精益生产管理与精益工具运用ppt课件.ppt

精益生产管理与精益工具运用 高级咨询师 中国企业所面临的成本压力 中国企业面临着市场价格不断下降的压力 中国企业面临原材料价格不断上升的压力 中国企业面临着内部成本虚低实高的压力 中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力 中国的工人是世界上最勤劳 最刻苦以及劳动时间最长的人 而人均劳动生产率还只有美国的1 20 这不是人的本能的差异 而是我们生产的方式方法出现了问题 实施精益生产可以让我们在不增加任何投入的情况下 迅速而大幅度地提高生产效率 精益生产是改变世界的机器 同时也必将改变整个中国的制造业 第一节精益生产是改变世界的机器 一 精益生产的发展过程1960年开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 人力资源减至1 2 产品开发周期减至1 2 1 3 在制库存减至1 10 工厂占用空间减至1 2 成品库存减至1 4 产品质量提高3倍 二 精益生产带来的变革日本汽车工业由少数巨企占据 为总产量的80 以上 丰田与日产占50 以上 三 精益生产的概念 准确地讲精益生产是一套生产管理技术 只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的生产周期时间 一半的产品开发时间和少得多库存 就能生产品质高 品种多 成本更低的产品 1 精益生产的出发点 不断消除浪费 进行永无休止的优化改进 2 理想的生产方式 1 它设置了一个最高标准 一种极限 就是 零库存 实际生产可以无限地接近这个极限 但却永远不可能达到零库存 有了这个极限 才使得改进永无止境 2 它提供了一个不断改进的途径 即 降低库存 暴露问题 降低库存 这是一个无限循环的过程 3 精益生产的基本思想 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 最终目标 基本目标 基本子目标 基本手段 JIT的构造体系 四 目标及其体系 现代生产组织系统 全员现场6S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益工厂挑战七零极限目标 变换机种 五 精益生产方式推进顺序 1 意识改革 2 现场改善的基础 6S 4 平准化 5 标准作业 及时生产 品质保证 自动化 保全 安全 少人化 目视管理 多工程操作 3 流动生产 看板 E 第二节 识别管理中的浪费 一 浪费的概念什么是浪费 浪费的表现形式有哪些 注意 不增加价值的活动 是浪费 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 1 浪费 凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备 材料 零件和工作时间的部分 都是浪费 包括两层含义 工作 创造附加价值的活动 干活 不创造附加价值但现在需要 浪费 不创造附加价值也不需要 需要 改善 除去 精益思想对浪费的思考 经济动作 经济动作范围 下限位置 上限位置 适合作业区域 最适合作业区域 设备备件做库存的理由 1 2 3 4 5 6 减少库存发现问题 二 消除浪费的四个步骤 第一步 了解什么是浪费 第二步 认识工序中哪里存在浪费 第三步 使用合适的工具来消除已识别的特定浪费 第四步 实施持续改进措施 重复实施上述步骤 我们必须时刻牢记 我们看不到的浪费是最大的浪费 1 培养良好的企业文化以降低成本 第三节 应用十八个精益工具进行生产运营优化管理 精益生产推进组织机构的建立和完善 培训工作的开展 活动的广泛宣传 现场的标语口号 培养良好的企业文化 全方位的开展降低成本的活动 领导带头是关键推行精益生产 企业要有决心 有时间 有投入 学习和推行精益生产是在提升企业整体的管理水平 不仅仅是改变面貌 更重要的是在改变企业全体成员的价值观 思想和行为 是向现有的管理理念进行挑战 是对管理现状的变革和改善 是一项系统的管理工程 所以 企业一把手的决心是非常重要的 必须要有来自领导层的强大的推动力来保障变革和改善的实现 公司一把手要亲自挂帅 对推行现场管理改善的总体方案进行把关 要在推行过程经常听取汇报 把握方向 以此来给中层以压力 给基层以动力 精益生产领导小组组长职责 为企业管理改善做 担保 依企业目标选定改善项目 和推进小组一起制定改善项目计划 为推进小组提供市场信息 为改进小组提供专家资源 在内外部选人 排除改善推进的 障碍 监控项目进展 建立改善管理体系 精益生产推进小组组长能力特征 具有强烈的 出自公心的改善意识 熟悉生产及企业管理流程 擅长分析 善于培训及引导 长于沟通 未来企业领导候选人 具备领导部门进行变革的经历 良好的团队技巧 