战略管理ppt课件 (2).ppt

第9章 战略管理 1 百年战争 可口可乐VS百事可乐 1886二战前独大可口可乐 永远是可口可乐 19605 1基于口味和销售两个原因 1978年6月12日 商业周刊 的封面赫然印着 百事可乐荣膺冠军 1898几度濒临破产百事可乐 新一代的选择 1975年 百事可乐在达拉斯进行了品尝实验1983年底 BBDO聘请迈克尔 杰克逊拍摄广告片 2 全球化与多元化进程 大本营德国 日本和南美与麦当劳自70年代开始 可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业 在水净化 葡萄酒酿造 养虾 水果生产 影视等行业大量投资非常可乐1999纯正美国口味中国的可乐战争 前苏联尼克松与赫鲁晓夫 伏特加酒以色列中东市场印度从1977年开始 百事可乐进军快餐业 它先后将肯德基食品公司 KFC 必胜客 Pizza hut 意大利比萨饼和特柯贝尔 TacoBell 墨西哥餐厅收归麾下 3 1997年 可口可乐公司前董事长罗伯托 戈伊苏埃塔去世后 公司很长一段时间管理混乱 发展缓慢 至今尚未完全复元 2003年6月12日 为加利福尼亚州一家可口可乐装瓶厂工作了12年的货车司机里克 布朗森被解雇 去年 百事公司利润增长18 比可口可乐公司高三分之一 销售额增长8 比可口可乐高4倍 在北美 可口可乐公司饮料销售量没有增长 百事公司则增长3 百事公司成了投资者的宠爱 而可口可乐公司却日渐萧条 4 什么是战略管理 管理之父 德鲁克 世界上有三种企业1 使事情发生的企业一流 创造需求2 看着事情发生的企业二流 跟踪需求3 不知道发生了什么事情的企业三流 满足需求爱默生 商业是一场游戏 需要精湛的技艺 在这场游戏中有许多人在玩 但玩得得心应手的却寥寥无几 5 第一节企业战略及战略管理的内涵 战略的概念和特征 战略 的涵意 战 战争 战斗 略 韬略 策划 计划 战略 在中国 起源于兵法 指将帅的智谋 兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 在西方 起源于希腊文 strategos 含义是将军 指指挥军队的科学和艺术 辞海 军事名词 对战争全局的筹划和指挥 中国大百科全书 军事卷 是指导战争全局的方略 即 6 企业战略的含义两种观点 广义战略论和狭义战略论广义定义 企业战略是企业在激烈竞争的市场环境中 为谋求长期生存与发展而对企业经营活动作出的长远的 系统的和全局的统筹谋划 狭义 为实现企业目标而采取的手段 是组织制定 实施 控制和评价战略的一系列管理决策与行动 适应环境 7 战略的本质 三个假设 知己知彼明方向 目标 环境 认清现状 符合实际 相互匹配 1985年 AT T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场 8年后为夺回市场只得收购McCawCellular公司 使命 达成共识 上下同欲 积极投入 领导认为要进500强 员工认为这是在吹牛 实力 动态印证 不断调整 灵活适应 能从3000元发展到3000万元 是否一定也能从3000万元发展到3000亿元 组织所处环境的假设组织根本目标的假设组织自身优势的假设 8 战略管理的五项任务 制定战略展望和业务使命 设置目标体系 战略目标和财务目标 战略制定 制定战略计划 战略实施 建立保障体系 实施战略计划 战略评价 业绩评估及战略调整 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图 公司前进的方向 公司意欲占领的业务领域 目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 战略既是预先性的 预谋战略 又是反应性的 适应性战略 提高公司的战略和组织能力 进行预算 建立激励制度 塑造企业文化 建立领导制度 监督周围环境的变化 进行适当的调整 9 使命 愿景和战略的区别 为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答 而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导 有些口号也可提供给外部人员 列出一系列举措以提高产品或服务的水平描述公司战略选择的 价值方案 随市场状况 消费者变化而不断完善限制在内部使用 使命 远景 战略 公司为什么存在 领导者希望公司发展成什么样 击败现有及潜在竞争者的计划 10 企业战略的特征全局性长远性抗争性纲领性风险性相对稳定性 11 战略思考的三个主要问题 1 我们身处何处 2 我们将向何处发展 我们将从事哪些业务 将建立何种市场地位我们将满足什么买方需求 将服务哪些顾客群体我们将取得什么结果3 我们如何到达那里 目标 12 战略构架 战略构架 在哪儿竞争 选择目标市场 产品和顾客 以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 如何竞争 列举可能竞争方式 并尝试采用不同的基本竞争手段 例如 采用新技术 或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑 即随着时间推移 战略构架需不断改变成新模式 战略构架的三轴模型 13 企业战略的层次从事单一业务的中小企业两个层次企业总体战略职能战略从事多元化的大中型企业总体战略三个层次经营单位战略职能战略 14 战略基本问题 宗教 哲学 伦理 战略的基本问题比较 宗教 人从何来 最终到哪去 为什么 哲学 人是什么 应该是什么 为什么 伦理 道德是什么 应该是什么 为什么 战略 业务是什么 应该是什么 为什么 说明 对于这些基本问题的思考都涉及人 事 物存在意义的探索 这是企业及人生存在的最本质问题 15 三条出路 特色 以独特性赢得顾客 提供特殊产品或服务满足特殊顾客群需要以特殊途径满足顾客取舍 权衡利弊做出决策 有所为有所不为鱼和熊掌难得兼为他人留有生机组合 多个环节配合默契 管理群体协同效应市场网络协同效应资源竞合协同效应 16 战略制定金字塔 多元化公司 单业务公司 17 