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项目范围管理 知识点 项目范围管理项目范围管理计划产品分析项目范围说明书工作分解结构和词汇表分解工作包范围核实 知识点 范围控制替代方案识别专家判断组织过程资产事业环境因素范围浅变 范围管理的基本概念 定义 确保项目包括且仅包括成功完成项目所需的全部工作的各个过程 项目使命涵盖的阶段项目使命涵盖的领域产出物的功能及特点项目涉及的服务对象 范围管理的基本概念 范围形成的过程 范围管理的基本概念 范围管理的基本概念 范围的上限下限项目范围的上限是由项目的必要性决定的 而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨 最终取决于项目的主要利害关系者 如客户 投资者 高层领导的期望值和价值判断项目范围的下限是由项目的可行性决定的 而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件 以及项目执行团队 包括项目经理本身的综合素质和操作能力 加法模式 就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围 而减法模式 则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围 范围管理的基本概念 项目范围的优化 范围管理的基本概念 决定范围的要素 范围管理的基本概念 范围管理是基础项目的范围就是做什么 不做什么 而项目的范围管理就是决定哪些事情做 哪些事情不做 其核心是工作内容的设定和取舍 通过检验保证项目的全部工作都包含在工作计划中 拒绝不属于项目的附加工作或不属于项目章程的任何工作 防止做额外的工作或镀金 对项目范围的变化进行积极主动的控制 范围管理的基本概念 范围管理的内容 范围管理的基本概念 启动立项 也就是决定项目做什么 识别并捕捉商机 当然也包括识别那些伴随商机而来的风险 分析商机并提出项目的目标宗旨 或者称概念题材 项目涉及的宗旨和目标往往有若干个 所以需要对这些目标进行优化排序 以便给予不同程度的关注 项目的确立 立项 最终需要以书面形式表达 以便凝结成为今后一切工作的根据 最常见的立项书面文件有项目章程 项目合同 项目建议书 商务计划书 项目任务书等 范围管理的基本概念 制定计划 就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作 编制工作分解结构 WBS 即按照项目工作的性质 类别和顺序列出工作任务清单 对每项工作任务进行定义 形成统一的沟通概念 以便在分工时划清责权界限 合作时易于协调配合 同样 范围管理的计划也需要以某种书面形式确立 最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书 范围说明书中还包括一个很重要的内容 就是免责条款 以此划清哪些责任属于项目组织 哪些责任不在本项目责任范围之内 范围管理的基本概念 范围审核 即对形成项目范围的各项要素进行评审 对项目的目标及宗旨进行审核 考察其是否符合主要项目利害关系者的价值观和共同利益 是否违背社会公众利益和国家法规 对立项的各种假设 前提进行审核 考察其是否合乎实际情况 数据是否准确可靠 对形成范围的时间 成本 质量三项约束进行审核 考察其边界是否合理 它们之间的互动关系是否可以优化 对识别出的风险进行审核 审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度 对项目的效益指标进行审核 评估其是否与项目团队的达标能力相比配 范围管理的基本概念 变更控制 确立变更控制的原则 设定控制手段 例如一些量化的分析方法 设计变更程序 范围的变更对整个项目管理系统的影响面是最大的 因此原则 方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格规定范围的形式 范围管理计划的制定 范围计划的依据 对可交付成果的分解 实现目标的备选方案 投入产出的效益分析备选方案的产生 专家判断 头脑风暴 自由联想 范围管理计划的制定 备选方案的方案 范围管理计划的制定 工作分解的原则 分解到可以明确地进行专业化操作 使该工作成为一个相对简单的劳动 分解到一个工作可以授权一个人负责 尽管它可能需要许多人共同完成 分解到一个工作可以制定精确的量化指标 使绩效测量没有扯皮的余地 分解到无需再协调资源 消灭低层次预算和小金库 没有本位活动的空间 范围管理计划的制定 范围管理计划的制定 范围计划的程序 自上而下发和自下而上法自上而下法 从宏观到微观 从编写项目范围说明书入手 首先确定醒目包括的可交付成果 其次根据项目可交付成果进行工作分解 列出工作分解结构 WBS 然后对WBS中的各项工作进行说明和定义 范围管理计划的制定 自下而上法 从微观到宏观 首先动员一线员工广泛参与 罗列具体工作 编制工作分解结构 WBS 然后对WBS中的工作分别进行说明和定义 确定可交付成果 根据可交付成果确立项目的范围计划 最后编写项目范围说明书 范围管理计划的制定 编写范围说明书 通常包括但不限于如下内容 论证市场或者社会需求 阐述立项的宗旨 所提供的产品或服务的性质和特点的描述 为实现项目宗旨必须完成的所有可交付成果 项目的工作分解结构以及工作定以及说明 衡量项目成功的标准 包括可量化的指标范围说明书的核心内容是工作清单以及工作定义 术语概念诠注 项目成果阐述 工作范围界定 前提约束条件 范围免责条款 范围管理计划的制定 工作分解结构 WBS 范围管理计划的制定 WBS作为一种管理工具 已经渗透到普通管理领域中 它是计划和管理项目的进度 成本 变更的基础性文件 是项目范围的基准 也是项目重要的沟通工具和整体管理工具 范围管理计划的制定 范围管理计划的制定 范围管理计划的制定 范围管理计划的制定 编制WBS原则 构成WBS的是项目的工作而不是项目成果的内容 这是在编制WBS时最容易掉入的陷阱 一个工作任务只能在WBS中出现一次 因为每项工作都需要占用时间和资源 一项工作重复出现就意味着时间和资源重复配置 这会导致时间和成本失误 在编制范围计划的时候 需要时刻兼顾与后续的时间和成本计划衔接 一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制 以便他们能够准确地理解工作的内容和工作界定 避免出现责权混乱 使项目的实施过程更加顺利 WBS文件一旦形成 须作为范围的基准计划存档 以便今后作为检验计划执行结果的尺子 另一方面 WBS有需要保持开放的灵活性 要考虑到任何计划都不可能与实际情况衔接得天衣无缝 因此变更难以避免 范围管理计划的制定 编制WBS的模式 专家分析 同行类比 历史模型 客户调查 范围管理计划的审核 项目的目标宗旨是否正当并且表达准确项目的假设前提是否合理或者符合实际项目的约束条件是否合理并且符合实际项目的任务指标是否可行并且切实有效投入产出效益分析的结果是否合算项目的风险评估结果是否能够承受 范围管理计划的审核 范围管理计划的审核 范围由谁来核审 项目范围变更的控制 范围变更的后果 项目范围变更的控制 范围变更的动因 客户的压力 领导 老板 的压力 团队成员的压力解决办法 严格照章