具有跨部门工作经历 组织完善是基础要建立一支推行精益生产的骨干队伍 保证推行的有效实现 推行骨干包括各职能部的部长和科长 车间主任 班组长 工艺员 现场管理人员和库房主管等 首先要通过培训 让骨干队伍具备精益生产的思想和理念 再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力 在车间要成立以车间主任为首的车间精益生产改善小组 在车间选拔业务能力强 改善干劲足的生产骨干充实其中 以点带面 逐步展开在推行现场管理改善时 应当在各车间先确定一个容易开展改善的班组 先在这个班组进行试点 总结成功经验 最终达到全面开花的效果 展开步骤应当是 由浅入深 循序渐进 量力而行 体系建设是保证要及时建立评价体系和激励机制 及时交流经验 对改善的成果给予鼓励 将改善成果纳入体系进行管理 并进行标准化和程序化 以保证改善的持续进行 中国企业与世界优秀企业的差距首先是文化的差距 1 企业的成功在于坚持 坚持养成习惯 习惯造就成功 而中国人喜欢破坏规矩 总是推倒重来 在低层次进行反复重复 浪费了时间和资源 2 文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企业做成本行业内支柱型企业 把经营看成是产业报国 而中国企业的经营者们只想着自身利益或家族利益 没有长远打算 3 文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守制度 因为他们认为自己是企业一分子 没有特权 而中国人始终存在 刑不上大夫 的特权观念 结果是 上梁不正下梁歪 4 文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔 知道合作才能双赢 而中国企业的领导者们始终怀揣 有枪便是草头王 天上地下唯我独尊 的想法 2 抓好现场规划 提高管理水平 降低管理成本 现场管理不仅仅反映企业现场的管理水平 而且还体现该企业的工厂规划和生产准备的管理水平 所以 从某种意义上讲 现场管理是规划出来的 是准备出来的 工厂规划包括生产纲领的规划 工艺布局的规划 物流规划和质量规划等 这些规划水平的高低将决定一个企业投产后的现场管理水平及成本 3 推行 6S 减少现场管理难度 提高现场管理效率 推行 6S 管理 不仅可以节约现场空间 营造整洁的工作环境 创造良好的工作场所 更可以消除过多的在制品 减少找寻物品所浪费的时间 防止误送 误用 保证生产秩序的正常进行 6S 活动是企业建立稳固的管理基础和健全的管理体系的前提 我们在企业里推行现场管理改善时 首先从推行 6S 活动做起 通过健全管理制度 制定管理标准 完善日常点检 建立责任区和进行现场考核 提高员工参与企业管理的意识 现场 6S 管理文件包括 现场改善管理办法 现场管理办法 员工日常行为执行准则 和 现场管理评价细则 等 其中包括ISO14000所要求的及时应急处理突发事故的流程和管理办法 6S活动 对现场环境的定置进行全局的统筹考虑 通过切实可行的改善措施 管理标准化 现场环境清理 夜班和白班一样 生产忙与不忙一样 无人检查与有人检查一样 没人参观与有人参观一样 四个一样 4 建立目视管理 打开现场管理黑箱 提高管理效率 1 人体五官所吸取的信息中 视觉占63 听觉占30 其它占7 这就是现场要实行 目视管理 的目的 2 目视管理就是利用形象直观 色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 以提高管理效率 实施过程控制为目的的一种管理方式 对于现场改善 过程控制 规范管理 调动员工积极性和安全生产具有重要的作用 3 目视管理不是形式主义 不是简单意义上的班组园地 是以现场的生产要素为对象 贯穿于生产系统的输入 转换 输出和反馈环节的整个过程 目视管理是通过各种生产管理板目视和安东系统来控制现场异常 保证生产的有序进行 4 目视管理要坚持六项方针 统一 简约 鲜明 实用 严格 节俭 5 推行全员改善 提高自主管理水平 实现持续改善 丰田公司认为人是企业中创造价值的财富 强调管理要以人为本 精益思想中处处都体现着 以人为本 的思想 把员工培养成 多能工 给每个员工创造机会均等的工作环境 把员工看作是公司的成员而不是雇员 努力把每个员工变成公司的主人 使其有归属感 改善前 改善后 6S 6 推行TPM 提高设备可动率 延长设备寿命周期 设备存在的时间 工人可以用来操作机器的时间 设备可被工人操作的时间 节假日 维修 损坏 分析产能的损失 设备真正被利用的时间 无任务 设备真正生产时间 准备时间 合格产品生产总时间 废品 生产合格产品需要的最少时间 低速 制造成本 损失产能 隐藏产能 生产活动中的16大损失 与设备有关的8大损失 计划性的停机和试车 故障 更换品种 设定和调节 