管理者的财务素养修练.doc

. . . .主持人陈思蓓：同聚天下精英，共成千秋伟业！大家好欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人思蓓。今天为大家邀请到我们直播间的嘉宾是，国内知名的财务管理专家，是聚成集团的合作讲师之一小肖旭东老师，肖老师欢迎您。肖旭东老师：大家好企业家们好。主持人陈思蓓：肖老师我们都知道中小企业发展的核心问题是一个生存的问题，而生存的关键是在于企业的财务管理。我知道您为很多企业做过我们的财务资讯和财务的一个诊断，那在您的诊断当中，您觉得企业当中，是出现了哪些财务问题？你觉得这家企业就会出现了财务状况呢？肖旭东老师：这个问题我是这么来理解的，一个企业叫“创业很艰难”，“守业很艰辛”，“发展很艰苦”，要把它做大可能是需要更坚韧的意志，每个过程当中都会遇到一个问题，就是在你相对范围之内活的更好一些，就是我们说的生存下来。企业要生存下来的话，至少两个问题跟财务是紧密相关的。第一个叫“创造客户，获得销售收入”，第二个叫“减低成本降低价格”，其实这两个就组成了我们财务上的报表，叫损益表的重要的组成部分，一个叫销售收入一个叫销售成本，或者也叫成本费用。我们都知道一个企业要活起来，至少要在一定范围之内，要去创造利润，销售收入-成本=利润。但是假如这个企业不能够获得利润，要生存下来是有一个补救措施，你可以去外面融资，类似于像国有企业那种，银行源源不断的有贷款给你，企业也是如此。当你今年把货卖给人家，钱收不回来，或者卖给人家之后，你的相对于成本比销售收入更高，你的钱亏掉了，就必须要去外面去借，或者找供应商赊销，或者自己再投入。所以一个企业要解决生存问题两个，第一个不断创造客户，源源不断的获得销售收入，来支持你业务发展，然后获得利润。第二个假如你不能获得利润，你就必须要融资或者要去找钱，说得简单一点，这两个事情很重要，一个是控制成本很重要，一个是管理现金流很重要。主持人陈思蓓：哦!是这样子。那应该说，如果这样子的话，肖老师在诊断的过程当中，会先关注一下企业当中第一个，首先就是他的一个成本，对吧？就是它的成本看一下它的损益表。另外一个就会去关注一下，一个资金现金这一块的情况。那如果说这两个方面都出现状况的话，可能这家企业就要请您到企业当中做一些资讯和诊断对吗？肖旭东老师：我们特别愿意帮大家做的事情是，假如你遇到问题了尽量找我们聚成，我们有一个专家团帮助大家诊断。咱们说怎么知道你成本有没有问题？我们说成本是体现一个企业家或者管理团队能力的问题？就是一个企业家管理能力好不好？主要体现在你管理成本。一个企业家你的能量好不好？主要看你能不能融来资金，就是能不能找到钱，这两个东西很重要。主持人陈思蓓：今天我们平时聊到一个财务的时候，可能都是在想到钱的问题。那很多企业，很多老板听到财务这个话题都是说跟钱有关的话题。但是我们今天的话题既跟钱有关也跟钱无关，我们其实是更多的我们想跟肖老师这边聊一下，在中小企业当中，管理者他的一个财务素养，我们应该如何去培养？如何去训练？在这个范围里边，肖老师我们也想请教一下，在中小企业当中，我们企业管理者，应该具备哪一些财务的素养呢？肖旭东老师：咱们聚成开发了一门课程，专门为中小企业总经理开发的，叫总经理的财务素养修炼成本控制。在这个课程当中给大家回答了这个问题，怎么让我们的管理者，在短时间之内对财务素养有一个宏观的认识？或者有一个比较具体的了解？其实就三句话，这三句话归结起来都学一个人，学谁呢？我们伟大领袖毛主席。毛主席带领我们党、红军怎么取得革命的呢？其实就三招，财务里面的三招。没钱怎么办？所以做企业家的人记住这三句话基本上对财务素养的理念、素质、知识、范围就基本上清楚了。没钱怎么办？没钱老毛带着大家干什么？有一句名言叫“枪杆子里面出政权”，没有钱就只有一招可以做了必须革命。在我们企业来说干什么？就必须创造客户打市场，获得销售收入。没钱怎么办？其实每一个企业家在这件事情上都做的很好，我们经常开玩笑说，说一个企业家目前在中国来说，都懂得没有钱怎么办，或者都思考的问题，只要你思考了，只要你对这个事情感悟了，基本上你都具有一定财务素养了。只有一种人可以不考虑这种问题了，就是现在那些富二代，也不是属于富二代，就是有钱人的子女，他们可以不考虑没钱怎么办。富二代里面的王孙子女，他们一生下来父母就给你留下来万贯财产，从来不考虑没有钱怎么办。但是只要是一个普通人每一天都要考虑出去要花多少钱，家里面开支多少钱，企业开支多少钱？第二个叫有钱怎么投？你手上有钱了到底投到什么地方？投资是检验一个人，特别是企业家财务素养比较高的一种境界。假如一个人没有做过投资，他的财务素养是很难得到提升的。但是，所有的企业家在经营公司的时候，每一天一开门，第一个考虑就是叫“投资”，因为你的公司本身就是一种投资。你每花的一笔费用就是一笔投资，你给客户赊销创造客户也是投资，只是你用的方法不一样。谁不需要考虑投资，就是那种不负责任的人不需要考虑。因为投资是获得什么？第一个是获得回报的途径，第二个是保有财富的一种途径。我们都知道，我们从1948年获得了革命的优势，到1949年获取了政权。