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360度绩效考核 绩效考核系统的改革 是推进员工行为改变最有效的工具之一。在考核系统中一个看似很小的变化可能在公司文化中产生巨大的影响，反之亦然。公司的规模、业务环境，或者目标的变化都使得公司有必要重新考虑绩效考核的方式。普渡资源管理公司的案例有助了解在什么情况下公司的绩效考核系统应当改变和如何改变。美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工打分的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但度的绩效考核对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。 如何确定绩效考评的内容 绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。绩效考评的内容一般分三种类型：1.品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。2、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。3.效果基础型：着眼于干出了什么，而不是干什么，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。一、考评内容的划分根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面。重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对重要任务进行考评，将日常工作和工作态度乘以1.5倍作为总分。日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。二、具体项目的设计在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般日常工?quot;和工作态度分别为5至8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成优秀、良好、一般、较差、很差等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：采用主观尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差3、采取细化尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后3至6天；D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。三、考评程序的设计采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，笔者安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评重要工作，直接上级考评日常工作，同事之间对工作态度进行互评。笔者安排了日常工作和工作态度的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在考评沟通时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。考评沟通是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。考评沟通应由考评人和被考评人单独进行，时间为1小时左右为宜，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的重要工作和日常工作经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评四、应注意的其他问题（1）、相关人员的参与在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。（2）、保密考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。（3）、考评前的培训在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。 绩效评估的内容 员工绩效评估是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。1、德。德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向-为什么而做；行为的强弱-做的努力程度；行为的方式-采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。2、能。能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。3、勤。勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。4、绩。绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。绩效评估设计提示和说明传统的绩效评估具有如下特点：1. 带有形式主义、平均主义的色彩； 2. 激励作用与消极作用并存，起不到绩效评估的原有目的； 3. 长官意识、定势思维及不透明性； 4. 绩效评估后的促进方案执行不够。我们拟定的绩效评估有如下特点：1. 以公正反映员工业绩及推进公司管理水平提高为目的； 2. 纠正个人偏见、心态、标准、倾向等主观因素，以信度与效度为基准； 3. 以公开的沟通、绩效评估反馈与申辩为方式，提高员工的激励性和潜能性； 4. 以公司的伦理信条，通过绩效评估体现公司的企业文化。绩效评估目录1. 以工作职责、工作计划、工作业绩、述职报告、考核结果综合考虑评估。 2. 绩效评估以除奖金外应考虑加薪、工作辅导、解职、生涯规划等配套配合。 3. 注重沟通、协调、公正、激励等因素，促使员工对公司的评价、忠诚度及管理要求形成共识。 4. 对考评的资料、数据注意保存、分析及提出改进方案。 5. 从中分析、提炼管理与培训的重点、要点。 6. 营造公平竞争、投入与回报成正比的气氛。 7. 面对面评估，双方认可签字，双方信任的良性循环。 8. 