启动和停机 小停机和空转 速度损失 质量缺陷返工 安装调整 空转短暂停机 试生产 与人有关的5大损失 生产线布局损失 后勤和运输 管理损失 测量和调节损失 操作运动损失其它方面的3大损失 工夹具损失 能源损失 原材料损失 设备故障为 零 的五项措施 基本条件的完善 环境清洁 润滑充分 紧固到位 依据标准作业进行操作 及时修复设备劣化 改进设备的设计缺陷 加强多技能培训 TPM开展步骤 7 推行标准作业 降低制造成本 提高产品质量和生产效率 标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个管理技术工具 它能保证产品质量和提高产能 消除生产线的薄弱环节 使生产线的整体效率得到提升 标准作业是在节拍时间内 和同一条件下 以有效的排列顺序 反复进行的操作 即以人的动作为中心 对产品进行高质量 高效率 无浪费 和安全生产的做法 标准作业三要素 节拍作业顺序标准在制品 运用标准作业进行改善的过程 记录事实 进行分析 从中查找问题 运用山积表 平衡各工位的生产能力 用标准作业卡 提高个体效率 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来 制作标准作业要领书形成一个相对高效 稳定 安全的装配作业 对新的标准作业进行试运行 并及时修正不合适的地方 在全部修正后 正式运行新的标准作业 8 推行 人才育成 提高操作技能 实现 人本管理 过去讲究的是 大河无水小河干 而今天强调 小河无水大河干 这是因为管理有两个主要的职能 维持 和 改善 改善 就是以持续不断地改进和提高现有标准和状况为目标的活动 改善不同于运动 改善是渐进式的 一小步一小步前进 一个台阶一个台阶向上的 但如果企业能持之以恒地坚持下去 随着时间的递进 改善一定会给企业带来巨大的变化 丰田公司通过教育 培养有知识 有能力 有干劲 有敬业精神的员工 来消除企业在生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响 从而实现准时化生产 实现生产系统的柔性 以不变应万变 TPS强调以人为本 认为企业中人是创造价值的财富 丰田公司把 人才 财 育成 定义为 企业为保持其长期的整体竞争优势 根据企业不同阶段的发展需求 以有计划的培训工作为手段 培养员工成长的工作 丰田公司把公司的企业文化称为 丰田公司的DNA 他们希望通过人才育成把 丰田公司的DNA 植入到厂员工的思想中 变成 丰田员工思想的DNA 作业能力饼状图 可上岗操作能独立进行操作可培训其他人能独立进行改善 基本技能 通用理论应知能力 本岗位技能 指导改善能力 改善能力 多技能 提高品质 提高作业效率 骨干 班长 操作层面专项管理 区分培训和育成要素点 将标准能级按作业要素拆解形成详细的能力要求及达成标准 达成人才梯队 生产操作员工人才育成阶梯 顾客满意 开发新客户成本低 招聘成本低 员工流失率低 管理成本低 员工培训成本低 9 流程式管理 减少人员流失的损失 实施流程化管理的好处 每个工作内容相对简单 只要简单地几个过程 就传给下道工序 如此就不会在加大技术投入或培训后 而出现被挖角的现象 流程化管理让岗位责任更加清晰 管理盲点无处可藏 执行和考核会更到位 这就如同一串穿起来的珍珠项链 术业有专攻 的单一工作 可以让员工有更多的时间对自己的工作进入深刻的思考 以使工作更加精准 在流程化管理的架构下 基层岗位可聘用工作五年内的员工 尽管这部分员工的工作经验少 但简单工作可以让他们很快上手 而且没有不可替代性 流程化管理还可让员工的职业生涯通道非常清晰 可期 10 推行 一个流 管理 改善作业环境 提高作业效率 推行精益生产前 企业的生产现场一般都存在设备按种类布局 工艺编排混乱 在制品多 员工走动距离长 一人只看管一台机床和物流混乱等现象 通常情况下 一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数 一般是一件 所以简称为 一个流 一个流 是准时化生产的核心 11 提高销售信息准确性 保证生产计划的平稳度 凡事预则立 不预则败 销售信息的准确 能保证生产计划的稳定 进而对企业运营的稳定起到决定性的作用 供应商的销售员一般与采购商的物料供应部门 质量检验部门 备件库打交道 而其计划员也至多与生产班组打交道 如此必然会导致自身生产计划或配套供应的不均衡 因销售信息不准确 引起的计划不均衡 而导致的浪费 人员工作分配不合理计划不均匀导致对人员需求的高企设备产能搭配不合理导致设备故障信息流与物流不同步 导致物料短缺导致管理混乱 12 推行 自働化 提高过程质量控制能力 自働化 是指将人的智能赋予设备 将不良品率降到最低 降低人工成本和材料成本 提高工作效率 具体是指设备能自律地控制异常和具有人的判断力的自动化 