中国的GDP在全球排名当时人均GDP排名是四十几名，到1978年老邓接手国家的时候，当CEO的时候，咱们人均GDP世界排名是170多名。什么意思呢？就是1949年的时候我们人均GDP在全球排名都是属于前列的，四十几名，但是1978年的时候我们排到170多名，总共全世界才190多个国家，是属于全世界落后的。我们那些父辈、祖辈那么努力的工作，为什么干着干着还不行了呢？很简单就是投资出问题了。有人创造财富，但是没有人保有财富，创造财富很重要，创造利润很重要，但是保有利润也很重要，甚至更重要。一个企业里面就有一个分工，特别是国外做的比较好的企业，变成一种很正式管理的模式。CEO就是我们说的企业家，主要是带领团队创造价值创造利润的，CFO财务总监这个角色，主要带领大家做什么呢？保有价值的，很重要，其中要保有价值很重要的一个就是靠投资。第三个赚钱怎么分？老毛时代有钱怎么投？有了钱就投根据地。投根据地获得两个东西，第一个获得人才的输送，第二个获得粮草的输送。对企业来说也是一样的，你投资的目的，投一个企业，投一个项目，至少为你创造，不仅仅创造产品，还要创造人才，还创造现金流。跟老毛当时一模一样，建立根据地获得人员的输送，第二个获得粮草的输送。第三件事情是赚了钱怎么分？当初我们共产党靠这个取天下的。有了钱之后怎么分这个太重要了，绝大部分企业都是因为有了钱之后，分钱分的不好把企业给整死了。当时你看我们党分钱怎么分的？有一句口号叫做打土豪分田地。老蒋的口号怎么讲的？叫自由、平等、博爱，非常文明非常好，现在写在教科书里面是无懈可击，但是自由、平等、博爱看不见莫不着，但是打土豪分田地，这两件事情非常具体，就是我们说的KPI指标，打土豪只要有田有地的人就妥，要干什么？就把他干掉，干掉他的人得到什么？干掉他的人就得到田地，不是分给全国人民的，是分给打土豪那个人的，所以这件事情很重要，我们共产党靠这个三五年时间就把天下给拿到手上了。企业家也一样，假如你带领你的团队去赚到钱了，赚到钱之后团队得不到东西，企业慢慢就黄掉了。所以三句话，没钱怎么办？有钱怎么投？赚了钱怎么分？就是衡量一个企业家有没有财务素养的三个指标，你思考了这三个问题就说明你有财务素养，你没思考这三个问题，就说明你财务素养还处在比较低的级别。主持人陈思蓓：肖老师给我们分享了一下，我们对财务素养有了一个了解。坦白说刚开始对于管理者来说，对于财务素养我们想的更多是什么？可能是必须要有资格证书，资格证书里面的职业道德可能是财务素养的一个范畴。但是听了肖老师刚才的分享我们了解了，通俗解释可能三件事衡量。第一个没有钱的时候管理者该怎么办？有钱的时候管理者该怎么用？然后赚了钱之后管理者应该怎么分？那么肖老师也有一个问题，也紧跟着就来了，其实我们都知道中小企业有一个非常明显的现象，我们说一个集权、家族管理的现象是比较的严重，刚才您有提到CFO就是财务总监这么一个职务，那如果在中小企业当中，我们财务的职业经理人，去到中小企业他应该如何定位他自己的角色呢？肖旭东老师：这个问题我是这么看的，给大家一点建议。第一件事情是，财务的素养跟学历没有关系，我们都知道李嘉诚几乎只读过小学，小学都没毕业。他的财务素养比谁都高，亚洲人的首富，或者我们华人的首富，没有这么好的素养不可能做到首富的。咱们的王永庆先生也一样的，也是小学都没毕业，更不要说有什么学历了，有什么财务证书了没有。财务素养跟你的学历没关系，没任何关系。千万不要因为自己不懂没有学过会计知识，没有学过财务的学历，就觉得自己有一种自卑感或者不自信感，千万打消这个。反而有学历的财务人士，根据我的经验我招过很多，包括博士、包括硕士未必有高的财务素养，他们有财务知识，财务知识跟素养是两回事情，财务素养是你做事的时候，不自然流露一种状态和习惯，那个知识很多时候特别是我们现在的义务教育，都是为了考试而准备的。第二个问题，强权统治，在目前中国企业来说是一种常态，不要追寻所谓的民主，任何一个国家强大都是靠强权的，小日本强大，1868年靠强权明治维新。1871年德国强大，也是靠铁血宰相的强权统治，而我们历史上从秦始皇到汉武帝，到唐太宗到康熙皇帝，没一个皇帝就是我们说的，盛世的国家或者时代不是强权的，企业也如此。我们现在看所有中国好的企业，包括华为的任正非，华为公司比较好，联想集团比较好柳传志，海尔集团比较好张瑞敏，没有一个不是属于强权的。所以一定要强权。但是我们要追求在强权之后获得生存机会之后，能够做的更民主更文明一点统治那是慢慢的后面的事情。第一个要发展权利一定要强权。至于说在强权统治下，我们作为CFO我们说的首席财务官，或者翻译成另外一个单词我们中国人说的财务总监，其实这个翻译是不准确的，CFO的准备定义叫首席财务官，类似于我们总经理的助手，这个人怎么帮助或者怎么定位自己？来帮助我们总经理做好参谋的角色，这里有一个重要的概念，企业家们需要掌控的。什么概念呢？就是财务工作不等于财务经理的工作，财务经理的工作也不等于财务部门，或者财务会计人员的工作。财务工作是企业家本身需要做的什么？本质工作。因为财务本身，是不能离开我们的业务的。只是用会计的语言，用货币的方式去表达我们企业所做的业务，所以这里面决定一个什么？在公司里面谁为主，一定是总经理为主的，因为财务工作是总经理一个本质工作，一个主要工作。