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第三章基本工资管理 第一节概述 薪酬的支付基础 Payforwhat 为职位付酬 PayforJob 为人付酬或为能力付酬 Payforpeople 为绩效付酬 PayforPerformance 职位和能力多用于确定员工的基本工资 而绩效则多用于决定奖金 衡量什么绩效 怎样衡量 Whatisperformance 谁的绩效 个人或团队 Whoseperformance 在基本薪酬中的运用 绩效加薪 MeritPay 为绩效付酬 为职位付酬懂些什么 Whatyouknow 做什么 做得怎样 Whatyoudo andtoadegree 在工作中必须忍受些什么 Whatarehavetoputupwith 操作要点 职位评价为人付酬或为能力付酬关注员工的个人价值薪酬水平由 能做什么 而不是 正在做什么 决定操作要点 能力从哪里来 能力如何评价 能力如何与薪酬联系在一起 第二节基于职位的薪酬体系 一 基本框架 二 工作分析 回答两个问题 该职位应该做什么 怎么做 为什么要做 什么样的人来做是职位最合适的 雇主和雇员对工作的期望是在工作分析的过程中确定的 工作分析 职位分析 应当解决的问题 5个 1 确定组织中的任务回答以下问题 为了实现组织目标 组织需要做些什么 在这些需要做的任务 事情中 什么是应当而且必须承担的 什么是可承担亦可不承担 什么是不应承担的 2 将一系列的职责与任务归并到一个职位中两个原则 基于效率基于组织战略3 确定职位在组织中的位置解决好职位与周边职位的关系4 职位在组织中的价值如何 如何评价该职位员工的工作绩效前者解决组织该付给这个职位多少工资 以建立合理的薪酬体系 后者解决组织付给在这个职位上工作的员工多少工资的问题 5 确定职位的任职资格可以从以下几个方面进行考虑 完成这项工作 需要具备哪些KSAOS 要使组织在市场中有竞争力 这些KSAOS要到什么程度 确定任职资格的三个维度 工作分析的步骤 1 分析组织文化 其目的是使工作分析及其成果如工作说明书能支持该组织的组织文化 2 决定需要分析的职位要素 如技术 能力 责任 任务 决策影响 监督责任 所需资质 产出预期等 3 收集工作内容方面的资料 方法有观察法 问卷法 访谈法等 4 编制工作分析文件 得到两个成果 职位描述和职位规范 工作分析的原则 1 可信 Credibility 职位说明书中的工作内容与任职者实际做的相匹配 2 可靠 Reliability 职位说明书应能准确地描述现有职位 能很好地反映职位的工作性质 3 系统相容性 SystemCompatibility 主要指其能满足招聘 绩效管理等方面的需求 4 成本效率 CostEffectiveness 工作分析过程和结果都应当是有效率的 工作分析的基本技术 访谈法观察法问卷法日志法典型事例法 工作分析应用很广 如绩效管理 职业生涯管理 制定纪律 遵守法律 招聘和安置员工及职位评估等 三 职位评价 主要步骤 职位评价方法 排序法根据各种职位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列 两种常用的排序方法 交替排序法和配对比较法 排序法看似简单 快速 费用低 但它会带来新的问题 需要费用很高的方法加以解决 归类法应用举例 步骤 确定报酬因素 定义报酬因素 并根据其对组织的重要性确定其权重 分析报酬因素 并对其进行分级 然后对每一级进行定义赋予每级以相应点数 评估者研究职位说明书 并给该职位的报酬因素评分 将职位所得的点数加总 根据总点值 将职位进行排序 进行职位分等 这些职位等是很容易转化成工资等的 点数法 要素比较法操作要点 进行职位评价 确定报酬要素 根据报酬要素对待评价的职位进行排序 根据报酬要素确定每个职位的工资率 得出如下表所示的评价结果 排序法 归类法 点数法和要素比较法之间的比较 海氏职位评价系统 基于三大因素 技能水平 解决问题能力和职务责任 每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 具体见下表 海氏职位评价系统付酬因素描述 技能水平 解决问题能力和风险责任这三个因素 在加总评价分数时实际上被归结为两个方面 技能水平与解决问题能力的乘积 反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值 即该工作职位承担者所拥有的技能水平 人力资本存量 实际使用后的绩效水平 风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值 即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平 海氏认为职务具有一定的 形状 这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配 如下图所示 具体运用 根据三种职务的 职务形态构成 赋予三种职务三个不同因素以不同的权重 即分别向三个职务的技能 解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要型的一个百分数 这两个百分数之和恰为100 根据一般性原则 我们粗略地确定 上山型 下山型 平路型 两组因素的权重分配分别为 40 60 70 30 50 50 职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式 Wi fi T M H Q fi F I R Wi 第i种工作职位的相对价值 T 专业理论知识 科学知识 专门技术及操作方法 M 管理诀窍 计划 组织 执行 控制及评价等管理诀窍 H 人际技能 有关激励 沟通 协调 培养等人际关系技巧 Q 解决问题能力F 行动自由度I 职务对后果形成的作用 行为后果影响 R 职务责任 风险责任 fi T M H Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值 fi F I R 为第i种工作职位人力资本增量创新性价值 分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重 1 一般情况下 的取值大致有三种情况 如会计 技工等工作职位的情形 