基于胜任力模型的培训体系优化

基于胜任力模型的培训体系优化 序言 基于胜任力的员工培训与开发是指明确定义培训目标及在培训过程中被培训者应当具备的胜任力的培训体系 相较于其他培训理论 基于胜任力的培训体系在培训需求的估计与判断 培训目标确定 培训内容安排及培训效果的考评等过程中都明确了一个相对一致的定义 即胜任力 基于胜任力的员工培训与开发体系分析不仅关注某一岗位职责所需的显性知识技能与隐性技能之间的差距 还关注员工适应特定岗位的相关胜任特征缺口 综合分析员工的个体胜任力与企业的组织胜任力 其最终目的是通过培训使差距缩小或消失 促进员工的个人绩效及企业的整体绩效提升 目录 胜任力模型概述 1 胜任力模型与培训的关系 2 岗位胜任力模型构建 3 基于胜任力模型的培训体系优化 4 01胜任力模型概述 斯班瑟 泰勒 胜任力定义X 彭剑锋 泰勒 最早探索 掀起 管理胜任力运动 斯班瑟 能显著区分优秀与一般绩效个体的深层次特征 彭剑锋 驱动员工产生优秀工作绩效的 可预测 可测量的各种个性特征的集合 1 1胜任力的概念 国内外从理论研究到实践操作领域尚未达成共识 典型观点 与工作结果密切相关 可预估员工未来的工作成绩 灵活性较强 在特定的工作场景中产生 具有很强的灵活性 区分度较高 可以清晰的区分高绩效员工与普通员工 与绩效高度相关 胜任力的特征 通过总结归纳得出胜任力的三个特征 1 2胜任力的特征 表象的 潜在的 知识 技能 价值观 态度 社会角色 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 行为 素质 例 自信 例 灵活性 例 成就导向 例 客户满意 潜能 显性特征 隐性特征 1 3知名胜任力模型 冰山模型 洋葱模型 1 3知名胜任力模型 潜质层 由特质和动机构成变质层 由自我形象 社会角色 态度和价值观构成 显质层 由知识 技能构成 2 1关于二者的目的 02胜任力模型与培训的关系 胜任力模型基于工作绩效提出 明确绩效标准 企业培训是为了提高组织绩效和员工绩效 胜任力模型构建与企业培训目的高度一致 胜任力模型构建与企业培训的目标导向一致 2 2关于培训计划形成的逻辑基础 制定胜任力特征的提升和改进计划 即形成针对性较强的培训计划 筛选出差距最大的特征 并做优先级排序 对照胜任力特征标准 得出现有员工的胜任力差距 呈现个体及全员在胜任力上的特征分布 员工胜任力特征测评 形成计划 筛选特征 找出差距 特征分布 特征测评 胜任力模型是培训计划形成的逻辑基础 2 3关于培训需求 计划及评估 岗位胜任力模型给定的有限特征集合 培训需求 培训计划 培训评估 直观反映培训需求 培训计划制定的基础 明确了员工应达到的胜任力水平标准 培训评估的依据 3 1总体思路 03岗位胜任力模型构建 3 2模型构建 1效标确定 抽调各业务条线骨干组成联席专家小组 确定绩效标准 选取两组人员作为样本 A组 行为事件访谈对象 B组 模型验证测评对象 2样本分组 3行为事件访谈 设计访谈提纲 反映被访谈者的日常工作表现 反映被访谈者对绩效有重大影响的事件的处理 4信息编码解析 统计胜任力特征出现的频次 对比两组人员胜任力水平的共性和差异 提取胜任力素质项和胜任力特征 胜任力模型设计 包含三部分 核心胜任力 组织文化胜任力 技术能力胜任力 胜任力特征归类 反映调查数据的优先级或出现频次 5构建测试模型 3 3模型检验 预测效度检验 Diagram2 Diagram3 预测效度检验 选取两组条件相同或相当的员工 进行胜任力模型相关内容的培训 分析两组培训前后的绩效差异 Diagram2 Diagram3 问卷调查 同时效度检验 同时效度检验 选取相同的绩效标准 将绩效优秀组和一般组作为第二批次样本 分别进行行为事件访谈 分析初步模型中的胜任力要素能否区分绩效优秀与一般者 问卷调查 胜任力模型转化为 岗位胜任力自评问卷 查看问卷调查数据与初步构建的胜任力模型是否吻合 培训体系框架 培训管理体系 培训运营体系 