如有必要，对考评人员与被考人员进行一定的认知培训。 9. 对不同人员根据职务、职能等因素进行分层评估。 10. 特殊情况可打破常规，个案评估。全视角绩效考核法我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。据最新调查，在财富排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：1、 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。2、 信息质量可靠。3、 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。4、 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5、 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。 匿名考核确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 加强考核者的责任意识主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 防止舞弊行为有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。从Intel， Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 绩效管理-绩效考核的生命线（上） 绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法，业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成改得失，我们认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。 一、 绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。 脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是浪费时间、走形式、做样子，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分： 1) 绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然-制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。2) 动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 3) 绩效评从：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从考核者转变为帮助者和伙伴。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。 需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！ 4) 绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 5) 回到起点-再计划：完成了上述过程以后，绩效管理的一轮工作就算结束了。 绩效管理-绩效考核的生命线（下） 二、 绩效管理的灵魂与核心-绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高级现效。 绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。 （1） 倾听技术在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质： 1呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 3呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4不要随意打断下属。在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。 （2） 绩效反馈技术管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术： 1 多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。 4 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如没能力、失信等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 5 应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说你应该，而不应该这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的 6 把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 三、 绩效管理面临的挑战由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在里面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。 因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的直诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后火灾的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于扑救大火考评中不应忽视的细节 整个人力资源管理包括了从人力资源规划、职务分析、招聘、培训、薪酬、激励、考评、调配以及劳资关系等多方面的内容。作为一个整体，每一部分的工作都是相互联系，但从操作难度上来讲，考评是比较难控制的。考评中的量化的问题，信度及效度的问题都是一些具体的难点。人力资源工作怎样做到客观、公正、准确反映被考评者的水平和业绩，是一个复杂的课题。 