财务总监可以辅导你帮助你，相当于是一个助手，这个助手怎么当的？就取决于你对这个助手的定位，是把它定位成一个什么呢？我们有一个单词叫做数豆者，就是专门帮你记数的，盘点、数钱类似这种角色。第二个角色，第二个定位，定位成一个“看门狗”，不是贬义词，狗是忠诚嘛，就是帮你把门看住了，不要把不该拿的东西拿走，不要把不该收进来的东西收进来了，这是第二个定位。第三个定位叫做“评论者”，除了看到我们公司因为财务用专业语言表达记录我们的业务，他会用他的专业方法去评论，咱们说我们的成本是高还是低了，他一定比较的，说明我们销售管的好不好？采购做的好不好？这叫评论者。第四个定位叫“倡议者”，什么意思呢？财务总监、财务经理、财务主管，看到你公司的经营，或者跟领导沟通以后，发现公司有问题，还会给你出主意，我们成本高了要不要降价？有没有降价空间，相对什么时候降价？是减低成本，还是降低税赋还是控制费用，就很多方式可以做的，这个叫倡议者。告诉企业说老板我们有这么几种方法，可以让我们公司获得好的竞争力的，或者活的更好一些，这是叫倡议者。但是老板听不听？总经理听不听？取决于我们总经理自己你的定位，一定是你来决策的。到了第五个就是在西方用的比较多的，中方很少的叫什么呢？叫做合作伙伴。这时候财务总监是具有否决权的，开董事会的时候，往往董事长会听财务总监，一般情况下不会听CEO的，这个话题我们听的比较远，但是我们从各种各样的书，或者电视里面，各种小说情节上可以感觉到，为什么可以做到这部分呢？假如你企业做到上百亿、几千亿的时候，你面对资本市场的时候，由CEO自己说自己做的好不好就有点不客观了，一定要由第三方财务总监说的话，就是那个财务报表。主持人陈思蓓：非常感谢肖老师给我们的一个回应和分享，通过肖老师的分享，我们了解到，其实中小企业来说，CFO财务总监的一个定位，其实去确定自己的定位是比较的简单，首先先让自己了解我在企业当中首先帮总经理解决财务问题的，我对于总经理来说，我的一个角色，应该是在必要的时候给到总经理，针对财务这一块，是要给他一些专业的经验。回到刚才的话题，如何花钱的时候，可能财务总监这边要拿到一些有建设性的一个建议，给到我们总经理。很多时候可能因为之前的一些误区，让我们很多财务专业人员，在中小企业里边会感觉到定位的比较无奈，总感觉说帮不到老板，或者说老板跟财务之间，总是会出现大大小小，或者是多多少少会有一点摩擦，通过刚才我们肖老师的一些分享，我相信给到大家一个新的思路出来。那么今天我们既然要探讨一个管理者财务素养的话题，那接下来我们要留意一下，我们现在网站上，我们很多的会员，围绕财务这一块是提到了一些问题，我们现在看一下我们网站上的会员，都有哪些问题给到我们的肖老师？安庆市有一位会员，安庆市开发区詹氏相框经营部：如何控制财务成本？ 他们提出来一个问题是，问肖老师，企业如何去控制财务成本呢？这个问题范围很大。肖旭东老师：我估计这个问题是财务人员提出来的，财务人员在公司里面看成本这个问题有三个不同的定位。你定位不一样，跟刚才我们说的有五个不同的业务层次，或者你自身的定位，还有三个层次是我们专业的定位。一个会计人员，在企业当中有三个最基本的定位，第一个叫税务会计出纳。假如你是做税务会计的，一般情况下在看到财务成本的时候在费用的时候，基本上都是用什么呢？用费用归集的角度看问题。什么意思？把公司所有发生的费用，全部都用一个表格，把它记录下来，最后完封不动呈现给税务局，让税务局查你，你自己觉得查的很清楚了，但是一般帮不到老板的，这时候你在为谁服务？你在为税务局服务，不是为老板服务。第二个层次叫财务会计资金管理。什么意思呢？把公司所发生的费用，会做一个归集分类，哪些属于生产成本？哪些属于管理费用，哪些属于财务费用，会做一个不同的分类，最后呈现一张报表给我们总经理。我们总经理可以看到到底是管理费用出现问题了，还是生产费用出现问题了？生产成本哪些是属于原材料，哪些属于损失浪费，他就可以一清二楚，这种叫财务核算叫财务会计。第三种叫管理会计资本运作，管理会计来划分就不一样了，会把我们生产流程列出来，打比方咱们相框，我在做过义乌一个企业，他专门给美国人做酒店里面的装饰画，100美金买一幅画挂在上面很豪华的，他又做相框也做里面的画一起卖出去，我给那家公司做培训，发现这家公司管理非常规范，他们有一套自己的管理模式。这个时候去设计干什么呢？会把你最初从采购环节开始，包括你去理解客户的需求，相框做多大的？到底是5050的？还是90180的？你设计的时候取材所耗费的物料，最后剩余的损失和浪费不一样，就是我们的耗材使用的，根据你生产资料流程。第二个有加工过程，有很多需要烤烤漆的，需要裁减的，需要加工的，还有些需要防腐的、防虫的，各种各样东西把不同环节整理出来，每一个环节花多少钱，不仅是料工费，哪个环节竞争对手怎么花的？我们自己怎么花的？表达出来。这个叫什么呢？叫管理会计。哪些是固定成本？哪些是变动成本？哪些该花？哪些不该花？哪些我们华的不如竞争对手好的，哪些我们花的比竞争对手好的，这个就很清晰了。假如说我们会计人员站在不同角度看问题的话，那成本控制也不一样。举个最简单的例子，这个公司做相框的，假如我是销售经理我会跟老板这么表达我们的业绩，老板我们今年卖一百万的产品相框，大概成本我们算了一下80万左右，我就会告诉老板，我们赚了20万块钱。