战略管理的过程企业使命和战略目标的制定企业战略态势分析战略的制定战略的评价和选择战略的实施战略的控制 18 战略管理过程模型 19 第二节战略环境分析 构成企业环境的因素 20 环境分析是制定战略的前提 识别企业的战略选择方案 选择最佳的战略 21 环境 战略互动框架 22 环境 战略互动框架 23 一 宏观环境分析PEST模型 24 企业与环境因素间关系 一种模式 企业 法律和政治 宏观环境 客户 新进入者 供应商 竞争对手 代替品 经济 技术 人口统计 社会价值观 竞争环境 25 审视环境影响 26 波特五种竞争力量模型 FiveForcesModelOfCompetition 27 新进入者进入障碍 替代品的威胁 供应商讨价还价能力 影响行业内竞争的因素 购买者讨价还价能力 五力模型分析的主要因素 M E Porter1985 规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施 转换成本输入的差异供应商集中度 替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响 前向 后向一体化威胁对总成本影响 行业增长竞争者多且均衡固定成本 库存成本产能 产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度 与公司战略相关度退出障碍 购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润 有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉 后向一体化能力对质量 性能影响决策者的激励 替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性 28 五力模型应用例子 半导体元件行业分析 潜在进入者 行业内的企业竞争 替代品 供应商 购买者 步骤1 识别行业吸引力因素 企业间竞争 销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营 进入障碍 投资额产品寿命周期R D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场 退出障碍 退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制 供应商议价能力 供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁 替代品威胁 专利新产品才能替代旧产品集成电路发展转换成本 购买者议价能力 买方后向一体化可能性产品专利 替代可能性购买者分散程度批量采购 价格优惠 29 波特五力模型应用例 步骤2 吸引力评分 行业吸引力因素 权值 吸引力评分 进入障碍 退出障碍 投资额产品寿命周期R D成本产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场 退出成本业务上的战略联系政府和社会限制 小大长短低高无有小大窄宽是否 低高有无高低 12345 现在 未来 30 波特五力模型应用例 行业吸引力因素 权值 吸引力评分 12345 企业间竞争 购买者 供应商 替代品 销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营 买方后向一体可能性产品专利 替代可能性购买力分散程度批量采购 价格优惠 供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁 专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本 周期长期低高有无低高难易 大小低高大小小大 少多集中分散存在不存在 不多多快慢低高 31 波特五力模型应用 步骤3 行业吸引力的综合评价 进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商替代品 当前 未来 低中高 低中高 综合评价 32 波特五力模型应用 机会 威胁 经济发展 电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效 进口电子元件增加 竞争加剧一些企业战略转移 生产电子元件内地发展迅速 新建不少半导体电子元器件厂微型化需求 不断加速大规模集成电路开发与生产 步骤4 列出机会 威胁 33 五种基本力量的状况及综合程度 决定着行业中获得利润的最终潜力 决定一个行业的竞争强度和盈利能力 各种力量的作用是不同的 常常是最强的力量处于支配地位 起着决定性作用 启示 企业在制定战略时 应透过现象抓住本质 寻求在本行业中的有利地位 34 SWOT分析 20世纪80年代初美国旧金山大学韦里克教授提出SWOT分析方法 SWOT代表优势 strengths 劣势 weakness 机会 opportunities 威胁 threats 但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们 SWOT分析是EFE矩阵和IFE矩阵的综合 SWOT分析旨在进行更加结构化的分析 以便找到有助于制定战略的新发现 它帮助管理者制定出如下四类战略 SO战略 WO战略 ST战略 WT战略 考察关键的外部因素和内部因素是建立SWOT矩阵的难点 它要求有良好的判断 35 SWOT分析 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法 即根据企业自身的既定内在条件进行分析 SWOT分析有其形成的基础 按照企业竞争战略的完整概念 战略应是一个企业 能够做的 即组织的强项和弱项 和 可能做的 即环境的机会和威胁 之间的有机组合 著名的竞争战略专家迈克尔 波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业 可能做的 方面进行了透彻的分析和说明 而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程 