考评者：企业中传统的考评者是直接主管，由他们对下属进行考评。但是这种传统的方式在现代的企业形式、企业文化以及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，已受到严重的挑战。各种新的考评方式不断涌现。例如，现在很流行的360度考评就包括了供应商、顾客、同事甚至下级来作考评者。这种考评能比较全面地看出一个人的各种场景之下的表现，能较客观地反映出一个人的能力和素质。不仅要考虑每个考评者在整个考评中的权重，还要精心挑选考评者，设计供不同考评者使用的考评表等等。否则，在成本和结果利用比上就会较低，令考评工作得不偿失。而且，如果准备得不充分，设计得不合理，也有可能使考评结果变成四不象。在实际应用中，仍然是直接上司在考评中起主导作用，而且这也是直接上司的一种责任。在这种情况下，人力资源部就应该采取措施来预防此种方法中的缺陷，如加强对主管人员的培训，使他们能明白并通用一些考评技巧，同时加强人力资源部的协调监督来克服直接上司的感情倾向等。考评的标准：不少人很迷信或崇拜标准，因为有了标准，各个不同的考评者才有了依据，并且可以互相有了比较，但是，在标准的使用上，有一些可能会忽略的误区：1. 标准本身的合理性。如果标准本身偏颇的话，又怎么可以用来做量具呢？偏偏这个问题我们常常会忽略。我们会将制定出的标准当作一个完美无缺的东西。实际上人力资源考评标准在制定过程中，因为牵涉到人的各种复杂的因素，总是有不尽人意的地方。所以，我们在使用过程中不能迷信，一定要结合实际情况，否则可能会出现较大的偏差。另外，正是因为标准的广泛使用和其重要性以及其本身并不十全十美，我们需要定期审视标准并予以适当和必要的调整。当然，在实际工作中，这是很花费时间和精力的。所以，需采用一种方法，假定标准是完善的，只有当构成标准的某些条件和环境变化时，我们才需要重新去审视或调整。 2. 标准的制定会在一定程度上强化有标准的对象而忽略没有标准的对象。特别是在一些有行为结果可以量化考评的环境中，没有量化标准的行为模式就会受到忽略，而这种行为模式实际上又是非常重要的。因为行为模式是相对稳定的，而行为结果却有忽变性和偶然因素，受到外界不确定因素的干扰也比较大。在某些环境的考评中，行为模式的重要性甚至超过结果本身。只不过因为结果有量化的标准，所以使行为模式受到压抑，导致本未倒置。举一个例子，譬如说对销售人员考评最常用的方法就是对销售额的核定和评定。但这种方法体现不出销售员所付出的努力程序和真正的销售技巧。因为两个销售员，即使付出相同的努力并具有相当的技巧，也会因为销售所面对的地区市场和不同的客户而出现结果上的巨大偏差。如果仅仅只是凭销售结果考评，就会严重挫伤业绩较差的销售员工的积极性，让其感受到不公平的存在，并有可能因此而流失优秀的人才或导致工作质量真正地下降。相反，如果能结合员工平时行为和市场特性予以适当调整考评标准，就既能真实反映销售员工技巧和结果，又能充分调动其积极性。当然，这需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。3. 考评标准的应用环境。标准本身的设计时是没有考虑其千变万化的应用环境的。而实际上环境对人的影响是非常重要的。那么，在标准的应用时，就要充分考虑环境的影响并予以排除。实际上，多数标准的隐含前提就是环境为非变量，只考虑受评人这一个变量的变化。所以，通常情况下，要选择温和性和非刺激性的环境，这样能够平和人的紧张和激动的心情。例如，温度要刚好使人感到较舒服，如26度；颜色要用使人平静的蓝色；甚至可以加上适合的背景音乐。而主评人的语调也是非常重要的。当然反过来，如果考评中涉及到受测人的心理能力、自制能力、在不同环境中的应变能力，那么对环境的设计又应另当别论。考评结果：考评结束后考评结果肯定会被有效地利用，这是无可置疑的。但常常是结果一旦利用，就永远地束之高阁或尘封于档案袋中，因此，要设定一种制度，能使这种考评结果得到持续地有效地利用或援引。无论考评结果怎样，对受评人公布考评结果都会使会受评人受益匪浅。当然如果通知的话，方式又是十分重要的。这是一个非常技术性的细节。对不同的人应采用不同的方法。对敏感的人应注意提醒和点到为止，对刚愎自用的人应循循善诱使其慢慢接受。对不同的结果也应采用不同的方法。对考评结果很差的人则应直截了当的指出其缺点，对好坏参半的人应先肯定其优点再希望其更上一层楼。总之，通知这一环节不能小看。要做到因人而异，因结果而异。 什么叫绩效评估绩效评估（一） 企业内部制度的效率决定于企业组织结构的效率，而实际上决定企业组织结构效率的是企业内部分配制度，其核心是股东对经理层利益的界定，这是关系到企业持续发展的大事。所谓经济制度，无外是生产制度和分配制度的统一体，交易行为实际上属于分配制度的范畴。因此，一个经济制度的效率可以通过节约制度交易费用来提高。 对每一个企业而言，建立有效的分配机制是当务之急，因为现行的分配制度已严重地制约了企业的进一步发展。现实情况是旧的分配制度解决不了新的问题，而新的适合国情的分配制度又尚未完全建立。所谓旧制度解决不了新问题，是说按劳分配制度很难真正实现，更说不到作为一种可操作的具体分配方法。 在市场经济下，劳动价值的本身要通过市场来体现，即分配体现劳动价值，若又要让劳动的大小决定分配，则就出现循环定义的逻辑错误。所谓新制度尚未完全建立，是说现在我国分配理论严重滞后，无可行的办法解决问题。在十五大报告中，国家主席江泽民提出了具有突破性的分配原则，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，真正宣布打破传统单一的按劳分配方式，将各尽所能按劳分配改为各尽所能，按能分配。所谓能既是劳动之能，也是资本之能、技术之能。只要有能，对社会有所贡献，都可以获得合理的报酬。在四中全会上充分肯定了经营者作为企业的要素之一，给以了充分的肯定，允许其可以持股，肯定了人力资源的资本化，更是前进了一步。 在市场经济前提下，分配制度要解决的最关键问题是剩余索取权的归属和使用问题，因为非剩余部分可以通过市场或影子价格来确定。而剩余部分不仅代表股东的利益，同时也含有经理人的利益。由于经理人市场并非一个独立的市场，在很大程度上要依附于资本市场状况，因而经理人利益很难有一个较明确的方法来确定。而经理人对剩余的创造又起着关键性作用，经理人的利益得不到保障势必也会影响股东的利益。因此，企业内部分配机制的核心是股东对经理层利益的界定。通过对经理人的利益的界定，就可以对其他资源进行配制。那么如何界定呢？一个显而易见的道理是：剩余、经理人的回报、股东的利益三者之间是真正相关的；因而，经理人的回报必然遵循多创利多得利之原则，多到何种程度要根据企业内部交易费而定。 