管理者之剑—突破性思维技巧.ppt

管理者之剑 突破性思维技巧 中国企业十大现象探索 1 为什么中国许多 明星 企业很快成为 流星 企业 2 为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3 为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘 迟疑而不愿跟进 导致变革成效不佳 4 为什么企业文化理念与行为严重背离 文化虚脱 5 为什么中国企业制度成本高 心理契约的天然缺陷 6 为什么引进国外先进的管理方法特别困难 7 为什么中国企业家的知名度超过企业的知名度 8 为什么企业的信息化过程中成功案例比失败案例少 9 为什么中国企业做久比做大困难得多 10 为什么中国企业在战略上重实不重虚 在策略上重虚不重实 企业经营中最大的两个成本是 领导思维决策 世界著名的管理咨询公司 兰德公司 Rand 对1000多家破产倒闭的公司分析后得出结论 85 以上的企业因决策失误而功亏一篑 如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平是企业界面临的重大问题 TOPLEAD领导决策 开篇的话 一 东西方文化及思维方式的差异 二 突破性思维的流程 三 完美决策的四步曲 情景分析 原因分析 决策制定 计划分析 四 决策支持分析 TOPLEAD领导决策 在 领导思维决策 中我们将与大家共同探讨 东西方文化的差异 一 西方文化的基本假设 人生来既拥有上帝所赋予的不容剥夺的权利 较重视自由与平等 特征个人主义情绪流露较强烈强调征服环境亲属类型 夫妻型人际关系 普遍主义 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 东西方文化的差异 二 东方文化 中国 的假设 人类并无上帝所赋予的不容剥夺的权利 不重视自由与平等 特征情景中心 相互依赖情绪表达较为含蓄强调个人应适应环境亲属类型 父子型人际关系 特殊主义 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 TOPLEAD领导决策 一个经典的选择难题 在一个春光明媚的假日里 你偕家中老少 年迈的老母亲 贤淑的妻子和乖巧的儿子 一齐驾船出海 享受难得的天伦之乐 天有不测之风云 突然间天色渐暗 山雨欲来 终于狂风骤起 波涛汹涌 这时船翻了 面对三个不会游泳的 三个你生命最重要的亲人 你决定救哪一个 需要做出决策时的情形 TOPLEAD领导决策 思维流程 TOPLEAD领导决策 思维技巧 TOPLEAD领导决策 决策概论 草率 不要将其与速度混为一谈 视野陕窄 常会使人找不到问题所在 因为真正的问题被预先断定并被置于不恰当的分析框架中 过于自信 有时是对决策本身 更多则是在对问题或实际情况的理解上 单凭经验的方法 在作重大决策时 依赖粗浅的思维框架或捷径而非精密的分析 过滤 调查结果不乐观或不支持先入之见及你拟定的决策时 就将其排除 欺骗 缺乏分析框架 故而试图靠拍脑袋来处理很多变量或信息适当的决策框架能回避这些问题 决策中的常见错误 人类的四种思维导向 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 文化与思考流程的关系 文化不同 影响加工原料的取舍和加工过程精确与模糊过程与结果细节与整体 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 文化的含义 人类为了应付自然 他人 自我这三种挑战所创造的工具 应付自然 物质文化应付他人挑战 群体文化 伦理文化 道德 法律 规章 应付自我挑战 精神文化 表达文化 音乐 美术 戏剧 文学 宗教等 文化的差异 文化差异的形成是由于不同的时空背景下 不同的民族以应付不同的挑战为主轴 形成的不同的文化基调 以应付自然而形成的物质文化为主轴 如西方文化 以应付他人 形成的群体文化 伦理文化为主轴 如中国 以应付自我而形成精神文化 表达文化为主轴 如印度 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 文化环境下的价值观 价值观是文化环境下的产物 表现为一种持久的信念 这一信念认为 某一特定的行为模式或状态由于另一相对的行为模式或状态 价值观具有引导个体行为 帮助个体作决定 解决冲突以及激励个体达成自我实现的功能 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 与个体追求目的相关的目的性价值观 与个人行为模式相关的工具性价值观 价值观的分类 著名企业的核心价值观 两种价值观的举例 目的性价值观工具性价值观和谐的人际关系尊卑有序生活的安定与保障节俭权势 影响他人毅力名望与社会地位知耻财富稳重个人理想的实践尊重传统服务社会勤劳追寻真理与知识自我约束国家民族的发展理性思考独立自主负责任发挥个人专长效率成就感宽容雅量自尊心耐心发挥创造力谦虚符合个人兴趣学识自我成长信用 忠诚 团结合作 谨慎 有礼貌 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 美国高级管理人员的价值观 目的性价值观工具性价值观自尊诚实家庭保障责任感自由能力成就感野心快乐独立 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 台湾高级管理人员价值观 目的性价值观工具性价值观和谐负责任收入信用集体利益效率 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 中国人对最应培养的价值观的看法 TOPLEAD领导决策 东西方文化的差异 我们习惯用 问题 来描述各种困惑 事实上 问题的种类不同 思考的方法应不同 分析的方法 情景分析原因分析决策分析计划分析 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 问题与分析 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 