这个是销售人员在表达他自己业绩的时候，所常用的一种表达方式，销售收入100万，或者我们说的销售100万卖了100万东西。然后有成本80万，最后赚了20万。但是我们财务人员，把报表一做出来，肯定利润不等于20万。大家知道为什么会产生这个结果呢？很简单，因为那个销售人员说的100万的销售收入，他没有说清楚是含税还是不含税的？他也没有说清楚，有没有包括什么？是包括了其他那些费用，还是包括成本的？第二个成本里面的80万，他也没有什么？没有表达哪些属于正常的？哪些属于不正常的？第三个利润20万只是大概说，财务一核算至少100万销售出去了，但是里面还有17%的增值税，其实你的销售只有83万不是100万，假如成本是80万的话，83万-80万就剩3万块钱的利润了。这是我们表达的，你要控制哪一部分呢？老板就很纳闷了，我的成本怎么这么高呢？原来销售人员告诉我销售成本是80万，为什么现在只变成了3万块钱的利润了呢？其实80万还要加上17万，其实那个不是成本那个叫税。但是80万里面还有部分要分解的，打个比方17万是增值税，你没有相应的进项税来抵消的话，那17万一交这个是可以抵扣的，但是假如没有抵扣的话，那个10%的附加还有1.7万，那个是不能够抵扣的，叫增值税附加。3万块钱-1.7万剩下1.3万了还有几千块钱不见了，为什么呢？因为你还没有考虑你的印花税的问题，100万卖出去80万买回来，180万，印花税万分之五，或者千分之七、八，那就不同的成本，看你不同的成本你的管理方法就不同管理了。主持人陈思蓓：通过肖老师的回答，我们有一个大概的了解，企业的运营当中，财务目标不是财务部或者财务主管一个人的事情，应该说是在整个过程当中，每一个部门都应该去参与进来的，那就像肖老师刚才举例说明的，在整个财务成本控制的过程当中，除了财务要知道整一个工作的流程和细节，从中去掐中间应该省的钱，或者说可以省的钱。在过程当中，比如说像销售部门或者生产部门，他们也应该在之前，提前跟财务部交流沟通，了解整一个过程当中，哪一个地方可以省钱，大家达成共识的时候再做，财务再配合老板做成本控制这一个工作的时候，才说是事半功倍的，对吗？肖老师？肖旭东老师：对，这个里面财务人员必须做几件事情，第一个一定要把你公司生产流程表拿出来，你可以拍一张照片画一张图，从设计开始，设计、采购、制造销售每个环节花多少钱？第二个主要控制成本，假如从专业角度来讲，从一个公司比较高层次讲，其实成本主要是什么？要控制那些损失跟浪费。咱们说你多买的物料，你买做相框需要的物料，一定不会等于你刚好用的那些材质，一定要多买的，有包装问题，损耗问题，技术问题。这个时候需要一个人管他，假如你把这个问题交给采购部门做，采购会自然多买东西的，我做过采购总监我知道。因为想要我保证供货的话，我最希望是多买早买高价买，绝对的权利意味着绝对的腐败，很多公司这里面会出现一个问题，一般采购都是老板的亲戚，采购是老板的哥们儿。往往是财务导致，因为专业技术问题，学历、证书，到外面聘职业的财务人员，职业财务人员面对采购，面对公司老板的亲戚，或者哥们儿的时候，他们往往没有发挥自己能力的机会。好多时候我们老板都会想当然的听采购人员的，其实各位要想真正做好成本控制，采购是重中之重，采购里面有一个事情就是能少买少买，能晚一会儿买晚一会儿买，能分成不同小订单的，那就分成不同小订单买，这个里面是很多技术。假如靠采购自觉做的话需要一定层次的，但是到了一定层次之后，到了第二步要产生核心竞争力必须要有人帮助他们做服务的，其实就是一个财务经理人。主持人陈思蓓：原来是这样子，刚才肖老师的话题也给我们带出另一个话题，我们经常会说做对事情比把事情做对更重要。肖老师我在这边请教您一个问题，在企业管理过程当中，哪些财务问题应该是非财务人员做的，而哪些财务问题是应该财务专业的人员去负责的？我们又应该怎么样把这些问题，把这些事情都做好呢？肖旭东老师：刚才主持人说的两个主题，叫两句话特别重要对企业。一个是做对的事情，这个叫决策正确。其实这个词在我们企业里面，每个企业都设计的有个部门专门管的叫质量部，质量部最主要职责就是来批判总经理的。看我们决策对不对？什么叫质量？做正确的事情叫质量。这个看似跟我们财务有关系的问题，其实做正确的事情，就是我们公司里面最大的质量，最好的质量，这件事情做好了质量就好了。质量好的成本自然低了，因为公司最大的成本就是决策失误，决策失误最主要问题出在谁身上？出在总经理身上。而财务经理要承担50%以上的责任，为什么呢？很简单。因为之所以把决策做错了，是因为没有正确的信息。我们财务总监或者财务经理，可能没有什么呢？可能没有一个好的一份报表，或者一份好的一份表格。把你企业的真实状态表达出来，让我们总经理做正确的事情。第二个把事情做正确叫做效率。把事情做的快做正确，这两件事情是公司管理的核心，一个是质量管理一个是效率管理。在财务管理说的质量管理跟效率是什么？公司最大的成本，质量决策不要失误了，第二个效率是什么？有一个很核心的财务指标，叫资产周转率。什么是资产周转率？很简单你们公司的资产，打个比方说我们某一家企业资产一百万资产，或者一千万资产，我们去一个典型的小规模的企业一百万，大规模的企业一千万资产。