在企业内部，首先要解决公司经理人的利益问题，其方法可以遵循边际原则，即确立部门经理人的利益。所谓边际部门是指处于公司内部制度交易费用等于边际外部制度交易费用规模点上所拥有的部门，实际上就是企业的边际。 上面之所以用一定的篇幅陈述制度的问题，是因为每一个企业的绩效评估一定要放在特定的环境下分析。譬如计划经济与市场经济，股份合作制与独资企业，承认人力资源是一种工具与还是一种资本，其产生的效果是不同的。例如，青岛海尔老总张瑞敏现每个月的月薪是两千多元，而与之相近规模的南方企业的经营者的年薪是他的几十倍、甚至上百倍。因此，绩效评估首先决定于企业的机制、制度与模式。 下面我们介绍一下三九集团的一些激励机制。三九集团的工资在深圳算是中等，但十多年来，几乎没人另谋高就。三九集团吸引人才、留驻人才靠的是独特的激励机制。1：18工资制 所谓1：18工资制就是将员工报酬分为18个等级。在年终发奖金时，首先定下基数，即以1级员工的年终奖为基数，各员工的年终奖就等于其级别乘以这个基数，高低工资相差18倍。这种将普通员工和集团高层的报酬拉开18倍的报酬制度有以下两点好处：一、可避免公司管理人员谋求隐形收入或贪污行为。我国国有企业的工资报酬制度也是采取分级制，只不过没有拉开，尽管经理人士的工作要比普通员工的复杂得多，承担的风险也大得多，但他们的报酬则和普通员工的相差不大。这种不公平的报酬制度是造成我国很多国有企业经理不思进取、谋求隐形收入（如：公款大吃大喝、公费旅游等）甚至贪污的主要原因。大量耗子的存在也是很多国有企业经营不善的根本症结所在。三九集团采取1：18工资制，在一定程度上堵住了这种不正之风发生之源。二、大大调动了员工尤其是年轻员工的积极性。1：18工资制还为员工尤其是年轻员工提供了充分的上升空间，从而可以留驻他们并充分调动起他们的积极性。在很多企业，一个年轻员工也许要工作五年甚至十年方能得到升迁，长期工作没有提升，即使公司报酬很高，也往往难以留驻人才，难以调动员工的积极性。因为，员工在决定其工作的努力程度时，起主要作用的往往不是他们已经拥有的，而是他们对未来的期望。但在三九集团，只要认真干，员工基本年年都可以得到升迁机会。正是因为有这样的激励机制，才使员工尤其是年轻员工充满着斗志，调动起了企业最具活力的生产要素棗人的积极性，三九的高速发展也就有了保障。独特的下海制防止彼得现象 尽管18级级差已经拉得很开，但终究有个头，随着员工级别的不断增长，彼得现象必然也会发生，即一些员工会被提拔至其不能完全胜任的岗位上。这时候，一方面由于岗位的挑战性超出他们的能力，会不断遇到挫折产生消极颓废的工作情绪，必然妨碍工作效率；另一方面，还会直接影响下属员工的工作积极性，不能再被提拔也意味着他们下属产生提拔极限。为此，三九集团采取了独特的下海制，则很好地弥补了上述问题的出现。 三九规定：每一个中层干部在他的岗位上都有一个任职年限，而不能一直呆下去，尤其是部长级干部，明确规定其任职期为三年，任期满后，如集团无其他安排，他必须下海。所谓下海就是离开集团总部，去寻求合适的企业。他可以利用三九的品牌和资金建立三九集团的二级公司，自筹资金进行股权式兼并，在兼并的企业中任总经理。这种下海制将原先静止于集团内部的1：18级动态拓展至集团外部，使三九的1：18级就象一个运动着的扶手电梯，即不断将三九的精英们输送到竞争激烈的集团外部世界中，为他们提供更为广阔的发展空间，又不断给予集团内部员工上升的机会，从而避免了彼得想象的发生。下海制还为三九集团培养、储备了大量的经理人才。几乎没有一个企业能象三九这样，可以提供出100多个总经理位置（今天，三九集团共兼并100多家企业），也许三九集团的100多位总经理们并不是每个都能获得成功，但毫无疑问的是，他们都被给予了极为难得的机会，接受了全方位的锻炼，他们构筑起了三九集团充裕的经理人才库，为他们自己和整个三九集团的发展奠定了基础。最后，下海制也大大推动了三九集团的兼并式发展进程，使三九集团象滚雪球一般飞速发展。今天，三九集团凭三九机制、三九品牌，以较少的资金投入盘活了庞大的国有资本，使自己飞速发展的同时还带动了很多其他国有企业一起发展。三九激励机制的本质 在国有企业亏损面还在不断扩大的形势下，三九作为国有企业中的一员，却一直以骄人的速度发展着，这充分说明了三九机制尤其是其激励机制的科学性。其要点是：1、通过政策手段建立一套好的激励机制对企业发展来说比什么都重要。2、不怕企业内部的贫富差距的扩大，不同工而同酬那才是不公平的。3、给予员工报酬的基数并不是特别重要，关键是要给予员工理想的发展加速度。4、企业家的素质决定企业的命运。 绩效评估主要是激励员工把工作做得更好，那作为人力资源两大特色的日本和美国有又怎样的办法呢？日本企业激发员工热情六妙招一、工资保密经理直接审定工资，秘密发放。这样，既可增加员工的感恩报恩之情，又可减少可能产生的消极心理。二、鼓励入股创造条件，鼓励员工购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结合。三、敬老重贤企业设置几个厂门，让员工按工龄长短，贡献大小分别入门。经理还时常在上班时间到高级厂门恭候员工，增进员工的上进心和荣誉感。四、提倡发明。设立发明创造委员会之类的组织，广设建议箱，对员工的合理建议和发明设想，哪怕是暂时还不能实施的，都发给奖金。五、多骂干部。经理下车间时，常会当着员工的面指责主管，使员工同情主管并觉得经理对自己还不错，从而在接受主管指挥时心理反抗也就少一些。六、同玩同乐。企业规定干部要定期参加一两项业余文体活动，与员工同玩同乐，以利联络感情，使工作时的上下级的隔阂在娱乐中得到消除。美国奖励员工的九大准则1. 奖励那些提出和解决具体问题的人，而非就事论事议论一番的人。 管理者应该强调奖励照顾长远目标而又能真正解决具体问题的人。二、奖励甘冒风险者，而非胆小怕事者。但求无过是一种不健康的心理，惟有敢冒风险者才能创新。因此管理者应以身作则公开表示从风险中学到的经验，全力支持企业成员做勇敢的冒险者。三、奖励创新，而非一味墨守成规。对企业来说，最重要的不是资本和设备，而是人的创新精神。每一位管理者都必须容忍创新的失败，尽量建立一个宽松开放的环境，支持创新的热情，奖励创新者。四、奖励处置果断，而非犹豫不决。许多管理者在下属请示时，大多喜欢说研究研究考虑考虑而不作结论，这对企业决无好处。优秀的管理者应给企业成员足够的决策与行动自决，以养成他们果断处置工作的习惯。五、奖励工作有成果，而非忙忙碌碌。忙碌的工作并不代表成果，因此，不应该鼓励加班。