注重对公司的资源和能力的分析 36 SWOT分析的关注点 有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购 没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本Higher缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后R D能力过分狭窄的产品组合市场规划能力的缺乏 服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖新技术开发通路品牌形象拓展的通路 强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化 37 SWOT分析的一般步骤 SWOT分析的一般做法是 依据企业方针列出对企业发展有重大影响的内外部因素 继而确立标准 对这些因素进行评估 1 列出公司关键的外部机会 2 列出公司关键的外部威胁 3 列出公司的关键内部优势 4 列出放肆的关键内部弱点 5 将内部优势与外部机会相匹配 记录把作为结果的SO战略 6 将内部弱点与外部机会相匹配 记录WO战略 7 将内部优势与外部威胁相匹配 记录ST战略 8 将内部弱点与外部威胁相匹配 记录WT战略 注意 匹配的目的在于产生可行的备选战略方案 而不是选择或确定最佳战 38 SWOT分析的基本框架 39 案例 耐克公司SWOT矩阵分析应用实例 40 战略的经典例子 隆中对 自董卓造逆以来 天下豪杰并起 曹操势不及袁绍 而竟能克绍者 非惟天时 抑亦人谋也 今操已拥百万之众 挟天子以令诸侯 此诚不可与争锋 孙权据有江东 已历三世 国险而民附 此可用为援而不可图也 荆州北据汉 沔 利尽南海 东连吴会 西通巴 蜀 此用武之地 非其主不能守 是殆天所以资将军 将军岂有意乎 益州险塞 沃野千里 天府之国 高祖因之以成帝业 今刘璋暗弱 民殷国富 而不知存恤 智能之士 思得明君 将军既帝室之胄 信义著于四海 总揽英雄 思贤如渴 若跨有荆 益 保其岩阻 西和诸戎 南抚彝 越 外结孙权 内修政理 待天下有变 则命一上将将荆州之兵以向宛 洛 将军身率益州之众以出秦川 百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎 诚如是 则大业可成 汉室可兴矣 此亮所以为将军谋者也 惟将军图之 41 波士顿矩阵分析 42 战略管理的过程模型 环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制 学院派对战略管理过程有多种描述 有的把环境分析放在前面 有的把设定目标放在前面 有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤 43 战略计划环节 环境分析经济社会 文化科技政治机会和威胁 评估现有绩效使命目标Goal目的Objectives策略 产业分析结构演变竞争竞争分析和定位 SWOT分析 战略选择事业单位企业 战略评价资源要求风险 报酬执行 公司分析结构资源流程员工文化强势与弱势 WhereareweNow WhereshouldweGo HowdoweGetThere 44 战略管理任务 确定拟做什么 阐明企业存在理由 考虑动态 灵活 整体 可做 机会该做 约束能做 实力想做 偏好敢做 魄力 拟做 战略 45 战略管理任务 主要活动及开展方式 五项基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制 战略先行还是逐渐显现 先立志 再创业 先有目标再做大先创业 再立志 做大过程现目标干中学 学中干 目标呈动态调整 基于对不同环境假设企业化 寻求机会适应性 解决问题混合型 视情处理 46 表1 1有关战略的词汇 47 第三节企业战略的类型及其制定 发展型战略稳定型战略紧缩型战略 成本领先战略差异化战略集中战略 市场 研发 生产 人力资源 财务 48 企业总体战略 49 一 稳定型 steady 战略 定义 稳定战略是在企业的内外环境约束下 企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略 稳定型战略的特征 公司满足于它过去的收益 继续寻找与过去相同或相似的战略目标 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长 公司继续以基本相同的产品或服务来满足顾客 稳定型战略举例 彩电业迎接平板挑战 低毛利下求稳定收益 第一财经日报 2007年5月1日 50 稳定型 steady 战略的种类 1 无变化战略 NoChangeStrategy 继续实行原来的战略 2 利润战略 ProfitStrategy 是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略 3 暂停战略 PauseStrategy 就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度 4 谨慎实施战略 Proceed With CautionStrategy 由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗 企业战略决策有意降低实施进度 51 稳定型战略的适用性 1 稳定战略与稳定的外部环境相适应 1 当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 2 当企业所在的产业技术相对成熟 3 消费者需求偏好变动较小时 4 对于处于行业或产品的成熟期的企业 5 当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因 使得该企业所处的竞争格局相对稳定 52 稳定型战略的适用性 2 稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足 研发力量较差或人力资源缺乏时 可以采取以局部市场为目标的稳定战略 