假如这个一百万的企业，今年卖东西卖了五百万，你今年周转了五次叫资产周转率。假如一个一千万公司资产规模的公司，你今年做了一个亿，销售了一个亿叫周转了十次。中国的企业平均周转，一般都很难超过两次，就是一个一百万的公司资产的公司，一般都只做一百多万，两百多万销售收入。假如你公司做两百万、三百万、四百万的话，就超过了两次，基本上你就获得了相对的什么？竞争的优势。因为普通人就一年周转一到两次，假如你能周转三到四次，就相对于你用同样的资产做了两次的生意，每一次都相同毛利率的话，你就比人家获得什么？翻倍的报酬了。这个东西是什么呢？财务人员怎么跟管理人员做一个区分，哪些事情是非财务人员，或者总经理需要做的。哪些事情是财务总监需要做的，或者财务人需要做的，其实准确说没有一个具体范围的，取决于你的授权跟定位。假如你要求财务人员只记账，财务人员把报表做好就行了，那叫财务的定位。其他所有事情都非财务人员做的。假如你公司要求财务人员不仅仅记账，还会什么？我们刚刚前面讲的五个层次，不仅会数数还会看门，还会提供什么？评论，还会提供建议，还需要告诉老板说谁把事情做错了，谁把事情做慢了，这个时候相当于财务经理定位不一样了，他必须走到业务当中去，知道我们采购人员买的东西比人家买的贵，我们采购人员送货物的速度比别人慢，这个时候是一个评论是一个评说的过程。实际上他在约束，在监督载帮助在促进我们采购人员把事情做的更好。打个比方销售，假如你要求财务员做一个技术者的话，卖多少东西记多少账，说我们今年卖了多少的相框，卖了多少水果运了多少货物流公司的，那个叫记录。假如说我们做了高级一点的财务人员，我们经常提供建议是，建议财务人员要走出来，一定要为我们的销售人员提供跪式服务、VIP服务。你得去帮助他。什么是VIP服务？举个简单例子，销售人员出去出差回来报销，你要先把单接过来，不要因为他报销一百块钱，五千块钱，不要因为中间有十块钱五块钱打车费票不符合要求，就一百块钱不报了，一千块钱不报了。你把单拿过来，把另外的九十块钱报了，九百块钱报了，叫及时的支持他。但是那一百块钱有问题的，不能不管，走上去告诉他，应该怎么做？这个发票不能报销，或者有一些不符合规定的发票不能报销，为什么不能报？哪条规定规定的，这样做有什么不好的后果？让我们销售人员和财务人员，获得一种哥们儿的义气关系。而不是对立，销售人员不敢拿票据给财务人员，他没有钱他下一步出差就肯定会找各种各样理由借口了，不能走出去就不能接触客户，不能接触客户就不能把潜在客户发展成我们公司客户，没有客户我们公司就没有销售收入，没有销售收入的话，公司后面所有经营问题，都因这个而引起的。所以准确的说，财务人员是一个服务的部门，几乎所有业务部门要做的事情，财务部门的人都可以重新做一遍。所以在我的公司里面，我的老板一定要要求我跟着销售人员见客户做销售。打个比方我怎么见？销售人员见客户我就会拿着发票见，跟对方付款人员做一次沟通，进而获取什么？对方下一次付款给我们的便利性，而不简单把收款的责任跟义务推给我们的销售人员。假如说我们的付款，不要把我们自己付款的责任，或者人家付钱给供应商的责任简单推给我们的采购人员，而是互相之间。因为发票的对账，发票的交接是很人性化的过程，给人家脸上有没有笑容？对账之后会不会给人家一只铅笔或者小玩具，给人家女儿儿子一个小书包做一个回馈，这样做让他跟你之间产生一种联系，哎这个客户不一样，付了钱之后，我付了钱之后给他不仅对账，还送一个铅笔给我女儿用，下一次我又想跟你对账，就把公司的业务做的很顺畅，而不是简单的说，公司的钱收不回来，就去告状总经理说，你我们销售人员做的不好，我们钱收不回来，其实财务可以做很多事情的。主持人陈思蓓：原来是这样子，因为网上非常多会员会关注财务这块如何控制成本，如何优化成本？我们就花了比较长的时间，跟我们肖老师在交流这个话题，刚才肖老师通过两三个案例，也给我们一个很好的分享。其实企业在控制成本，和优化成本这一块来说其实有很多方法可以去运用的，但是源头这一块决策的还是我们总经理我们的老板，首先老板要先为我们的财务人员，和非财务人员，去定位好他们在财务管理过程当中需要扮演的角色，他们应该做什么？然后哪些工作是应该财务人员做的？而哪些工作非财务部门，和非财务人员要支持和配合，财务部门去做的？刚才肖老师也有提到，其实财务人员也不是单纯的只是待在我们的财务部门去做，对数、数数的工作。很多时候如果能跟业务部门，或者是采购部门，去把流程把工作熟悉一下，那么对于成本的控制和优化也是非常有帮助的。接下来我们看一下，另外的学员对财务管理这一块还有一些什么疑问？这边有一位会员是海汇集团有限公司财务公司总经理史清龙提问：肖老师，您好，随着我们集团规模的不断扩大和企业的需要，新招了部分财会人员，面对工作需要，应从哪些方面着手尽快提高财会人员的整体素质？ 史总非常关注自己企业的财务团队的一个培养，那肖老师对于财务团队培养这一块，您给我们分享一下有哪些方法，或者是有哪一些可以让我们运用的一些技巧呢？肖旭东老师：我觉得这件事情我还是有很多经验的，我有门课，专门有门课叫“数说精彩怎么成为优秀的财务人员”，还有一门课“团队致胜怎么打造一个优秀的财务团队”，怎么带团队，我们教课书上没教我们，只能靠我们生活当中感悟。