为提高工作效率和工作成果，管理者必须给予企业成员完整的工作说明，提供工作所需的条件，纠正不良的工作态度，协调各部门的工作。六、奖励精简，而非无所谓的复杂化。简化结构，简化程序，简化沟通方式，可以提高办事效率。七、奖励多做少说，而非多说少做。管理者常常忽略沉默的无名英雄，例如工厂里真正解决品质问题的是一位腼腆的普通工人，但厂长却一无所知，因为他的周围可能是些吹嘘者。因此如何挖掘无名英雄，维持上下组织的沟通，是管理者的重要任务。八、奖励品质，而非速度。生产力的提高并不只是靠加快速度或降低成本，最重要的前提是目标的完成。因此，管理者必须训练企业成员实施品质重于速度的态度。九、奖励忠诚，而非跳槽。虽然每个公司都强调忠诚，但是在奖励制度上却往往鼓励跳槽。例如高薪聘用空降部队，对有跳槽动向的成员以加奖金或晋升等方法拉拢。管理者若想增加企业成员对企业的忠诚，应不鼓励跳槽的人，应给予员工长期的培训、发展才干，并且提供安定的工作环境和良好的待遇。绩效评估（二）绩效评估概述绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到：1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评估标准。3、选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成果。4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。5、建立与工作绩效相关的反馈机制。6、评价PAS（有效绩效评估系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修订。绩效评估的重要性几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。（一）影响组织的生产率和竞争力员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。1、工作成果。2、工作中的行动。3、工作态度。（二）作为人事决策的指标绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。例如，有一家生物制药公司，高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理（公司实行产品经理制），结果发现该产品的销售业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象。经调查，该经理虽然对生物医药知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心，不久这位博士就在新岗位上取得了出色的成绩。同样，在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。（三）有助于更好地进行员工管理绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。1、评价方面包括：（1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。（2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。2、帮助员工发展的方面包括：（1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。（2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。（4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。绩效评估的标准绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括及时为客户准备好各种信贷文件，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：每月贷出低风险贷款五百万元。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能及时为客户准备好各种信贷文件而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。绩效评估的主要方法绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。（一）常规方法1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁更好，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为更好的次数，根据次数的高低给员工排序。3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。（二）行为评价法1、量表评等法。2、关键事件法。3、行为评等法。4、混合标准评等法。5、行为观察评等法。（三）工作成果评价法1、绩效目标评估法。2、指数评估法。（四）有效运用绩效评估方法的原则良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：1、最能体现组织目标和评估目的；2、对员工的工作起到正面引导和激励作用；3、能比较客观地评价员工工作；4、评估方法相对比较节约成本；5、评估方法实用性强，易于执行。绩效评估的操作一、收集情报在收集评估关键事件时，主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料：1、工作表现的记录。2、经由其他与被评估者有来往的人，包括直接主管、同事或该员工服务的对象。二、设定评估的间隔时间设定绩效评估的间隔时间对评估操作过程来说，也是必不可少的一环。绩效评估的间隔期因评估目的的不同也应有所不同。若评估目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。三、360o绩效评估（一）上司评估上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者。1、上司评估的优点在于：（1）评估可与加薪、奖惩等结合；（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。2、上司评