环境较为稳定时 资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略 但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点 后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源 当外部环境不利时 资源丰富的企业可以采用稳定战略 资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略 而在其他细分市场上实施紧缩战略 而将资源投入到发展较快的行业 53 稳定型战略的优点与缺点 优点 管理难度较小 效益有保证 风险较小 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略 一旦外部环境好转 企业自身实力增强时 这种战略就不再适用 企业应积极转为发展型战略 稳定战略真正的 最大的风险 长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识 甚至形成惧怕风险 回避风险的企业文化 这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性 严重影响了企业的发展 54 二 发展型 增长型 战略 定义 一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 也称增长战略 特征 1 公司不一定比整个经济发展得更快 但确实要较产品销售的市场发展得要快 2 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险 3 公司定期地开发新产品 新市场 新工艺及老产品的新用途 4 公司总是获得高于行业平均水平的利润率 5 公司不是去适应外界的变化 它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求 来使外界适应它们自己 55 类型 集中 密集增长型 战略一体化战略多样化 多元化 战略优点 扩大自身价值提高效率和效益保持企业的竞争实力TCL缺点 为发展而发展掩盖了危机和混乱 增长的痛苦 忽视了质量和微观问题 56 1 集中型 密集型 战略 集中型 密集型 战略是指企业在原有业务范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 类型 1 市场渗透战略 MarketPenetration 2 市场开发战略 MarketDevelopmentStrategy 3 产品开发战略 ProductDevelopmentStrategy 57 集中型 密集型 战略 集中型发展战略的优点 1 经营目标集中 2 管理简单方便 3 有利于集中资源 4 有利于实现生产专业化集中型发展战略的缺点 1 适应变化能力差 2 经营风险大 58 A市场渗透战略 定义 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力 提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入 1 特点 1 市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进 从现有的市场上赢得更多的顾客 这种战略风险最小 2 如果市场处于成长期 在短期内此战略可能会使企业利润有所增长 3 在市场成熟时 企业必然会面临激烈竞争 对使用渗透企业最致命的打击是市场衰退 59 A市场渗透战略 2 适用性 1 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 2 现有用户对产品的使用率还可显著提高 3 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降 4 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 5 规模的提高可带来很大的竞争优势 60 A市场渗透战略 3 市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 把竞争者的顾客吸引过来 促使使用者更加频繁的使用 61 B市场开发战略 定义 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1 市场开发战略的特点市场发展战略比市场渗透战略风险大 这种战略迫使管理人员放开眼界 拓宽视野 重新确定营销组合 但此战略仍然是一个短期战略 它仍然不能降低因客户减少或技术上的落后而导致的风险性 62 B市场开发战略 2 市场开发战略的适用性 1 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道 2 企业在所经营的领域非常成功 3 存在未开发或未饱和的市场 4 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 5 企业存在过剩的生产能力 6 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 63 B市场开发战略 3 市场开发战略的实施措施 1 将本企业原有产品打入从未进入过的新市场 2 要在新市场寻找潜在用户 激发其购买欲望 扩大新市场的占有率 3 企业也可以考虑增加新的销售渠道 灵活运用各种中间商的销售途径 开发新的市场 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间 但风险也可能增大 64 C产品开发战略 定义 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售 这是企业密集型发展战略的核心 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是 1 企业拥有成功的 处于产品寿命周期中成熟阶段的产品 2 