平路型 如工程师 营销员等工作职位的情形 下山型 如总裁 副总裁 经理人员等工作职位的情形 上山型 IPE职位评价系统 4个因素 10个维度 四 薪酬调查 薪酬调查的主要过程 组织层所在产业公司规模公司绩效公司支付能力公司所在地职位层职位在组织中的位置 是直线职位还是职能职位 在公司总部还是在分部 等 职位在组织中的层级职位规模 包括影响力 复杂性 重要性和关键程度等员工层角色技术能力 工资决定因子 五 薪酬水平定位 解决两个选择问题 1 薪酬策略选择2 薪酬构成选择 薪酬策略选择相对市场平均水平 公司在薪酬上采取何种策略 领先策略 跟随策略还是滞后策略 如果采取领先 滞后 策略 领先 滞后 的比例是多少 其影响因素 公司战略人员类别薪酬在公司总成本中所占的比重公司的支付能力企业文化 薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中 基本工资 奖金 含长期激励和短期激励 及福利 这里主要指非法定福利 所占比重 考虑四个因素 附加成本 基本工资和奖金高 福利低 工作性质 比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大 六 制定薪酬结构 制定与组织结构相匹配的薪酬结构 传统工资结构VS宽带工资结构 传统工资结构适用于管理层试图在薪酬上体现有限数量的职位层次之间的差别管理层试图在薪酬和地位上为职位提供相应回报宽带更适用于许多工作是由团队完成的组织正在寻找能打破职位类之间的边界的方法组织需要能胜任不同工作的员工 而且希望能根据他们的能力和实际做的工作提供回报 理解影响薪酬政策的市场动态 谁和我在竞争资源 我和竞争对手有何异同 在薪酬水平上 我们当如何定位 要留住我们的员工 需要多强的竞争力 我们的支付能力如何 公司获取竞争优势最关键的功能是什么 公司在哪里运营 这对我们吸引技术人才有何影响 决定工资结构数量 制定薪酬结构之前 公司在不同的产业从事不同的业务 或者公司需要不同的职能领域的技能员工分布在不同的劳动力市场 需要不同的薪酬体系 如非豁免员工 豁免员工和经理人员等工作氛围和组织文化的差异公司的追求 是想建立一个单一型的组织结构还是希望建立一个分权式的 强调企业家精神的组织结构 公司对内部公平的重视程度及其有效地支撑和管理一个复杂的工资体系的能力 收集并理解市场方面的薪酬资料 设计薪等时主要考虑以下因素 职位数量的多少 在其他条件既定的情况下 企业的职位越多 薪等就越多 企业的管理倾向 主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别 企业文化 主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化 薪酬管理上的便利 为了管理上更加方便 薪等越少越好 分等 分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一薪等 确定薪等的薪酬区间 每等的中位值的确定主要依赖于公司的薪酬哲学 特别是公司的薪酬定位方面的决策公司在作薪酬调查时所选的调查对象 在决定等高时 应当考虑如果等幅是根据等中位值建立的 那么低于中位值多少仍能在市场上雇到员工 我们最多愿意给该等的优秀员工的工资又是多少 从新聘经验不足的员工成长为有能力的需支付中位值工资员工要多长时间 工资等幅并不一定要对称 最重要的是 等幅应当准确地反应 雇佣实践培训开发过程薪酬哲学工资和绩效之间的关联强度雇员及其管理者明白 等幅和工资结构影响他们现在和将来在工资晋升方面的机会的作为机制 确定相邻薪等之间的交叉 研究相邻薪等之间的交叉 主要是基于以下考虑 企业所期望的员工分布 如果希望通过晋升使某等的员工人数增多 则要减小该等与下一等的重叠 甚至没有重叠 形成缺口 企业的管理倾向 为了鼓励员工晋升到某职位 缺口必须足够大 以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训 在交叉与既定的薪酬区间相矛盾时 我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间 第三节基于能力的薪酬体系 在进行基于能力的薪酬体系设计时 必须解决以下问题 什么是能力 公司需要什么样的能力 如何准确地衡量员工的能力 如何确保薪酬具有外部竞争力 如何根据员工能力给员工定工资 一 能力的概念 IDS研究 639页 1997b 将能力定义为 个体要有效履行职务所必需的技巧 知识 经验 特性和行为 我们把能力定义为个体有效履行职务所必需的知识 技能和经验的集合 这有利于能力被衡量 冰山模型 Scott A Snell的核心能力界定模型在Hamel和Prahalad的核心能力定义 核心能力是技能和技术的集合 它使组织能为客户带来特别的 与众不同的利益 的基础上 Snell提出了核心能力的判断标准 有价值 Valuable 很独特 Unique 可扩展 Extendable 能学习 Learning Snell认为 核心能力可分为知识 Knowledge 流程 Processes 关系 Relationships 和技术 Technoledgies 四类 以美国BIOTECH公司为例 其核心能力如下图所示 二 界定组织所需的能力 Pentti Syd nmaanlakka的组织能力界定模型 顾客 顾客 组织 部门 团队 个体 三 衡量能力 将组织所需的能力细化到职位簇中 为每个职位簇开发出与其对应的任职资格 然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力 任职资格标准体系开发思路 任职资格分类最好是基于职位簇 JobFamily 然后在此基础上进行微调 应用举例 分类分级 角色定义规定了公司对各级各类任职者 能做什么 需要做到什么程度 的期望 它是任职资格标准体系的核心 角色定义的基本内容 承担的责任大小在本专业领域的影响对流程优化和体系变革所起的作用要求的知识的深度和广度 技能的高低解决问题的难度 复杂度 熟练程度和领域 角色定义 标准的开发要解决的问题是 要达到在角色定义中 能做什么 需要做到什么程度 的要求 任职者应当具备哪些KSA 需要有哪些专业经历 基本思路如图 任职资格标准开发 基于职位的薪酬体系为员工所从事的工作付酬 而基于能力的薪酬则