那些关键因素 并以此针对计划对业绩进行评价良好的控制依赖于关键点的控制 适应工作 不同工作控制不同快速确定偏差控制必须具有预见性 预测必须对控制予以战略性的定位 关键点控制应具有灵活性 允许意外发生控制应考虑经济性 成本小于期望控制应当易于理解 目的和运用方法易于了解控制应能表明纠偏措施 控制的特征 2 控制种类 预防控制 预防火灾比发展灭火技术更重要员工应该事前知道什么结果是期望的 什么构成了一个好的工作 警告控制 条件会发生变化 不可预见的情形也会产生 为了应付这样的情形提出了警告控制具体做法 把计划分解 并在各点设立检查处 发现问题及时警告 控制的种类1 反馈控制 根据执行结果来进行控制调整 三种控制类型的比较 资源 执行计划活动 执行计划结果 预防控制 警告控制 反馈控制 信息流 控制行动 使业绩标准化的控制 动作时间研究包含企业财产的控制 企业财产得以保护 以免偷窃等使质量标准化的控制 蓝图 检验 质量统计控制等建立限制范围的控制得以 行动在不经高层授权 如手册等衡量工作业绩的控制 产出数据 特定报告计划和项目运作的控制 销售生产预测 成本标准允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必须的控制 主预算 政策方阵等个体激励控制 提升 奖励等 控制种类2 将实施控制中的责任从上级转移到下级必要途径 使有关下级业绩的数据反馈给他们自己 自我控制 预算的基本要素 未来时期所期望的最终计划结果应以货币价值的形式来表示估计值经过协商之后纳入一个平衡的规划中将实际结果与规划或计划的估计结果进行比较 预算控制 预算中存在的问题 过度预算 预算过细无视企业的目标 预算的目标高于企业的目标隐瞒无效率 标准不科学导致不灵活 过于依赖预算 预算仅仅使所设计的工具而不能替代管理 预算是管理者的工具而不是预算管理人员的工具零基运算法高层管理者的支持广泛参与可以利用的标准及时的信息 有效的预算控制 全面质量控制 1 全面质量管理的含义 全面质量管理 简称TQC 就是运用系统的观点和方法 把企业各部门 各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统 形成一个完整的质量管理体系 2 全面质量管理的特点 1 管理的对象是全面的 2 管理的范围是全面的 3 参加管理的人员是全面的 3 PDCA管理循环PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序 即计划 一执行 一检查 一处理 Plan Do Check Action 这四个阶段大体可分为八个步骤 返回 3 PDCA管理循环 P D A C 分析现状 找出原因 找主要原因 制定措施 实施计划与措施 实施结果与目标对比 未决问题转入下一循环 对实施结总结分析 生产控制的目标是以最低的成本及时生产出数量和质量都符合要求的产品内容根据订单计划生产批量 安排产品的生产顺序 进行生产监控直到产品生产完成以及协助管理控制的执行生产中的控制活动包含调度 监控和纠偏措施 生产控制 存货控制是生产运作中一个不可缺少的环节 存货过多就会导致资金积压 存货过少会影响生产 导致订单丢失存货控制的实质是什么时候进货 每次进多少的问题存货周转率 安全存货 存货控制 当收到存货时 接收部门的人员将检查存货的数目和质量 并与存货订单相比较 然后将存货送到仓库中 应用存货登记和记录保存 库存成本订货成本保存成本经济定购批量EOQ 经济定购的批量S 企业的年销售量C 每次订货成本V 每单位存货价值i 存货存储成本率 经济定购的批量 EOQ 规则 秩序和程序工作情况中大量的常规性活动和行为都能通过设立和强化规则 秩序和程序来得到控制报告控制报告是信息反馈的主要的形式报告的种类损益表 资产负债表 预算 业绩评估 年度报告 项目报告和销售报告等 其他控制 通过业绩评估对一个人的工作有一个充分的判断任何一种评估提醒包含确定业绩标准将实际的业绩与预定的业绩标准比较识别在各个领域中的缺点和优点制定规划帮助员工克服他们的缺点利用员工的优点来开发他们的潜能 业绩评估 4 信息技术 