我刚好有机会跟老外经过很严格的训练做职业经理人，怎么带团队？怎么带财务团队？财务部门我们知道有几件事情必须要做的，一个是财务核算就是会计、应收、应付、工资、总账、报表、固定资产这个叫会计核算。这是公司的核心，或者是会计人员工作的核心。怎么知道他们做的好不好呢？两个东西，第一个就是会计科目的体系，那个报表设计出来之后，那个信息我们的总经理，我们的业务经理，包括采购包括销售、研发、制造，他们做决策的时候，会不会用我们的数字来检验？所以我一般通过什么方式呢？会通过做预算的方式，去了解他们的需求。怎么做预算呢？把我们的财务人员，派给我们集团公司里面不同的事业部，不同产品里面去，辅导我们总经理去做预算。我们发现假如我们总经理业务经理，对会计人员素养不高，他的知识面不广的话，一般情况下会很客气把他退回来。假如素养很高的一般很客气留下来，甚至提出一个要求，能不能把这个小女孩、小男孩弄到我这个部门做一个财务经理，或者叫财务负责人，这是一个检验的。但是怎么样知道做的好不好呢？有两个东西，一个是他对这个业务的熟悉程度，所以要想让你公司财务人员成长的快一点的话，最好的方式就是让他们要融入到业务里面去，做采购做销售。在我们公司这么做的，我要求我的成本会计跟存货会计，不管我的公司对办公座位，办公空间的要求多严格，我都要求成本会计必须到生产线上每一天工作半天左右，听一听机器轰鸣声，看一看我们工人怎么流汗的，怎么下刀的，他们怎么用机器的？只有这样做才能表达出来，用的所谓的料工费，用的所谓生产制造过程当中的产生的成本损失浪费。固定资产也是一样，走一走把固定资产分布图画出来，看一看我们公司有多少固定资产，都归哪个工作岗位，归哪个房子几楼谁管？都写出来，第一件事情让我们财务人员熟悉业务。第二个另外一种工作叫什么呢？叫做资金管理。这个资金管理的话，就跟我们会计核算有很大的区别。会计核算的人，基本上的模式就是客观反应11=2，但是资金管理就必须没有钱也要花出钱来，要去什么要去做监控，要去做服务。打个比方说，资金管理人员，最主要的一个工作，要看什么呢？就要去谋划或者思考，未来公司三到五个月，或者一年，到底多少钱会回来？到底有多少钱需要支付？有好多公司这个事情未必由财务人员做，一般都是财务总监做。但是财务总监做这件事情的话，你不可能有那么多时间，所有方方面面所有业务都看，就需要你的助手，需要资金管理人员帮你处理这件事情。还有第三个工作就是成本控制工作，做成本控制的人，一定要让他学会做什么？做产品，哪怕做几个月，让他摸产品，看产品，跟着生产线的物料流动过程走一番，这个是第三个工作。第四个工作叫做“税务管理工作”，一定要有一批人懂税法的，会计准则背的很熟悉，对公司业务很熟悉，对税法很熟悉，对税务工作人员的习惯工作方式很熟悉，对我们公司税赋很熟悉，对我们公司竞争对手税赋很熟悉。你才知道我们公司交的税到底人家按15%交合不合理？人家毛利率20%、15%，我们构思是多少？这样避免税务局突然查我们，而且有应对措施。还有一个我们交的税是不是交多了？任何一个公司要么多交税了，要么少交税了，这两个都是风险。刚刚好按照税务局的要求交税的公司目前找不到，因为税法操作性太差了，就需要税务会计这个人，全心全意很认真做这件事情。第五件事情财务经理有管理职责的人带团队，在外资企业有这么一种说法，我估计很多同事一说外资企业就感觉离你很远，所有我们传统文化很发达。但是我们几乎所有企业管理的，包括会计的理论全都是学国外的，一点都不要觉得不好意思。包括我们社会主义制度都是拷贝国外的，完全是马克思主义，全盘西化基本上是。一谈到革命的话就说马克思主义里我们很近我们很亲近它，但是一说管理的话西方的不是的，但是那些是值得我们学习的，值得分享的。在西方有这么一个说法是，任何一个人去到一个公司都有一个职业发展生涯的规划，做三年会疲倦，做五年会很疲倦，做七年会极度厌倦。一个人做了三年以后最好调岗，岗位轮换。第二个做会计核算的人，跟做成本控制跟做资金管理的人，他的个人喜好知识面，各方面风格不一样做的方式也不一样。不要把所有的大学毕业生做会计的都让他做成本，或者做税务，或者做核算那是对他们不合适的。也不要说所有做的好的人，会计做的好就做主管。主管做的好的做经理，有的时候会害死人家的。有很多人做技术活很能干的，就是我们说的技术工作人员，但是不适合管人。一管人，一个是被他管的人管死了，还有一个是自己也管的很烦了。所以有一方式，所有人到了企业，你手下有这么多财务人员，看你有多少人，我看过最多的美的一千多财务人员。你要对他们做判断，哪些人适合做会计，哪些人适合做财务的，分看一下。还应该看一看哪些适合做专业的，哪些适合做管理的？不要把工作做的好的人做管理，那会害死人家的，最终你的业绩也不好的，这是第二个方面怎么管人。还有一个假如你带团队，没有时间的情况下，最好最好是让他们多参观参观，人家做的好的公司。人家部门怎么设置的？人家人是怎么培训的？人家怎么成长的？还有一种形式我在IBM工作，IBM教给我一个特别好的东西，尽量用知识传承，做培训有一种理念，一定要让你有经验的员工教新来的人，可以获得两个东西。第一个让那些有经验的人家员工，让他们获得自己的职业生涯的尊严，我成了老师了成了师傅了有种成就感。