战略选择之六竞争战略ppt课件.ppt

跨国公司战略之六 竞争定位 低成本 差异化跨国公司在全世界建立起自己的企业帝国 并利用内部组织结构分配内部权力 之后 跨国公司必须要面对的是国际市场上同行的激烈竞争 选择低成本战略挤垮竞争对手 还是使用差异化战略培养自己的忠诚客户 1 她 他 说之规则一 她的地盘她做主 主题发言二 十面埋伏 请接招 2 沃尔玛 穷人的超市 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这低成本战略贯彻得最为彻底的一家公司 它想尽一切方法来降低成本 力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜 这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家 它最终将成本降至最低 真正做到天天平价 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制 1 采取仓储式经营 沃尔玛商店装修简洁 商品多采用大包装 同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带 3 2 和供应商采取合作的态度 沃尔玛由于采购量巨大 一般从工厂直接进货 并同供应商保持长期合作的关系 通过电脑联网 实现信息共享 供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况 及时安排生产和运输 由于效率的提高 供应商成本降低 沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客 这种合作模式下 供应商 沃尔玛和顾客三者都是赢家 一举三得 4 3 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑 沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队 所有分店的电脑都和总部相连 一般分店发出订单24 48小时之内 就可以收到配送中心送来的商品 如此快捷的信息反馈和高效的存货管理 使得存货量大大降低 资金周转速度加快 成本自然降低 5 4 严格控制管理费用 沃尔玛对于行政费用的控制到了极点 如采购费用规定不得超越采购金额的1 整个公司的管理费用为整个公司销售额的2 而行业平均水平为5 5 减少广告费用 沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告 因此沃尔玛不用作太多的促销广告 而将节省下来的广告费用 用来推出更低价的商品来回报顾客 在零售业同行中 沃尔玛广告费用最低 但销售额最大 6 沃尔玛在成本控制方面的水平 7 格兰仕的低成本战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂 1991年 格兰仕最高决策层普遍认为 羽绒服装及其他制品的出口前景不佳 并达成共识 从现行业转移到一个成长性更好的行业 经过市场调查 初步选定家电业为新的经营领域 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 进一步地 格兰仕选定小家电为主攻方向 当时 大家电的竞争较为激烈 最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 当时 国内微波炉市场刚开始发育 生产企业只有4家 其市场几乎被外国产品垄断 8 1993年 格兰仕试产微波炉1万台 开始从纺织业为主转向家电制造业主为 自1995年至今 格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位 且大大超过国际产业 学术界确定的垄断线 30 达到60 以上 1998年5月市场占有率达到73 5 格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位 1996年到2000年 格兰仕先后5次大幅度降价 每次降价幅度均在20 以上 每次都使市场占有率总体提高10 以上 9 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上 据分析 100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模 格兰仕在1996年就达到了这个规模 其后 每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模 到2000年底 格兰仕微波炉生产规模达到1200万台 是全球第2位企业的两倍多 10 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 成为格兰仕成本领先战略的重要环节 格兰仕规模每上一个台阶 价格就大幅下调 当自己的规模达到125万台时 就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下 此时 格兰仕还有利润 而规模低于80万台的企业 多生产一台就多亏一台 除非对手能形成显著的品质技术差异 在某一较细小的利基市场获得微薄赢利 但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来 当规模达到300万台时 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下 使对手缺乏追赶上其规模的机会 11 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒 要摧毁竞争对手的信心 