秘书资格考试三道训练试题.ppt

稳步发展中的人力资源建设 人力发展部2012 6 一 编制岗位说明书二 建立KPI指标体系三 我中心人力资源建设的要求 目录 一 岗位说明书 目标岗位分析的定位及在企业人力资源管理中的作用与意义岗位分析收集的信息及主要方法编写岗位说明书的基本思路及主要模式 故事分享 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验 把6只猴子分别关在3间空房子里 每间两只 房子里分别放着一定数量的食物 但放的位置高度不一样 第一间房子的食物就放在地上 第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上 第三间房子的食物悬挂在房顶 数日后 他们发现第一间房子的猴子一死一伤 伤的缺了耳朵断了腿 奄奄一息 第三间房子的猴子也死了 只有第二间房子的猴子活的好好的 究其原因 第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物 于是 为了争夺唾手可得的食物而大动干戈 结果伤的伤 死的死 第三间房子的猴子虽做了努力 但因食物太高 难度过大 够不着 被活活饿死了 只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食 最后 随着悬挂食物高度的增加 难度增大 两只猴子只有协作才能取得食物 于是 一只猴子托起另一只猴子跳起取食 这样 每天都能取得够吃的食物 很好的活了下来 做的虽是猴子取食的实验 但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系 岗位难度过低 人人能干 体现不出能力与水平 选拔不出人才 反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀 其结果无异于第一间房子里的两只猴子 岗位的难度太大 虽努力而不能及 甚至埋没 抹杀了人才 有如第三间房子里的两只猴子的命运 岗位的难度要适当 循序渐进 如同第二间房子的食物 这样 才能真正体现出能力与水平 发挥人的能动性和智慧 同时 相互间的依存关系使人才间相互协作 共渡难关 案例分享 工作分析是否能这样进行 管理者经常遇到的困惑 思考 为什么有人工作量大 做也做不完 为什么会有工作没人去做 贻误战机 为什么招聘的员工 会常常不符合要求 为什么中心付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 为什么中心投入了培训却没有达到预期的效果 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 为什么会产生这些问题呢 因为 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯 我们并不了解员工到底需要什么 我们到底该怎么办 我们应该这样做 我们应该做工作分析岗位说明书 岗位说明书的作用 对于任职者明确本岗位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域及结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导 岗位说明书的作用 对于管理者更加明确本部门的人员需求为合理的分派工作 制定计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持 岗位说明书的作用 对于人力资源专业人员为中心人力资源规划提供依据匹配岗位与人的基础招聘 培训等工作的基础岗位评价的前提 薪酬制定的基础绩效考核的依据 岗位说明书内容 岗位说明书模板 一 岗位说明书二 KPI指标体系的建立三 我司人力资源建设的要求 目录 二 KPI指标体系的建立 现代企业管理名言现代企业竟争归根结底是人才的竟争 人力资源是第一资源 通过绩效管理 人力资源开发 识人 选人 用人 留人等人力资源体系 开发人力资源 挖人员工潜力 调动员工的积极性 留住优秀人才 从面达到提高员工与企业的业绩 没有绩效考核就等于没有管理 绩效考核培训提问 什么是绩效考核 绩效考核的重要性有哪些 绩效考核 又称人事评估 绩效评估 员工考核等 简而言之 它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价 是一种衡理 评价 影响员工工作表现的正式系统 以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作潜能 从面使员工本身 企业和社会都受益 有效的考核员工的绩效 可掌握员工对企业贡献的大小 更可为企业的人力资源开发 规划 培训等各方面提供决定性的依据 绩效考核的重要性有哪些 绩效考核是重要的人力管理工具 涉及员工调任 晋升 加薪等多项重大决定 都必须依据精确的考核结果 绩效考核重要性一般体在以下几个方面 A影响企业的生产率和竞争力 B作为人事决策的指标 C有助于更好的进行员工管理1 评价方面 绩效平衡量 补偿 激励 2 帮助员工发展方面 加强员工自我管理 挖掘员工潜能 实现员工与上级和各部门之间的更好沟通 提高员工的工作绩效 绩效考核的知识 绩效考核 目的 意义 作用 原则 绩效考核是什么 绩效考核有什么意义 施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 绩效考核有什么目的 发奖金 辞退人 奖勤罚懒 选拔干部 绩效监控与KPI指标体系 KPI体系构建思路 企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提 战略实施要点通过关键绩效指标 KPI指标 落地 中心各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键 并就此达成共识 从而制订企业战略目标 并且通过KPI指标体系 将战略目标分解到各系统各部门 直至员工 最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系 KPI指标概念 企业关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicators 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 KPI设计原则 KPI KeyPerformanceIndicators 设计的SMART原则 绩效管理循环的内容 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标 关键绩效指标 KPI 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出 经双方沟通确定 改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现 再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查 直至追溯到员工的行为 部门KPI的确定 部门的KPI指标由上级主管提出 经双方沟通后确定 员工KPI指标分为管理者和非管理者 管理者 企业长及部门长 的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致 非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责 由员工的直接主管与其沟通后确定 组织有管理要项 个人有行为标准用为KPI指标的补充 关键绩效指标设目标值及挑战值 目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下 企业和部门应该达到的绩效结果或表现 是期望值 一 岗位说明书二 KPI指标体系的建立三 我司人力资源建设的要求 目录 三 扬州中心人力资源建设的要求 1 适用范围当中心正处于蓬勃 稳健 向上发展的同时 规范化的管理已经不容被忽视 而规范化的管理同时也离不开前期的人力资源规划和后期的绩效考核 因此 这就要求公司各部门达成共识 针对各部门各岗位编写行之有效的岗位说明书和绩效考核指标 从而指导招聘 培训 薪酬和绩效考核等后续工作的展开 三 我司人力资源建设的要求 2 基本流程针对各工作岗位的具体情况 由员工写出个人的工作流程 内容 职责和个人认为需要改进的管理方式各部门主管对自己下属的意见进行汇总 结合实际 编写出员工岗位说明书和绩效考核指标 同时写出个人的工作流程 内容 职责和个人认为需要改进的管理方式各部门经理对下属主管的意见进行汇总 结合实际 编写出员工及主管岗位说明书和绩效考核指标 同时写出个人的工作流程 内容 职责和个人认为需要改进的管理方式各部门经理将编写出来的经理 主管及员工岗位说明书和绩效考核指标交由人力发展部进行汇总 这将作为人力发展部统一编写各部门各岗位岗位说明书和绩效考核指标的依据 三 我司人力资源建设的要求 3 时间安排本次人力资源规划将在六月底全部完成 请各位经理和主管配合人力发展部的工作 将流程落实到位 同时这也便于各位日后的管理工作 三 我司人力资源建设的要求 4 后续安排人力资源规划的制定为日后开展