第二个你也可以检验这些人真的行还是不行？因为做培训有一个很基本的检验自己的标准是，就是你教会人家的时候才是你真的懂的时候，这个是靠大家感悟的。你公司的那些高手真的懂会计核算吗？真的懂成本控制吗？你让他会教手吧。第二个他被教的人有一种全新的观念，有师傅有感恩的心态，慢慢让公司有伦理了，知道谁是前辈谁是后来的，知道谁是你的助手，谁是你后年的指导者，这个让公司的很顺畅的往前面走。主持人陈思蓓：好谢谢肖老师，我觉得肖老师的回答非常详细，把我们海汇集团另外一位副总经理，田恩天副总的一个问题都顺带解答了，因为田总是在我们的网站中提了那么一个问题他说，应该怎样去开展各项管理工作？其实刚才肖老师回答问题的时候，也顺带为如何开展财务管理工作也做了表达。两个问题结合起来大家应该能了解得到，首先就是说我们一个财务团队的建立。第一个就是财务人员专业这一块，我们基本上对于他们专业这一块，吸收是得到一个认可了，才会让他进入到这个团队来。他进入到财务团队以后，我们应该怎么安排他们的岗位？像刚才肖老师提到的，我们第一个不同的岗位，他跟业务部门或者说非财务部门有一个对接的。我们应该让财务人员，去熟悉这个岗位的业务流程。同时在过程当中，让他们去跟公司的财务目标结合起来，把自己的工作跟财务目标去结合起来，然后在一段时间以后，让财务人员有一个轮岗的机会，避免出现“职业疲倦”。同时专业人才跟管理人员，我们也应该在培养的过程当中，慢慢的去区分出来，让有管理天赋或者是有管理能力的人，慢慢的成为财务管理人员，而在专业这一块是比较强项的财务人员，就让他在专业这一块发挥一个强项对吧？肖老师？主持人陈思蓓：接下来因为我们时间已经进行了有一个小时的时间，接下来我们休息十分钟，十分钟以后，我们围绕今天的主题非财务人员的一个职业素养，我们应该如何去培养我们的非财务人员的人才那么再展开一个话题，好回头再见！肖旭东老师：谢谢大家等会儿见！主持人陈思蓓：欢迎大家回到聚成华企在线商学院在线答疑的直播课堂，在过去的1个小时，我们在线会员为我们肖老师提出了很多疑问，我们接下来一个小时肖老师针对我们会员提出的疑问和问题，我们给到解答。接下来我们看下一个会员提出来的问题，我们的会员对现金流还有资金运作效率这一块有蛮多问题给到肖老师的，肖老师北京方圆智慧理财顾问有限公司问到这么一个问题，如何提高资金运作效率，在这方面他想了解一下，有些什么方法和技巧？肖旭东老师：要看你的业务范围不同不一样，我们都知道一个企业有这么几种形态，一种是做制造业的，一种是做服务业的，还有一种是做投资业务的。做制造业的资金流动，资金运作效率，跟做服务业的，跟做投资业务的那是完全不一样的。我们举一个例子，假如是以做制造业来看，我们都知道，一个公司的资金运作效率，是由一个指标决定的，叫营业周期，营业周期等于两个指标，一个叫存货周转率，一个叫应收账款周转率。你想让你的资金周转效率高，就必须在这两件事情上下工夫，一个是存货周转率，什么是存货周转率？你从你的供应商里，把东西买回来，到你这里组装好了之后，再把你的东西送给你的客户，整个过程叫存货周转率。这里面涉及到什么？涉及到你的采购，包括采购的提前期，包括验收，包括加工制造过程，包括你的送货，包括你的交付。每一个环节都必须要有人管着，要有人做梳理。原来我们公司这方面我是比较有经验的，我们的存货周转率，全球27次左右。比起我们很多企业来说已经很不错了，但是总部对我们的要求不满意，要求我们做到30多次，我们就遇到问题了。我们专门请日本专家来做存货周转率的梳理，做了几次我们发现梳理完了以后我们很有经验很有能力，能做到40多次，做到50多次，做到90多次，最后做到100多次。100多次什么概念？把东西买回来送出去最后只需要3天多时间。这里面是需要有技术来帮助你的。举一个最简单例子，我们要求是所有门都往一个方向开，一个是为了安全，一个是为了运货的时候顺畅。我们所有物料往只能一个方向走，恩就是顺时针方向走，不允许往后面走。一个是质量上要求，往前走，知道什么地方出问题，第二个我们保证同方向运转，高速运转，举这个例子给大家提供一个方案。要想让你资金运作效率高，不要只看到资金，要看到资金上面的什么？那个承载体就是“物流”，第二个指标是叫应收账款周转率。就必须管理所谓，发票打入准不准？第二个去了之后对方有没有钱你得去监控一下，关注一下？第三个要有人催收，不要等着，我们50天收款，60天收款，等了60天客户把钱付给你不要的。你打发票，什么时候交给对方了？对方有没有收到？这就是对方确认，收到之后，对方有没有申请付款，董事长有没有批，或者总经理有没有批了，批了之后，从哪个银行付出来，银行付出来之后，手续费怎么去付？最后到你什么时候会到？都需要有人去梳理的，这个过程才可能把资金周转过快。同理来说，做服务业的，因为他们很少有物流的方式，主要是人跟票据流动，主要是有这个环节把它去加速周转。主持人陈思蓓：我们可以简单去理解，资金的一个运作，通俗去说，有出就要有入，出入让它流动起来，运转起来，动态的时候资金的一个运转效率才会体现出来？肖旭东老师：一定要梳理业务才可能让现金流流动快。主持人陈思蓓：业务的流程首先要优化，梳理好，资金走这个流程的时候效率才有可能体现出来。