战略实施ppt课件 (3).ppt

战略实施 1 案例 联想对IBM个人电脑事业部的并购 2004年12月8日 联想对IBM个人电脑事业部的采购 不仅是中国IT界的一件大事 而且也是世界IT界的一件大事 通过这项并购 诞生了世界上第三大PC商 新公司的年收入将达到120亿美元 排在前面的是DELL和HP 就联想而言 这次并购代表着其国际化战略迈出了实质性的一步 也代表着联想新世纪的战略有了更坚实的基础 在这次并购中 联想需要付出现金6 5亿美元 承担IBM个人电脑事业部的 2 5亿美元的债务 另配发6亿股普通股 使IBM持有联想18 9 的股份 组织人事结构也发生变动 新的联想由原来IBM个人电脑事业部的高级副总裁斯蒂芬 沃德任CEO 联想现任总裁杨元庆成为董事会主席 公司总部由北京迁往纽约 人们习惯于用 蛇吞象 的词语来形容联想对IBM个人电脑事业部的并购 也由此表达了人们对并购成功的担忧 害怕联想由此消化不良 事实上 对于并购风险 联想的管理者们有着清醒的认识 柳传志认为最大的风险在于业务的整合和文化的磨合 尤其是高层团队的融合 对于联想而言 万里长征仅迈出了第一步 后面的道路还很长 3 战略实施就是按照确定的战略方案采取行动 最终实现既定目标的过程 战略实施具体包括哪些任务 一个高效 合理和适应性强的组织结构 将战略目标转化为行动计划 再由行动计划转化为年度目标 编制财务预算 围绕战略目标来配置资源 建立一套企业政策 来保证和支持企业战略目标的实现 营造有利于企业战略实施的组织文化 4 一 组织结构与战略的匹配 简单机构 职能结构 多部门结构 1 简单机构 所有制兼经营者做出所有决定 并监控企业所有的活动 这种活动涉及极少的任务分工 很少的规则和有限的规范化 组织的形态是以个人所能建立与维系的关系和做事情的非正式流程为主 一般来说 简单结构适合提供单一产品 占据单一地理市场的公司 其主要问题在于组织只有在一定的规模以下才能有效运转 一旦超过一定规模 一个人将难当重任 5 2 职能制结构企业总规模和业务复杂程度地成长使得职能制结构是必要的 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂 管理工作比较精细的特点 能充分发挥职能机构的专业管理作用 减轻直线领导人员的工作负担 缺点 使得职能经理过分地关注自我业务领域而不是公司整体战略 职能制结构适用于实施一项业务战略的大型公司或产品多样化程度很低的公司 能够支持各种通用战略 6 二 职能制结构与业务层战略的匹配 1 实施成本领先战略的职能结构 特点 运营是主要功能 强调生产运营过程优化而不是新产品开发 相对集中的员工协调各职能 规范化程序允许低成本文化的存在 总体结构是机械的 职位角色高度结构化 7 2 实施差异化战略的职能结构 CEO和有限员工 营销 新产品研发 营销 运营 人力 财务 研发 差异化战略 企业的决策权需要从高层下放到各职能层面 这样有利于不同的思想和创新 营销和研发职能处于极其重要的位置 8 3 实施集中化战略的职能结构 CEO 职能部门 营销 生产运营 研发 集中化战略 当销售量增长到一定规模后 企业就从简单结构转化为职能结构 9 3 多分部制结构 1 多分部结构 合作形式 事业部形式 竞争形式 1 多分部制结构适合企业多元化战略 最早提出的是德鲁克 联邦分权化组织 2 统一政策 分散经营 的原则 总部为投资中心 各分部是利润中心 各分部所属的工厂是成本中心 10 多部门结构的三种主要形式 11 多分部制结构的评价优点 1 既有高度稳定性 又有良好的适应性2 有利于最高领导摆脱日常行政事务 成为坚强有力的决策机构 又能使各分部发挥经营管理的积极性 提高企业的整体效益 3 有利于培养全面管理的人才4 各分部为利润中心 绩效考核方面 5 可以支持全球运营缺点 1 各个分部建立一套齐备的职能机构 因而用人较多 费用较高 2 各分部自主经营 独立核算 从本部门出发 忽视了整体利益 影响各部门之间的协作 12 2 事业部结构 CEO 研发 战略规划 财务 人力资源 营销 公司层 事业部 事业部 事业部 部门 部门 部门 13 3 竞争形式组织结构 CEO 法律部门 财务 审计 部门 部门 部门 部门 14 补充 矩阵结构 矩阵制结构形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 再增加一种横向的领导系统 其特点 1 一个员工 部门 有两位领导2 组织内部有两个层级的协调3 产品部门 或项目经理 所形成的横向联系灵活多样的 15 四 实施国际性战略的组织结构 1 地理区域性结构 跨国总部 亚洲 美国 欧洲 非洲 澳洲 拉美 16 2 产品分区性结构 全球性产品部 总部 全球性产品部 全球性产品部 全球性产品部 17 五 实施合作战略的组织与控制 外包企业 战略中心企业 合资企业 互补与协同效应性 特许经营 18 二 战略目标 战略实施的第二项重要任务是将企业的愿景 使命还原成可执行的命令和可考核的目标 将其从设想转化为具体的现实 首先 根据企业的愿景和使命 建立企业的战略目标体系 然后将战略目标确定企业的年度目标 最后将企业的年度目标分解到每一个人 最后通过组织中个人的合力 实现企业的战略目标和使命 19 三 建立支持战略的文化 1 定义 企业文化表现为一个组织中所有成员所共享 并作为公理传承给组织新成员的一套价值观 指导信念 理解能力和思维方式 2 企业文化的深层次特征 罗宾斯 创新与冒险 注意细节 结果导向 人际导向 团队导向 进取心和稳定性 开心一刻 人力资源之面试选拔篇 ppt 20 3 企业文化的表面特征可观测到的有 礼仪 仪式 故事 表征 语言 实例 礼仪与仪式 入伍及基本训练 每年的颁奖晚会 组织发展活动 办公室圣诞晚会等 表征 企业的徽标 服装或者其他的物质表象的东西 语言 真诚到永远 让我们做得更好 21 4 企业文化与战略执行企业文化对于战略执行的作用体现在三个方面 导向激励协调 22 5 文化的类型 强文化弱文化适应性文化