既设备在发现生产出现异常或产品出现缺陷时能够自动使生产线停下来 这里指的设备包含了发现异常就不让产品通过生产线的安全系统 它体现了丰田 流出防止 的 三不 原则 不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品 体现了 质量来源于每道工序 的管理理念 高质量是精益生产的基础 市场竞争的许多方面是基于时间的 精益生产的目的是消除浪费 包括时间上的浪费 减少生产 准备 制造 检验 时间就意味着可以减小生产批量 减小生产批量意味着更快地发现和解决问题 精益思想能促进质量的提高 13 推行少人化操作 夯实精益生产基础 少人化就是企业在不降低生产效率的前提下 根据必要的生产数量 通过设备布置的变更 重新研究作业的分担 以弹性的作业人数配置 追求一人工的实现 以满足准时化生产 同一节拍内联系方式 设备移动 少人化 14 减少作业转换时间 提高生产效率 换型时间 在同一条生产线或同一台设备上 生产前一种产品的最后一件合格品 与生产下一种产品的第一件合格品间的间隔时间 益处 减少生产批量和生产前置期 提高对市场的适应能力 减少库存 在制品和人工成本 提高OEE 保证质量 保证生产线快速应变的产品设计 一个平台 多种变型 在一个产品平台的基础上 改动少量零部件 形成各种变型产品 用以满足不同需求 提高标准件 通用件的比例 减少产品的设计时间 提高维修的方便程度 模块化设计 减少作业的调整时间 保证质量 设计时就考虑作业效率 将零件设计成易于安装的形状 使装配过程由一系列抓取 放置的操作来完成 以实现装配的自动化 生产成本最低化 新产品加工的设计尽量考虑采用通用设备 工位器具和通用治具等 快速转换的要求 减少工具的使用数量和次数 普通操作工就能进行 极少的调试时间 清楚而准确的作业指导书 部件上有清晰的色标 标记和设置点 各种必需品及时输送在现场 内物流 以多频次 小批量为配送原则 按照生产节拍进行定量不定时配送 以满足多种车型的混流生产 有效控制工序间在制品数量和占地面积 实现物流作业人员的标准作业 以适应生产计划 外物流 以 准时化运输 均衡供货 和 零库存 为原则 改变原来大批量的供货模式 按物流时刻表均衡送货 使物流各环节中的库存量得到控制 降低了物流成本 提高了服务质量和工作效率 同时也带动了现场6S的提高 15 精益的现场物流实现多频次小批量配货 16 内物流运用看板管理 保证物流顺畅 实现现场物流准时化 看板是为了达到准时生产的目的 而遵循内部用户原则 把下道工序的需求视为生产的依据 看板是用来控制生产现场的一个生产流程控制工具 它表示生产线某工序何时需要多少数量的某种物料 传统生产是前道工序向后道工序推进的 推动式生产 看板生产则采用后道工序向前道工序取货 一道一道地由后向前传送指令的 拉动式生产 看板管理可以使物流信息的时间缩短 并配合定量 定置的管理方式 而使物料流动的顺畅 纸片制的看板上一般写有产品名称 制造编号 容器形式和容量 看板编号 目的地 零件外观等内容 一般可分为 生产看板和取用看板 看板分 工序内看板 在工序中进行加工时所采取的看板 信号看板 主要应用于批量生产的工序 工序间看板 后道工序到前道工序领取零件时用的看板 外部看板 主机厂与销售公司 协作厂家间使用的看板 临时看板 在生产制造过程中 仅用生产看板来传递信息而没有取用看板 称为单向看板系统 使用生产看板和取用看板来传递信息 称为双向看板系统 看板管理实施的必要条件 生产过程是流水作业 现场布局合理 定置规范 生产计划均衡 无停顿现象 设备 工装精度良好 工序质量能够得到较好地控制 材料供应及时 且质量有保证 已初步实施标准作业 17 进行战略采购 降低采购成本 战略采购 在深刻领会企业总体战略的真正含义 了解企业所处的市场环境 把握客户的需求动向 掌握自身产品的特点 充分平衡内外部资源的优劣后 在保证质量和服务的同时 以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理 最终形成符合公司整体战略意图的战略采购 JIT生产之准时采购 JIT采购也叫准时采购法 是一种先进的采购模式 也是一种管理哲理 JIT采购的目的是 在恰当的时间 恰当的地点 以恰当的数量 恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品 JIT采购可以减少库存 加快库存周转 提高购物的质量 获得满意的交货等效果 降低采购成本的15种方法 价值工程 针对产品功能加以研究 选定最低的生命周期成本竞争对手分析法 通过研究竞争对手的价格 生产条件 服务状况等 以竞争对手的价值为基础 确定自己产品的采购价格多方式付款 现金购货 定期付款 售后付款 目标成本法 早期供应商参与 寻找固定的合作伙伴 选择供货商不要求大 求全 