四种分析方法的适用性 一个完整的分析方法由两个部分组成 基础性分析与结构性分析 两者的差别之处是 前者 基础性分析 作为快速的初步判断 后者 结构性分析 更加细化 观察更深入 在结构性方法中 线索来源于找出的不同点和相关变化 检验可能的原因的过程不同 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 基础性分析与结构性分析 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 基础分析 结构分析 原因分析 情景分析的目的 情景分析帮助你更彻底了解所面临的 问题 明确问题的种类 通过一系列的提问找到真正的问题所在 确认问题 分清轻重缓急 尽量排除不清晰之处 将精力集中在重要的事项上 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 提问的类型 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 通过不断的提问将所面临的困难分解成许多小的 可管理和控制的部分 他的含义包括 对象 时间 地点 程度 数量等 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 计划先于行动 决策先于计划 风险分析先于决策 决策需求的确定源自于情境 决策需求的确定先于危险分析 所以 决策总是从一个 完全 独一无二的环境出发 每种决策情境都是独一无二的 情境分析之了解情境 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 情境分析之了解情境 你认为自己已知的 你已知的 你已知自己不知道的 你认为自己不知道的 你不知自己不知道的 你已知的远远不如你想象的那么多 你必须有足够的信息才能作出明智的决策 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析概述 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之一 描述问题 案例 迪尔高速公路延长段出现小坑 可以用以下标准来检验的描述的清晰性 准确详细问题原因是否不清楚 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之二 描述观察到的事实 观察到的事实指那些全方位描述目前情景 阶段 表现的事实 全方位的描述指四个方面的描述 明确 涉及到什么地点 在那里发生时间 什么时候发生范围 问题的程度 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之二 描述观察到的事实 什么 什么出了问题 到底是什么样的问题 地点 问题是在哪里发生的 问题发生在哪一位置 时间 问题第一次发生在何时 出现在周期的哪一阶段 问题是以什么样的形式出现 程度 标的物的损坏程度 有多少标的物出现问题 趋势是什么 原因分析之三 比较对象 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之三 比较对象 比较对象是与我们所观察的事实相类似的对象 他们主要用来表示同样的问题 没有 在他们的身上发生 性质 什么问题可能发生但事实上没发生 地点 问题可能在哪里发生但事实没发 实践 问题可能在什么时候发生但没发生 范围 问题可能达到什么程度但没有达到 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之三 比较对象 选择比较对象的要点为观察到的每一个事实寻找一个比较对象比较对象尽可能的接近和相似比较对象应合乎逻辑并合理所观察到的事实从逻辑上不见得能和其他的事实相比较比较对象不应发生同样的问题 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之四 明确不同点 不同点是通过比较观察到的事实和比较对象得来的 寻找不同点对于整个分析来说是一个关键步骤 每一次只涉及一对事实 比较对象从观察到的事实的角度来寻找不同点不能只是复述观察到的事实避免假设不考虑程度问题 TOPLEAD领导决策 完美思维决策四步曲 原因分析之四 明确不同点 迪尔高速公路案例的不同点 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 原因分析之五 明确相关变化 问题随变化而产生 相关变化是指那些影响流程的特殊的原因相互作用的一些事件 它们往往发生在问题出现之前 同那些不同点直接相关 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 提示 最接近偏差出现时发生的变化是最相关的 原因分析之六 产生可能的原因 最可能的原因是那些能够揭示问题和偏差为什么会发生的说法 通过将不同之处相关的变化和所有的这些事实组合起来并且进行比较 可以形成对原因的 假设 能用 原因 结果 方式来表示吗 能像其他人将这种表述解释清楚吗 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 原因分析之七 检验可能的原因 通过检验才能确定真正的原因如果 可能的原因 是真正的原因那么它能够解释 观察到的事实 而不是 比较对象 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 决策分析 可带来的益处 明确定义和检验决策的目的根据情况的要求和目标 设立和分析决策的目标和标准找出各种可能的选择方案评估方案和风险 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 决策制定概述 决策分析 决策分析的步骤1 描述决策目的2 设定决策标准3 找出选择方案4 风险评估5 制定决策 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 一 明晰决策的目的 我为什么要作这个决策 