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 3 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 4 企业在高速增长的行业中参与竞争 5 企业拥有非常强的研究与开发能力 采用这一战略的前提条件 企业要对它原有的顾客有透彻的了解 能够提高满足顾客需要的其他产品 65 二 一体化战略 定义 一体化战略是指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 向经营领域的深度和广度发展的战略 类型 纵向 产业链 一体化 Verticalintegration 横向 同行业 一体化 Horizontalintegration 混合一体化一体化不是企业间简单的联系 这些结合在一起的企业在生产或市场上应该有一定的联系 二 采用一体化战略必须具备两个条件 1 一个企业所属的行业有广阔的情景 2 另一个是企业经过一体化后的能提高活力 效益 效率和控制力 66 纵向 产业链 一体化战略 定义 纵向一体化战略是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户 战略利益1 范围经济2 规避价格波动3 提高差异能力种类 前向一体化战略 Forwardintegration 后向一体化战略 Backwardintegration 67 横向 同行业 一体化战略 定义 横向一体化也叫水平一体化战略 是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下 兼并或与同行业的竞争者进行联合 以实现扩大规模 降低成本 提高企业实力和竞争优势 战略利益1 规模经济2 减少竞争对手3 扩张生产能力战略成本1 管理协调 难度增大 2 政府法规限制 68 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 1 希望在某一地区或市场中减少竞争 获得某种程度的垄断 以提高进入障碍 2 企业在一个成长着的行业中竞争 当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时 不适于用横向一体化战略对其进行兼并 3 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势 4 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源 而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前 5 企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源 69 三 多元化 多样化 战略 多元化 diversification 常被称作多角化 多样化 跨行业经营 多种经营 多元化战略是相对企业专业化经营而言的 其内容包括 产品的多元化 市场的多元化 投资区域的多元化和资本的多元化 多元化战略被业界广泛采纳 但实施的效果却有明显差异 其实多元化战略对于某些公司并不适用 如果忽视了公司的核心能力与市场风险 公司的多元化战略将会以失败告终 因此 企业必须注重协同效应 注重做好主业 通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效 70 多元化战略的动机与不利影响 战略利益 动机 1 范围经济2 分散经营风险3 增强竞争力量战略成本 不利影响 1 分散企业资源2 管理 运作费用3 加剧人才缺口 71 多元化程度的分类 多元化程度 无关多元化经营 相关多元化经营 无关 相关多元化经营 主导行业经营 单一业务经营 某一行业产品占销售额比重 公司类型 关系 95 70 95 70 各项业务间有协同性 70 部分业务间有协同性 70 低程度多元化 中等程度多元化 高程度多元化 极高程度多元化 A A B A A A B B B C C C 72 多元化的两种基本选择 多元化的战略方向选择 通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 业务间技能与能力的转移 资源共享 设备共享 降低成本 统一品牌 组合资源和潜在能力 形成新的竞争优势 相关多元化 无关多元化 通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化 无关 相关多元化 73 1 相关多元化 相关多元化是指企业拟进入的业务 其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的 战略匹配 关系 目的 通过 战略匹配 StrategicFit 达到活动共享和转移 传递 核心能力 形成更大的竞争优势 增加企业价值 实现股东价值最大化 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配管理协同技术协同生产协同营销协同 74 2 不相关多元化战略 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务 公司经营的各行业之间没有联系 不相关多元化战略的好处 1 分散经营风险2 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用 实现快速获利 增长 3 公司的获利能力更加稳定 4 增加股东财富 不相关多元化战略的主要缺点 难以管理多种不同业务 无法获得战略协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退 受到严重威胁或没有吸引力的行业 并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时 这一战略值得考虑 75 多元化战略的实施 正确选择多元化成长的方向吸引力检验进入成本检验潜在能力检验正确选择进入新业务的途径购并 新建 合资多元化之后的重组战略转变 紧缩 业务重组 76 防御型 Retr