培训支持体系 培训运营体系 培训需求分析 培训计划编制 培训实施 培训效果评估 培训支持体系 培训讲师队伍 培训内容设置 培训开成开发 培训外包选择 培训管理体系 培训组织机构 培训制度流程 培训效果转化 岗位胜任力模型 04基于胜任力模型的培训体系优化 4 1培训体系框架设计 4 1培训运营体系 需求分析 基于胜任力测评 Step4 Step1 Step2 Step3 测评工具和方法 测评方案 胜任力差距分析 确定培训需求 智力 瑞文推理测验情商 Goleman模型知识能力 笔试题管理能力 沙盘推演人格 MBTI测验 充分保证测评的信度和效度 以本土化工具为先 区分特征序列 设置特征族素质项 选择工具和方法 胜任力测评结果 对比基准分 统计测评分及差距分 按照差距分数最大排列胜任力特征 根据测评差距排列 差距分数最大的前五项即需要重点提升的胜任力 也就是培训需求 4 1培训运营体系 培训计划 基于胜任力测评 胜任力测评结果 选取前五个胜任力特征的依据差距分数最大出现频次最高 第二种 只设置3个胜任力课程 增加培训人数 提高培训的覆盖面 第一种 设置5个胜任力课程 将这5个胜任力特征全部覆盖 培训计划的两种方法 弥补最大差距或培训更多人数 4 1培训运营体系 培训实施 重点关注学员现有的业务素质和技能水平如何学员期望从培训中获得什么通过培训学员必须掌握哪些内容课前准备有哪些 基本工作确认学员维护培训现场的秩序配合讲师授课课堂测试 问卷和评估信息表的发放回收 持续跟进培训总结和评估引导学员进入培训效果转化流程培养员工持续学习 培训前 培训中 培训后 2 终极效果 结合具体岗位的绩效考核 通过绩效指标来评估 培训转化效果评估 1 直接效果 通过再次测评 评估胜任力差距是否缩小及其缩小幅度 成本收益评估衡量投入和产出 将参训人员知识技能的提高转化成一定的财务指标 培训效果评估 4 1培训运营体系 培训评估 基于胜任力测评 4 2培训支持体系 培训课程 培训讲师 培训讲师 内部培训师 各业务条线骨干 外部培训师 侧重内部培训师队伍建设 保证内训师队伍稳定培训课程 针对测评差距分数较大 出现频次较高的胜任力特征的改善内容外包服务商 除培训机构 咨询公司外 建议采取校企合作模式 媒介 主导 补充 4 3培训管理体系 组织机构及职能 公司高层 人力资源部 相关部门 员工 共同分析与公司整体战略发展相关的培训需求 决定公司的中长期和年度培训方针 批准培训计划 在工作安排中预留培训空间 指导培训评估 并提出改进建议 组织进行企业整体培训需求分析协助各部门进行培训需求分析 汇总各部门的培训需求 负责制定公司的中长期培训计划及企业培训预算负责具体培训课程的设计和规划 负责培训准备和实施的过程监控各部门专业培训的协调和指导 对培训的结果进行检查 评估并做出报告 了解 掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理将部门培训需求汇总至人力资源部 负责制定本部门的培训计划及培训预算 组织开展本部门的培训活动 对员工培训的结果进行检查 评估并做出报告 分析个人培训需求 填写 员工培训需求表 知晓公司和部门培训计划 参与培训前评估按照需求分析结果参加相关培训 协助开展培训后评估 需求分析 培训计划 培训实施 培训评估 4 3培训管理体系 培训效果转化 培训效果转化对培训组织者与讲师对参训人员 转化结果 培训效果转化为直接生产力 即员工个人绩效与公司整体绩效提升 其结果呈现为员工个人成长及公司业绩增长 激励措施奖金 绩效加分荣誉证书职位晋升 约束措施培训出勤沙盘推演 文件筐测试学分制 结语 2013年被称为 互联网金融元年 互联网金融作为传统金融与互联网思维的交叉结合体 要求平台从业者必须兼具传统金融的专业知识和互联网思维模式 用人需求的特殊性导致有效的人才供给严重不足 单纯采用扩大招聘强度的方式并不能解决人才缺口问题 如何优化培训体系实现人才的跨界整合 成为众多互联网金融公司关注的一大重