将散兵游勇的小企业淘汰出局 格兰仕虽然利润极薄 但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线 格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位 低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要 环 12 一 竞争优势的两个源泉 以更低的价格提供同样的产品和服务 提供与众不同的产品 使顾客愿意支付更高的价格 并且 溢价高于企业实现差异化导致的成本增加 当然 进一步地 这种成本或差异化上的优势又来源于技术创新 管理创新等 13 同样产品 更低价格成本优势竞争优势不同产品 溢价收入差异化优势 14 思考 成本 差异化与垄断的关系 15 垄断的不同成因 成本 天赋 创新 作为竞争的结果 法律或行政的市场禁入 限入 专利 商标 商业秘密和版权 市场准入的法律限制 基础设施 垄断主要与满足需求的产品品质的差异性有关 垄断程度由受市场欢迎的商品品质的差异性程度决定 16 二 基本概念1低成本战略 也称为成本领先战略 指企业通过降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是在同行业中最低的成本 以低价格为导向 提供低成本的产品与服务 同时保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值 从而获取竞争优势的一种战略 沃尔玛 穷人店 低成本战略之典范 17 2差异化战略 指为使产品与竞争对手产品有明显的区别 形成与众不同的特点而采取的一种战略 黑人牙膏 洁白牙齿 冷酸灵 抗过敏 18 三 决定成本的因素1规模经济 产量2范围经济 相关产品的扩张3各种要素成本 资金 劳动力 原材料等 4学习效应提高生产率 产量积累经验 5生产技术改进 节约投入型的技术 6内部管理 物流 激励 19 四 决定产品差异化的因素1产品差异 水平差异 款式 颜色 规格宝马VS奔驰 20 垂直差异 质量 档次奥迪VS奥拓 宝马VS宝莱 21 2决定因素 1 产品的物理特性 工作性能 耐用性 易修理性 式样和设计 操作难易性 2 产品的服务 包括送货速度 安装 顾客培训 咨询服务 售后服务 地理位置等因素 3 产品的无形价值 包括产品的商标 广告宣传 信誉等给消费者带来的满足 22 3低成本战略与差异化战略之比较 23 五 低成本战略和差异化战略的优 劣势1低成本战略优势 A比现有竞争对手有更大的成本优势B对潜在竞争者形成进入障碍C减少购买商讨价还价行为 从而节省交易成本D靠规模经济取胜 需求大 增强与供应商的谈判能力E价格低 有效降低替代品的威胁 24 劣势 A低成本引起利润率降低B导致企业管理人员将注意力集中于成本 而无暇顾及市场需求变化 不能灵活调整 C为降低成本采用的大规模生产 对市场变化的反应慢 福特黑色T型车 25 2差异化战略优势 A差异化战略建立起顾客的忠诚 形成一定垄断 使得替代品无法在性能上与之竞争 B对潜在竞争者形成强有力的进入障碍C削弱购买者讨价还价的能力D差异化造成垄断 能得到一定垄断利润 26 劣势 A差异化意味着更多的投入 一般导致成本 价格过高 IBM 50亿 Intel 30亿B差异化一旦被对手模仿 则失去优势 我们约会吧 VS 非诚勿扰 27 六 低成本战略和差异化战略的决定因素1产品生命周期 在开发 成长阶段 适合差异化战略 在成熟 衰退阶段 适合低成本战略 竞争者多 2市场上竞争结构 市场上竞争者很多 价格已经很低 适合实施差异化战略 28 3消费者对价格和差异的敏感性 若对价格敏感 适合低成本战略 若对差异敏感 适合差异化战略4产品特性 若产品品质信息充分 大众化 适合低成本战略 如 大米 若品质信息不充分 不确定 适合差异化 如 保健品 29 七 集中战略1概念 指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上 为特定的地区或特定的购买集团服务的战略 2比较 与低成本战略和差异化战略比较 拥有更小的顾客群体 是一种极端的低成本战略或极端的差异化战略 30 保时捷保时捷客户定位是独特的 作为日常生活中可以使用的超级跑车 人们钟爱它所具备的高贵品质 喜欢它的优异性能 更迷恋它的超常速度 对于爱车族来说 保时捷 就是他们梦寐以求的名车 就如同追星族对待崇拜仰慕的明星一样让人感到激动和兴奋 31 有人这样描述对 保时捷 的情愫 接近它 会让你神采飞扬 细品它 会让你博识雅量 拥有它 会让你精神富有 驾驶它 会让你血脉怒张 有人不无夸张地说 风嫉妒我 因为我比它快 我嫉妒她 因为我只能看见她的尾灯 甚至有人发出 前世五百次的回眸 才换得今世的擦肩而过 的感慨 32 保时捷 跑车以她转瞬而去的狂飙般的身影 奔腾逸动的火焰般的性格 充满个性的造型 高雅精美的装饰 富于传奇色彩的身世以及在运动场上的辉煌表现而使无数车迷痴恋钟情 33 保时捷 跑车的价格是昂贵的 显示了价格定位的特殊 在上海展示厅中展示的 保时捷 跑车的价格令人瞠目 保时捷CarreraGT 型跑车的标价约800万人民币 保时捷911GT2 型跑车的标价约350多万人民币 保时捷911GT3 型跑车价格要便宜些 但订车要等半年以上的时间 经销商将 保时捷 汽车的零售价格定得比批发价高出16 而且很少打折扣 34 保时捷公司的特定消费者 将 保时捷 品牌作为高贵身份的象征 在美国购买 保时捷 跑车的顾客年收入平均将近30万美元 其中近半数购买汽车时都是付现金 他们购买 保时捷 汽车不是图便宜 他们追求的是 保时捷 品牌的 一流豪华跑车 的内涵 是 保时捷 汽车精工细作的工艺质量 是引领时尚潮流的创新 35 八 三种基本竞争战略的综合分析现实中 很少有消费者只关心价