管理系统模型表明沟通对于执行管理职能和将组织与其外部环境联系起来是必不可少的 管理信息系统 一种以及时 有效和高效的方式收集 综合整理 对比分析和发送组织内外部信息的正式系统信息与数据的区分数据经加工变成可使用的形式并具有一定的含义才成为信息 信息技术 信息消化不良管理者们已经开始抱怨他们被打印资料 报告和预测资料所淹没情报服务知道管理者需要哪种信息 以及为了管理用途如何领悟和解释这些信息的专家来提供 信息技术 抵制计算机 财富杂志对500家企业的执行总裁的调查显示 50 以上的调查者从未使用过计算机 并且他们中70 以上的人的办公室没有一台计算机 而中层领导则对计算机的依赖比较强语言识别设施IBM开发出一种语音识别系统电信通勤人们可以在家中的计算机终端上工作 而不需要乘车上班 可以克服交通阻塞带来的困扰 信息技术带来的挑战 控制的基本职能就是衡量并采取纠偏措施 从而实现预定的目标和计划控制具有警告和预防双重作用反馈是控制过程中必不可少的因素为了实现有效控制 组织必须具备某些特征存在各种类型的控制 总结 戴尔成功的例子 戴尔的成功是基于Internet的在线直销模式的成功 这种模式无须在全球设置庞大的分子机构 改变了企业全球化的发展模式 通过Internet无须增加资源即可以轻松抵达全球的每一角落而不仅是重要的中心城市 更重要的是改变了传统的分销方式 仔细分析戴尔的管理模式 就是成功运用了计算机 通信和网络技术 如它们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式 运作成本低 反应速度快的效果都是典型的数字化管理 如何理解信息化给管理带来的益处 5 人员配备 从20 70 10 引发的思考 通用电气 GE 的领导者必须懂得 他们一定要鼓舞 激励并奖赏最好的20 还要给业绩良好的70 打气加油 让他们提高进步 不仅如此 GE的领导者还必须下定决心 永远以人道的方式 换掉那最后10 的人 并且每年都要做 只有如此 真正的经营才会产生 才会兴盛 杰克 韦尔奇前通用电气董事长 首席执行官 你可以将我的所有资产拿走 但如果我能保留住现有的人力资源 五年以后我就会东山再起 通用汽车公司总裁斯隆 联邦捷运董事局主席 FredSmith 每一家公司都可以说企业是由人组成的 但要想一贯地作到把人放在第一位却不是一件容易的事情 要做到在每一次行动中 每一次计划过程中 每一次业务决策中都能将人放在第一位 还要求每一位管理者和每一为雇员都具有高度的献身精神 将某种哲学理念转化为实际 就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动 丰田汽车美国分公司人力资源副总裁 我们的成功背后所依靠的是人 机器不会有新的主意 不会解决问题 也不会抓住机会 每一家在美国生产汽车的企业多用的机器设备基本上都是一样的 所不同的知识投入其中并不断思考着的人 而如何使用和配置人在不同的公司却是大不相同的 但无论如何 劳动力对于任何一家企业来说都是真正有力的竞争力 海尔人发展定律 先造人才 再造名牌有高质量的员工才能有高质量的产品 华为公司基本法 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富 尊重知识 尊重个性 集体奋斗和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标 讨论 1 分析 三个和尚没水喝 现象 2 这儿有八种人 你准备怎么安排他们 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 听话但没有原则 踏实但没有创意 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心 这就是一个人力资源管理问题 把合适的人放在合适的位置 我们有时埋怨手下这不是那不是 但站在人力资源管理科学的角度看问题 我们认为 没有不好的员工 只有不好的老板 这话可能有些人不爱听 但建立这样的理念很重要 正如比尔 盖茨所言 将我们公司最好的20人拿走 微软在世界上将变得无足轻重 