作这个决策的目的或目标是什么 目前要决策的情况的起因 其真正的要求是什么 大多数决策错误是由于没有找到要决策的正确问题 抓住的是 标 而不是 本 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 我们参观一个公司时 看见文件堆积如山 人们忙不胜忙 从表面的 初步的分析来看 很容易得出该公司文件归档有问题 从而决定购买更多文件柜 并且很可能决定雇佣更多文件归档人员 但做一下因果分析 我们深刻认识到问题出在管理过程本身不连贯且效率低下 故而处理速度慢且延误时间长 表面问题 我如何改进归档工作 实际问题 我怎样才能改善文件的管理 即过程 案例 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 国内某著名的大型胶卷生产商请来决策专家进行业务诊断 分析在柯达 富士胶卷等强势外资品牌围攻的竞争环境下 如何提高市场份额 在维持农村市场优势现状的同时 提高在城市市场的占有率 决策分析从 如何提高冲印效果 这个话题开 因为该公司的管理层认为自己在竞争中最大的劣势就是冲印效果不理想 从而影响了消费者的购买信心 而该公司经过研究 冲印效果不理想可归结为三方面的表现 因此 提出 冲印设备升级 的计划 认为只有这样才能有条件同竞争对手争夺市场 案例 决策专家如何做分析 2 1 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 但是通过决策专家们抽丝剥茧般的不断提问 终于发现了问题的真正所在 不错 照片的冲印效果在很大程度上影响着消费者的消费决策 但厂家的应对方法远非仅仅升级现有冲印设备这么简单 那不是令该胶卷公司处于劣势的真正原因 决策专家是如何工作的 他们是如何通过有技巧的提问 找出关键的问题并得出决策方案的 专家们是这样开始回应的 案例 决策专家如何做分析 2 2 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 二 设定决策标准 全面的 考虑到所有当事各方的利益 可辩护的 建立在关键问题基础上 并通过考虑相关价值 确定优先次序 最佳的 不论在结果还是在解决问题方面 合理 易被有关各方理解 可实施 区分合理 不合理及合理化的决策 增值 为组织或个人 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 决策不是确定是否冒风险 而是要确定如何合理地冒险及如何评估这些风险的影响 它可以归结为 在现有的情况及我所追求的目标下 哪种选择的结果最可接受 如果我这么做 我的后悔程度有多高 如果不这样做又会怎样 三 找出选择方案 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 四 风险评估 优选备选方案 3 1 方案评估矩阵 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 方案评估矩阵分析 达成每个目标 A到E 的价值 从1分到5分 如表所示 并对3种方案下达成目标的概率进行评估 以百分数表示 两数的乘积为每个方案下各目标可能实现的价值 然后计算每个方案的总价值 本例中方案3得分最高 应为最优方案 四 风险评估 优选备选方案 3 1 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 四 风险评估 优选备选方案 3 1 优先级坐标 适当注意但不要花太多时间 势在必行 排在最后 确保其发生 关键是在紧迫性 时间 和重要性 大小 之间达成平衡 重要性 紧急度 低 高 高 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 五 制定决策 采取行动 2 1 正常的执行次序应该是 决策 通知风险承担者 拟定实施计划 开始实施 审查 终止实施 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 五 制定决策 采取行动 2 1 获得支持在有关负责人员没有参与决策过程的情况下 你需要在决策作好后取得支持 只要有可能 实施决策所牵涉至的各方利益都要参与决策的制定 因为 他们的利益会被考虑进去 能达成满足大多数要求的协议 能及时发现问题 而不是等问题已变成危机后才发现 参与决策后就不能轻易后退 能发现以后沟通中需要澄清的关键问题 他们会以 进步大使 的姿态说服别人接受协议 计划分析 可带来的益处 明确潜在的问题找出应对这些问题的方法明确潜在的机会为充分利用这些机会做好准备确保计划的整体成功 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 计划分析概述 计划分析步骤 描述计划目标制定行动计划设定标准找出并评估潜在问题 机会明确可能性原因设计并采取预防性 促进性行动方案设计应急性 利用性行动方案设计预警系统改进计划 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 计划分析的作用 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 同正常和标准情况相比现在发生偏差吗 要知道原因吗 在这些选择方案中做出了选择吗 有一个项目 决策或改进方案在执行吗 我需要将问题进一步细化吗 获取更多的信息数据 并问 为什么我有这样的问题 如果这些问题的大案都是 是 使用原因分析法 如果答案为 是 用决策制定法 如果答案为 是 用计划分析法 如果答案为 是 用情景分析法 否 否 否 不确定 TOPLEAD领导决策 完美决策四步曲 TOPLEAD领导决策 决策支持分析 1 进行分析 确定分析的内容 确定如何分析 方法 及由谁来分析 确定分析的时间2 分析的整理 以子集的形式汇集在一起 合理地分组 形成结论3 提交分析提交结果 简明扼要 条理清晰 给需求和利益可能不同的人 三大步骤 TOPLEAD领导决策 决策支持分析 选择何类型取决于你要了解什么及你要分析的信息 决策树 绘出各种途径 影