肖旭东老师：获得资金周转的效率高，功夫不在管资金上面，在管业务上面。主持人陈思蓓：归根结蒂管理钱的前提是要把业务管理好。肖旭东老师：所以在很多外国公司，就会赋予管资金个人特别大的权限，这个人叫司库，他是副总裁级别的，他几乎可以管公司所有人。主持人陈思蓓：我们接下来看一个问题，有会员请教这么一个问题，企业如何去建立一个合理的，有效财务体系和制度，在这方面有什么技巧和方法？肖老师给我们分享一下。肖旭东老师：主要从两个方面看，第一个从技术角度来看，第二个从风险角度看。技术角度到底有哪几件事情需要有制度去监控它？第二个哪些制度设的？我们从第一个技术角度看，打个比方财务体系第一个需要管理的是，一定要有对业务叫记录系统，叫会计核算，会计核算的起点是你这套科目体系，有一套科目体系，包括我们的会计科目，包括我们成本项目。包括我们预算项目的那些定义。这是第一个要设计好的。第二个对什么呢？对资金的管理，什么意思？哪些钱可以花？哪些不可以花？大哥比方说我们的营销费用标准？我们费用报销标准？差旅费、交通费、各种伙食餐饮或者业务招待费，有一些类似这样的规定叫做费用开支标准。第三种是对财产的处置，谁授权才可以把东西卖掉，谁授权才可以到外面签合同？合同里面规定哪些感性的条款？比如说我们销售收款干性的，当然不取决于你自己，还取决于市场的接受程度，市场是取决于你要适应它，还有你内部压有一些基本条款，采购也是如此，我们付款的条款。这是第三种我们对资产的处理进行一买一卖，谁有权利买谁有权利卖。还有一种制度是涉及到人方面的制度，谁有什么权限做什么事情？这个叫授权体系，主要跟前面几个联系在一起，打比方说预算跟谁做？最后打板子打谁？预算没达到，达到了，奖励谁，没达到处罚谁？一定要落实到某一个人，不能说，假如销售没做到，就会处罚销售团队，对不起，一定是销售总裁今年的将近百分之几十没有了，副总裁，或者部门经理有一个什么具体的要求。第二个是从什么呢？第二个财富制度的话从什么角度呢？就是从人，不是从技术角度，而是从我们的人的管理角度去看问题，或者从风险角度看问题。第一个就一定要建立一个什么呢？一个要建立一个最最基本的，叫财务风险的监控体系。什么叫财务风险，就是你借钱的时候，有个度，我们一百万的投资，一百万的实收资本，你到底借记两百万，三百万回来，就我们说的，资产负债率，你一百万投资，或者一千万投资，相应的再借录一千万，三千万合适，还是五千万合适，实际上是这么算，是没有一个具体标准的，包括企业里面没有具体标准的，你有一千万的资产，另外还找了人借了五千万，有六千万的总资产了。但是前面一千万是你自己的投入，后面五千万的话是什么？是人家给你的钱，借给你的钱，但是一定要有什么呢？公司里面一定要设一个标准就是，我们以三到五倍作为一种叫警戒线，当我们只有一千万的资产， 当我们的负债超过五千万，这时候需要去什么呢？需要去评估了，到时候真的债主逼我们还债，还不还得起？这个对公司很重要，绝大部分企业，死就死在这个地方，就是做什么呢？就是一般企业没有钱 不会死掉的，就是不健康的人，一般不太犯多的病，凡是那些健康的人，很容易猝死，他不知道自己有问题，就是很多企业，都是因为自己挺健康，反而借了很多的钱，到时候债主一逼债给你的时候，就把自己给逼死了，就需要设一个警戒线，这个警戒线主要是约束总经理和董事长，这个对公司来说，很重要。主持人陈思蓓：听了肖老师的分享，我们应该结合上半场的观点，应该能这么理解，其实建立一个合理有效的财务体系和制度，它就是解决如何花钱的问题，有效的花钱的问题。如果说是标准、制度建立出来，整个公司围绕这些财务标准，财务制度，去执行和运作的时候，才能有效的去帮老板去控制资金，控制成本，这样子达到一定的效果的时候，这个体系和制度建立出来，对于这家企业来说它才能算是合理有效的，是这么理解吗？肖旭东老师：招聘有招聘的制度流程，采购有采购的流程，做帐有做账的流程。说到一个制度跟流程是有区别的，制度是上级达到对下级有一种要求，往往是一种摆设。流程是你做某一件事情，就像我们现在回答问题，你从一进来开始都有人拍照，不管你做的好不好无所谓的，你把你制造的过程拍进来，这个叫流程的，课程是可以改进的，可以优化的，但是制度的话，一般都是干性的，所以很多公司用制度去管理公司，有一定的效果，但是不如用流程管理的话，来得更容易一些，因为流程需要人去辅导他，去观察他，去总结的，至于到了具体某一项，像我们原来公司好几百项流程，不是说几句话能够把它涵盖了，最基本的几个流程就是财务制度，或者财务流程，采购流程、销售流程这几个东西必须去建立起来的，包括人力资源。 主持人陈思蓓：所以我们可以理解到，如果真的建立一个合理有效的财务体系和制度，可能今天在现场能给到大家的解答（更深入的解答），可能需要电脑前面的各位企业家朋友，有机会进入到我们肖老师大课的现场，或者把他请到您企业当中深入去探讨，可能得到的答案更林您满意一些，接下来我们再关注一下下面的会员他们所关心的问题。肖老师像南宁纯耕丰商贸有限公司他提出来这么一个疑问：企业如何提高现金流和控制成本？控制成本这一块，我们刚才在上半场的时候，已经有了比较长一个时间的交流，我想说在现金流这一块，您给我们做一个分享怎么样？肖旭东老师：