人员配备包含对人力需求的确定 发现适合这些需求的人员 人员的招聘和雇佣 人员的安置和定位以及通过提升和调转重新安排群体成员聘用政策的主要目标 努力发现和确认人才精确地研究所寻求的人才的才能和能力 指出招聘需求 通过培训和自我发展规划培养新的人才一旦发现人才要留住他们 人员配备的涵义 人员配备的职能 招聘选拔 招聘是发现潜在的人才 并根据短期和长期的需求来预期空缺和新的招聘机会 以此来计划未来的需求 而不是等到空缺产生时才去寻找人才的这样一个过程 被招聘者的需求 工作或者服务类型 挑战和提升的机会 工资 地理位置 培训 福利补贴 公司的规模等 招聘与选拔的区别 招聘是招人和发现可能具备能力的人 选拔是判断是否适合所申请的工作职位选拔过程中用的标准比招聘阶段更为严格 人力计划 是组织中不同层次的确定所需要的人力资源数量和质量方面的要求的一个过程人力计划的特征 确定人力资源要求确定所需人力的质量和数量确定组织中各层次的要求确定短期需求和长期需求确定获取这些资源的途径制定包含成本因素的详细的计划 人力计划 6 人力资源的开发 内部来源 门户之见 Peter原理 职位调转 推荐 外部来源 可以带来新鲜的思想 组织应该定期评估这些人力来源 确定他们的有效性 从潜在的求职申请者中挑选最有能力的人员 人力的来源 招聘的主要方式 内部征召 内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式 是 砌石墙 人力资源选聘模式的具体实施 外部招聘外部招聘是指组织从外部寻找 吸引求职者 填补空缺职位的过程 当组织内部征召不足以解决人员需求时 将主要通过外部招聘来解决 一 内部征召 内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式 一 内部征召方式1 内部提升2 职位转换 二 内部征召的方式组织内部征召的方式通常采用职位公告和职位投标的做法 三 内部征召的优缺点比较内部征召的优点对员工具有激励作用能够较好地实现人适其职内部征召的不足内部征召最大的问题是容量导致近亲繁殖 一般只有出现以下情况时 组织才应该考虑外部招聘方式 需要外部人员给组织带来新的理念 知识和创新 没有合格的内部候选人 组织需要增加其在某个特殊的未被充分雇佣群体中的雇员的百分比 二 外部招聘 外部招聘的主要方式与办法 一 自荐 二 员工引荐 三 广告招聘 四 就业机构介绍 五 专职猎头机构 六 校园招聘 七 计算机网络招聘 三 不同招聘方式的选择 员工招聘的一般程序 初步面谈和甄别填写申请表测试面试证明人核查与部门领导面谈体检就职 选拔程序 内容 候选人 一般背景 受教育程度和经历进行分析 会见者 关于工作性质的分析 心理测试获得申请者的能力 天赋 兴趣 创造力和个性方面的信息 初步面谈 1 知识测试 2 面试 3 情景模拟 4 心理测试 测试与面试 1 知识测试知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能 有三种类型 a 综合知识测试 b 专业知识测试 c 辅助技能测试 思考 知识测试的优点与缺点及应对策略 2 面试面试是一种运用范围广泛 方法灵活 收集信息量大 简便且技巧性很强的人员素质测评技术 所谓面试 是指一种经过精心设计 在特定场景下 以面对面的交谈与观察为手段 由表及里测评应试者有关素质的方式 a 面试的准备确认工作描述与工作说明书的内容 澄清不明确的地方 确定面谈的目的 时间和地点 认真阅读应聘者的所有背景材料 列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题 设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题 准备需要提供给应聘者的资料 制定面试所需要的各种表格 b 面试的类型结构性面试与非结构性面试 单独面试与集体面试 答辩会 c 面试者的技巧充分的面试准备 问题设计和发问的技巧 沟通技巧 把握面试过程的技巧 结束面谈的技巧 d 面试中常见的偏差闪电式判断 联想效应的偏见 主试者的主动诱导行为 评分标准的不客观和不