绩效考核_绩效考核4

绩效考核 评价与分配 评价分配职位评估基本工资任职资格职位晋升工作绩效调薪与奖金累计贡献员工持股 何谓绩效管理 1 绩效 结果 过程 行为 素质 2 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 绩效管理 是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 以及促进员工取得优异绩效的管理过程 绩效管理就是管理者和员工双方1 就目标及如何达到目标而达成的共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 绩效管理循环及其环节 计划 实施 考核 报酬 绩效 计划 辅导 检查 报酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在 即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验 有运用知识和经验的相关技能吗 有不可控制的外部涨碍吗 有正确的态度和自信心吗 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 从绩效管理的大循环看 通过考核能够监督和评价绩效 检查目标是否达成 决定奖惩 从绩效管理的小循环看 通过考核可以做到从经验中反省 学习和提高 从管理学的 计划 组织 领导 协调 控制 这一闭合循环过程看 每一个环节都需要检查和反馈 绩效考核就是将 检查和反馈 制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效管理的任务 确定职位的关键绩效因素 确保每一职位均具有明确的KPI 在职位绩效与公司战略 目标和价值观之间建立清晰的联系 定期检查员工绩效目标的完成情况 确保绩效评价的客观公正 项员工反馈绩效评价和对比信息 为员工改进绩效提供指导和帮助 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息 激励员工不断学习 自我管理 实现职业生涯的辉煌 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础 以业绩衡量标准 指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准 对员工的工作行为进行评价 绩效考核偏重于过程管理 它由多个环节所构成 传统的人事考核更关注于考核本身 绩效考核着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价 绩效考核与传统人事考核的区别 续 绩效考核强调结果导向 关注员工是否达到绩效目标 是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统人事考核更关注员工行为的细节表现 绩效考核以目标为导向 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 传统的人事考核更具有威慑色彩 绩效考核强调主管和员工的共同参与 强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权 被考核者处于被动地位 绩效考核与传统人事考核的区别 续 人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得 失 Win Lose 双赢 Win Win 结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性 绩效管理的目标 三效 笑 1 效率 资源利用的最小化 手段 2 效果 在满足效率的前提下 追求结果的最大化3 笑容 良好的组织气氛 世界领先企业的绩效管理 高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略 目标挂钩员工参与制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理职责限定目标数量通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况通过绩效管理来为奖金 奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础 以业绩衡量标准 指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准 对员工的工作行为进行评价 绩效考核偏重于过程管理 它由多个环节所构成 传统的人事考核更关注于考核本身 绩效考核着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价 绩效考核与传统人事考核的区别 续 绩效考核强调结果导向 关注员工是否达到绩效目标 是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统人事考核更关注员工行为的细节表现 绩效考核以目标为导向 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 传统的人事考核更具有威慑色彩 绩效考核强调主管和员工的共同参与 强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权 被考核者处于被动地位 绩效考核与传统人事考核的区别 续 人事考核绩效考核判断式计划式评价表过程寻找错处解决问题得 失 Win Lose 双赢 Win Win 结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性 绩效考核中的角色 公司人力资源部 考核制度的制定人力资源部与各部门 考核制度的细化 考核的部门特色 HR与管理者的共同责任 绩效标准的建立 落实到具体职位 各级管理者 绩效管理的实施 计划 观察 评价 辅导 沟通 绩效考核的指导思想 1 绩效改进考核立足于员工现实工作的考核 强调的诗人与标准笔 而非人与人比 2 绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中 才有其存在价值 而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化 3 帮助下属提升能力 与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任 绩效考核的基本程序 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 明确绩效考核目标 即 绩效目标 衡量目标 设立监控点和信息收集与反馈渠道 对照考核目标与工作结果找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 如何设立绩效目标 绩效目标来源 绩效考核目标 绩效目标 衡量指标 改进点1 来源于职位应付责任 但有不完全等同2 来源于部门总目标 体现出该职位对总目标的贡献 3 来源于业务流程最终目标 体现出该职位对流程终点的支持 如何设立绩效目标 KPI的分解 战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程 如何设立绩效目标 KPI体系的建立 公司经营目标 业务流程 大部门目标 部门运作流程 部门目标 职位目标 如何设立绩效目标 KPI KPI KeyPerformanceIndicators 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 将公司远景 战略与部门和个人运作相连接 与内外部客户的价值相连接 具有长远的意义 少而精 可控制 基于战略与流程而非功能 如何设立绩效目标 KPI的标准 KPI必须是明智的 SMART 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可以达到的 Attainable 相关的 Relevant 以时间为基础的 Time based 如何设立绩效目标 绩效目标的内容 1 个人绩效目标 该职位应付责任中的重点 2 对上级绩效的贡献 从总目标自上而下分解确定重点 3 对相关部门绩效的贡献 从横向流程分析确定重点 如何设立绩效目标 绩效目标之衡量指标 1 KPI指标 自上而下分解的关键绩效指标 是指标而不是目标 2 时限性指标 如完成工作计划或任务的具体期限 3 数字化指标 有关质量 成本或其他方面的量化要求 4 描述性指标 如有关质量 服务和其他方面的描述性要求 如何设立绩效目标 因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同中基层部门主管 绩效考核目标 绩效目标 衡量指标 改进点一般性工作人员 绩效考核目标 工作计划 衡量指标 改进点事务性工作人员 绩效考核目标 应负责任 例外