应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家 这种方式适用于企业对其依赖程度较大的 涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购 其风险在于企业对该类供货商的控制 标准化 利用协作厂的标准制程与技术 利用标准零部件进行新产品开发 尽量基于产品基本型开发新产品 以减少自制的复杂程度 整合采购 可将物料清单进行整合 按照通用与专用进行分类 在需求可以预见的情况下 进行整合采购 集权采购 力求达到供货商的最小批量要求 争取到更优惠的价格 这种方案适用于常规物料的采购 其缺点是可能会在一定时间内增大库存量 集中采购 这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购 其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险 但需注意的是企业应计算这种服务的成本 并确定哪种情况下采用才更合算 把握价格变动的时机 某些物品会经常随着季节 市场供求情况而变动 招标 选择信誉良好的供应商 向其长期采购 寻找零散的库存 此法往往能以较低的价格获得需要的物料 但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长 要求是信息的及时和全面 本土化采购 国际产品本土化 国内产品本地化 电子商务 谈判 18 做好安全管理 降低管理成本 受害者的痛苦和后遗症 企业支付的伤害赔偿金和住院费 受害者要调换岗位 伤害发生时的生产损失 恢复正常生产所需要的物质损失 伤害发生后 其他员工能以平静的心情继续工作的效率损失 处理安全伤害的管理损失 新员工上岗的培训成本 企业形象的损失 点改善 第一阶段 面改善 特性化改善 构筑管理平台 1 推行初期必经的四个阶段 工艺领域自働化管理工具运用 建设八个现代生产管理体系 专家指导改善 自主改善 第二阶段 第三阶段 第四阶段 四 对企业推行精益生产的认识 2 企业要持续推行应抓好以下六项工作 1 适合自己的才是最好的企业的经营模式大体相同 但因各企业的环境和资源不同 具体细节是千差万别 没有可拿来即用快餐式的 或者最先进的管理模式 要引进一个新的管理模式 必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配 管理无法照搬 更无法跨越 一个企业领导者不能人云亦云 盲目地跟在他人的后面亦步亦趋 引进管理模式的方法 请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉 了解企业现状和与其他先进企业的差距 管理模式的选择也是企业前进方向的选择 是企业下一步战略执行得正确与否的关键 如果没有一个好的选择 再有力的执行保证也是浪费 所以首先应确定本企业应推行的管理模式 要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提 引进前 要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性 要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用 请咨询公司进驻企业 以本企业人员为推进改革的主体 组成改革小组 共同研究 制定推进的形式 步骤和阶段目标 改善的模式要两种 一种是持续型的小步前进式 一种是大跃进型的垂直转变式 在每一阶段推进前 制定详细的目标内容 推进措施 注意事项和推进步骤 改善切入点的选择 有利于问题的长期改进 并且会由此带动整个组织的改进 焦点要集中在与企业目前发展关系最为密切 直接的问题上 切入的着眼点 新产品 新工厂 新业务 目前还没有量化的解决方案的项目 没有在其它地方的成功经验的项目 可以降低 的生产周期 项目要能在三个月内能有显著的效果 项目要有足够的数据支撑 在保留客户方面效果显著 完成项目之后 90 的问题能得到改善 2 理念提升是前提通过请专家在公司内部进行全员培训 让全体员工都掌握精益生产理念 这样 在推行现场管理改善过程中可以起到事半功倍的效果 提升理念可以采取如下方法 1 请专家到企业进行讲课和现场指导 2 请精益生产做得不错的单位做经验介绍 3 派骨干到精益生产做得不错的单位去学习 4 组织进行现场改善实践 然后与其他企业进行交流 提升理念不是仅办一 两次培训就能取得效果的 必须对员工进行反复培训 经常研讨 结合企业实际去运用先进理念 在改善实践中让理念得到提升 精益化管理的六个核心密诀 重物更重人 以人为本 爱护员工 相信员工 培养员工具备 厂兴我荣 厂衰我耻 的 爱厂如家 扬善止恶 的职业意识 开发员工的创造力 鼓励员工致力于岗位创新 没用的钱少花 有用的钱