项目时间管理.doc

项目时间管理PM2 201218241436 张慧摘要：步入二十一世纪，经济繁荣，企业林立，竞争激烈。在这些激烈的竞争中，我们要怎样安排才能保证项目有效成功的执行，从而为企业占得先机，获得成功？这就需要一个良好的项目时间管理统筹。项目时间管理可以对项目中的各项活动，依据主、客观原因对其进行分析、排序、做时间的估计，使各活动能够有步骤、有序的进行并完成。本文以项目时间管理理论为基础，以时间管理工作为依据对项目时间管理进行分析研究，从而实施有效的项目时间管理，让个人在生活中更好的统筹时间，让企业能更好地适应新形势发展需要，这对提高市场竞争力具有十分重要的意义。关键词：时间管理 项目时间管理 项目进程 按时、保质的完成项目大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时有发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容，它的目的就是保证我们按时完成项目、合理分配资源，并发挥出最佳的工作效率。项目的时间管理，就是指在项目的进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。首先，要制定出项目的进度计划，其次是跟踪检查计划与实际完成情况之间的差异，并及时根据情况调整资源和工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪的过程中，要求随时与项目干系人交流，以便及时地发现范围偏差导致的时间与进度上的差异，或项目组内成员有意或无意识的虚报了完成情况从而导致进度的失控。 由于时间是一次性而不可再生的，但作为衡量指标来说又是最容易的，所以项目的时间管理有着其特殊性。做任何事都需要占用时间，而时间又是最珍贵、稀有的资源，所以，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念.。在我看来，“第一时间”至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定的“起始点”完成任务；二是充分利用时间，不占用、不浪费任何一段时间；三是有效地利用时间，提高工作效率。因此，,如何有效地管理并活用时间，是每个人的最大课题。能顺利掌握此问题的人，相信更能够享受人生，反之亦然。现代管理学奠基人彼得 德鲁克的卓有成效的管理者中曾提到，管理者有效性的基础是：记录时间；管理时间；统一安排时间。 如果全靠记忆，恐怕我们自己也说不清楚时间是怎么打发的。 我知道有的公司在做月度考核评估的时候，会让员工填写一个表格，上面填写投入到各个工作的时间。假如我是一名销售人员，我肯定会表示我把80%，的时间都用在了销售上以表现我的工作有效性，但实际情况真的是这样么？ 如果没有时间记录工具，那么其它人就只能认同这个结果，无从查证。同时，我自己也永远不会发现我的时间是如何花费的，那么我提升效率的空间在哪里。因此，为了提高工作的有效性，第一步就是记录时间耗用的实际情况。在每天的工作过程中完整、准确地记录下我们花费在每一项工作和事情上的时间，比如这个工作花了半小时，另一个工作花了两个小时。这既是时间管理的开始，也是时间管理中一项非常重要的准备工作。当我们再做工作汇报的时候，便可以选择任意时间阶段，比如周、月和季度等，然后就会发现你记忆中的时间花费与实际情况常常有很大不同，甚至有时会完全不同。坚持每两周或一个月对记录情况进行一次分析，这样一来就会发现自己在时间利用上尚不合理的地方，从而找到改进时间管理的办法。项目管理具体包括以下内容：活动定义活动排序活动资源估计活动历时估算进度计划编制进度控制不过，在时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，而把这些前期工作省略的话，那么定然会影响后面的工作，这样反而更会耽误项目完成的时间。所以，项目在一开始就要有明确的目标、可交付产品的范围定义文档以及项目的工作分解结构WBS。由于有一部分是项目明显的、所必须的工作，而另一部分却带有隐蔽性，所以我们要以自身工作、生活经验为基础，列出一系列完整的、完成活动项目所必需的安排，同时还要有专家评审判定的过程，只有以此为基础才能制定出具有可行性的项目时间安排，来进行合理的时间管理。项目活动定义指确定完成项目各种可交付成果所必须进行的诸项具体活动。在项目实施中，项目工作分解结构随着项目活动的深入和细化可能会影响到项目实施的其他过程，这就需要在完成活动定义后，重新更新分解结构上的内容。 项目活动排序在产品描述和项目活动清单的基础上，识别项目活动清单中各项活动之间的相互关联和依赖关系、工作顺序，并据此对项目活动的先后顺序进行安排和确定工作。在这里，我们既要考虑团体内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑项目活动之间的人为依存关系和项目活动的外部依存关系，以及项目的里程碑事件。在进行项目活动关系的定义时一般采用箭头图法、前导图法、条件图法、网络模板这四种方法，最终形成一套完整的项目网络图，以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理。项目活动历时估算 项目活动历时估算就是根据项目活动范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程，即估算确定完成各项活动所需的大致时间。活动的历时估算结果是制定项目进度计划的依据之一，进度计划是否有指导意义取决于历史估算的准备与否。因此，历史估算的输入通常来自项目队伍中对具体活动性质最为熟悉的个人或团体，这样才能保证估算的结果是可信的、有效的，且其水平是已知的。除此之外，在估算时还要充分考虑活动清单、合理的资源需求、环境因素以及风险因素对项目工期的影响。总的来说，项目活动历时估算可采取以下几种方式：(1 ) 蒙特卡罗( MontoCarlo) 模拟的方法 即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于项目影响因素太多，实际使用效果不佳。(2) 德尔菲(Delphi) 专家评议法(3 ) 三点估计法：乐观时间 (To) 悲观时间(Tp) )最可能时间(Tm)则持续时间：Te =(To+4Tm+Tp)/6进度计划编制项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这将是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、活动进度的限制、最早和最迟时间、项目风险管理计划等作统一考虑。在制定项目进度表时，先用数学分析的方法来算出每个活动的最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期，从而得出时间进度网络图，然后再根据资源因素、项目活动时间和时间是否冗余来调整项目的时间安排，最终形成最佳活动进度表。在编制进度时，时间压缩也是一项项目时间经理需掌握的技术。结合成本因素、资源因素、工作时间因素和活动的可行进度因素对整个活动进度表再次做出调整，直到关键路径所用的时间是压缩到不能压缩为止，此时将是最佳时间进度计划。进度控制项目时间管理中的最后一个环节。进度控制的目标是监督项目进度状态、了解造成进度变更的影响因素、进度变更决定和管理变更，以便及时发现和纠正偏差、错误。在进度表变更时应及时采取实际措施。此外，身为项目管理者，还应学会灵活运用各种工具和方法来帮助自己做好时间管理的工作，协调人与资源间的矛盾冲突。比如，利用P R OJECT 软件，协助项目时间管理；利用甘特图帮助跟踪项目进度；利用网络图及关键路径分析，协助确定日期上的重要性或调整工期对项目的影响等等。实际上，对于我们来说，由于时间管理是一个每天都要进行的活动，复杂的工具只会让人们在短暂的使用之后放弃。所以最直接的时间管理方法便是：找出最重要的一件事情，然后去做。有个比较接近通俗化的说法就是，“重要的事情先做”，我相信这是每个人都曾使用过的方法。德鲁克曾在一篇文章中非常肯定地说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务，并且仍然保持高效。”正如我们在每天的工作生活中感受到的，有效的时间管理是我们最缺少的东西之一，缺少