管理者的思维方法.ppt

管理者的创新思维 日常工作中的思维方法 思维方法与思维创新 DrEdwarddeBono爱德华 德 博诺博士M D Ph D philosophy medicine psychology Rhodesscholar 德波诺的贡献 思维的管理 逻辑思维 思维深度思考树 严密的网络和系统挑战瑕疵 鼓励辩论横向思维 思维视野和视角思维枢纽 欲穷千里目 更上一层楼 平行思维 思维状态同时同向性变对抗 批判为共同思考将相抵转变为相合 课程内容 我们学习的特点和需求 知识的学习 扩充与丰厚思路的学习 创新与拓展技能的学习 熟练与贯通 第一单元 打破习惯的思维定式 题解 思维创新 不是我们不会做是我们有时太因循守旧不是我们做不好是我们有时太随意不是我们不如别人是我们有时不够较真不是我们没有思想是我们有时手脚过于 勤劳 题解 思维创新的含义 把该想的想好把没想到的想到 为什么思维创新很难 我们面临的问题与我们以前习惯解决的问题不同我们面对的挑战与我们心理期待的挑战不同因此 我们需要的思考方式也应该不同 管理者生存环境的特点 我们的工作更象后面的哪幅图画呢 现代生活对管理者思维的要求 快速准确有效 大脑常出现的故障 情绪化 让情感代替理智 控制行动 思路混乱 不会将事情分类 逐项思考被动等待 不清楚目标 想不出对策 找不到方法 我们思维的三个敌人 经验主义惯性主义懒惰主义 思维定式的机制 思维定式的一种特殊表现 凡事都有唯一答案 对 真理 的误解 请讨论 我们日常工作中的思维定式 请各小组列出我们在日常工作中有哪些容易产生的思维定式 10条 重新雕刻大脑的通路 练习 10项不可能 练习 请问有多少种方法可以将下面的正方形4等分 第二单元用提问建立有效的思路 要启动我们大脑中的思维主管 人类的大脑 在每个人的大脑中 估计有一万亿个脑细胞 1 000 000 000 000 每个脑细胞 神经细胞 都包含有巨大的电化复合体和功能强大的微数据处理及传递系统 我们一生所能开发和应用的细胞量 不过 我们的大脑是一种特殊的系统 具有非凡的效率 这个系统可以在混乱中建立秩序 它既可以建立一个秩序 又可以坚持或打破已有的秩序 大脑的结构 理性的分析的客观的语言的线性的顺序的科学 数学逻辑的 大脑的思考工作由左右脑分别实施 左脑 启动 组织 整理右脑 发散 拓展 选择左脑永远需要组织和分析右脑永远需要发散和选择 大脑的两种思考状态 自由思维右脑逻辑思维左脑 思维的自我管理 左右脑的有效合作 用提问建立有效思路 第一步 明确一个题目第二步 围绕这个题目随机提出 个问题第三步 将提出的问题编排一个逻辑的顺序第四步 根据排列出的顺序完善这些问题 第三单元创新起始于质疑 质疑是一种思考方式 质疑challenge 向既有的事物或者思想提出挑战质疑的目的 寻找创新的出发点 质疑的对象 寻找创新的目标 质疑结果质疑过程 每个环节 质疑规则质疑起点质疑经验质疑观点质疑公认的情况质疑现有的事物质疑思想的界限 练习 质疑 第一步 列出20个工作中司空见惯的事情第二步 逐一质疑这些事项第三步 根据质疑的结果整理出需要创新的题目 深入质疑法 留意 创新是一种思考过程创新的思考不一定必须改变现状质疑是挑战现有情况的思考方法如果对主流现象不能产生改变 对附属现象发生改变也是好的如果经过质疑 没有发现需要改变的事项 不需要勉强 第四单元突破现状的方法 本单元学习的方法 延伸式思考的方法发散式思考的方法定义式思考的方法 一 延伸式思考的方法 思维的关注点从原点开始 沿一条线路向纵深发展与深入 延伸思考的第一种形式 如何 如何 法 如何 如何 法 从抽象到具体 第一步 提出主题第二步 列出对策第三步 列出实施对策的对策第四步 继续延伸对策 延伸式思考的第二种形式 向后总结 向前展望 向后总结 昨天 前天 大前天 向前展望 明天 后天 大后天 向后总结 大前天前天昨天今天轨迹成功教训 向前展望 今天明天后天大后天趋势优势风险 延伸式思考的第三种形式 连续的5个 为什么 例 为什么气候会变暖 因为大气中二氧化碳排放过多 为什么会有这么多二氧化碳 因为 为什么 因为 二 发散式思考的方法 还有什么 发散式思考的第一种形式 探讨事物的因果关系 为什么部门之间会出现矛盾 因为 还有什么可能的原因 还可能是 还有什么可能的原因 还可能是 发散式思考的第二种形式 探讨事物的解决方案 如何提高员工的工作热情和积极性呢 可以 还有什么方法 还可以 还有什么方法 还可以 还有什么方法 还可以 三 定义式思考的方法A 定义性质B 定义目的C 参与方式 A 定义问题的性质 系统问题还是个人问题常见问题还是偶然问题大事还是小事急事还是缓事新问题还是老问题原则事项还是弹性事项 B 定义思考的目的