怎样做一个好的领导.ppt

怎样做一个好的领导 领导的定义领导的角色定位管理科学与领导艺术的区别两种典型的领导方式领导的误区领导的风格提升领导力 新时代领导的素质要求领导者必须抵御的诱惑 怎样做一个好的领导 什么是领导 带领团队 完成组织目标的人 资源 方法 技巧 目的性 职责 义务 权利 领导的角色定位 管理科学与领导艺术的区别 两种典型的领导方式 野牛型领导野牛型 就是整个企业只有一个首领最精明 他最正确 所有的人都跟着他走 是他往东 大家都跟着往东 他一声号令往西 大家就往西 一旦这个首领不在了 退休了 那么这个企业整个完蛋了 雁群型领导 雁群型 领导 就是像雁群一样 领头雁不是永远地在前面 那样的话 由于领头雁承受的空气阻力最大 体力消耗最大 如果一直靠自己领飞 飞不了多远就会掉下来 领导的误区 1 急于行动 疏于计划一个不善于做计划 但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工 但是不会做计划 对团队下一步工作任务心中无数的领导绝对不是一个合格的领导 而领导和一般员工的最大区别正在于 领导需要对团队的工作进行分析和计划 在管理工作中虽然敢于管理 但过于急躁 方法简单粗暴 有时还会将自己意愿强加于人 导致人际关系处理不当 领导的误区 2 目标模糊 计划不周很多领导对于工作的目标往往不是十分明确 或是理解上存在偏差 这种目标的模糊必然会导致计划的不周 工作实际操作的可行性 针对性 实效性都会相应地大打折扣 领导的误区 3 只顾做事 不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度 而在于工作取得的绩效究竟有多少 工作没有取得应有的绩效 企业也就无从得以进步和发展 不少领导对这一点往往认识不清 过分依赖勤劳的工作态度 而没有以获取更多的绩效为目的 合理充分地利用各种资源 采用各种灵活的工作方式 领导的误区 4 行为过程 控制不力一些领导在管理工作中 对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制 如制定标准动作 标准工时 进行现场走动管理和看板管理等 控制了过程控制了作业标准和行为细节 就控制了品质 控制了结果和绩效 品质是控制出来的而非检验出来的 领导的误区 5 缺乏训练 自然淘汰不少领导误认为员工的工作技能是慢慢适应 自然而然就会无师自通的 缺乏必要的职前岗位训练和在职训练 所谓辅导也是一通说教 如果员工不能自学成材 领导就采用自然淘汰法进行 洗人 重新招聘一批人 缺乏人力资源管理技巧是大多数领导的通病 领导的误区 6 效能低下 急事急办有些领导过于追求工作的速度和时效 急于求成 急事急办 却没有辅以科学合理的方法 没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上 分不清工作的轻重缓急 迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中 只见树木不见森林 结果造成了工作的效能低下 领导的误区 7 不善协作 沟通障碍不少领导个人工作能力很强 但却不善于与他人分工协作 尤其是与部门之间的配合和协作 往往困难更大 不少领导常常以自我为中心 以小团体的利益为中心 即使在不得不和别人或别的部门进行交流时 也往往存在着各种沟通的障碍 不能积极主动地展开交流 结果被一些只需要简单的沟通 协作就可以解决的问题捆住了手脚 影响了整体的企业绩效 领导的误区 8 归罪于外 推卸责任工作进展过程中出现问题时 很多人都倾向于将责任推诿于他人 却很少检讨自己 所以很多企业 职能部门在开会厘清问题责任的时候 便很容易出现争吵 导致内耗 而作为一个卓越或合格的领导应该归因于内 遇到问题首先反省自身 而不是先找别人的责任 领导的误区 9 经验主义具体表现为由于惯性思维 思想保守 不愿创新 无功无过 得过且过 领导的误区 10 过于和缓 泛人情化具体表现为不习惯培训和授权员工 害怕得罪人 如同好好先生 不敢管理 认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做 使团队疏于管理 缺乏凝聚力 对下属的指导 纠正和严格要求不够 过于人情化 领导风格 作为领导者 需要形成什么样的领导风格 领导风格 下属的发展层次 工作能力工作意愿 领导风格 下属的发展层次 时间 工作能力 领导风格 下属的发展层次 时间 工作意愿 下属发展的四个阶段 阶段一 低能力 高意愿阶段二 部分工作能力 低工作意愿阶段三 高能力 变动的意愿阶段四 高能力 高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段 我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段 需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心 他们为开始一项新的挑战而感到兴奋 不能实事求是的正视问题和困难 有时甚至言过其实 下属发展的四个阶段 阶段二也并不是一个坏的阶段 每一个人都要经过这么一个过程 下属发展的四个阶段 阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的 对于公司来说 处在这个阶段的员工 往往不能放心大胆的使用 对于员工个人来说 处地这个阶段 工作表现忽高户低 长此以往将被淘汰 下属发展的四个阶段 阶段四大家都乐意 新的领导将在此产生 下属发展的四个阶段 双赢结果 员工 投资者 领导风格 两种典型领导行为 上 对 下 的二种典型行动 指挥性行为支持性行为 领导风格 领导人在工作中形成的习惯性领导方式 如诸葛亮事必躬亲 曹操知人善用等 指挥性行为 指挥是一种单向沟通 领导者将内容 时间 地点和方法明确告诉下必 并且严格监督下属的工作过程 下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的 下属只是执行领导的决策 我们可以用组织 控制和监督来形容指挥性行为 支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持 领导倾听下属的意见 帮助下属之间增进关系和交流意见 支持性行为的关键词有 鼓励 听 问 解释 有人用称赞 倾听和辅助来形容支持性行为 四种领导风格 3 支持型低指挥高支持 2 教练型高指挥高支持 4 授权型低指挥低支持 1 指挥型高指挥低支持 指挥性行为 支持性行为 不同的人采用不同的领导风格 员工发展层次对应的领导类型阶段一 低能力 高意愿指挥型 组织 监督和控制阶段二 些许能力 低意愿教练型 指挥 支持阶段三 高能力 变动的意愿支持型 赞扬 倾听 辅助阶段四 高能力 高意愿授权型 授权 保留给下属下达明确的工作指令叫做命令式 教导式即对下属进行严格要求 管理 同时提供各种教育训练和帮助 支持式也就是领导在做出决策之前实行民主 和下属商讨 授权式也就是全权授予下属 一切由下属自行运作 关于权变理论 我们在前面已经总结过 惟一不变的就是变 没有最好的只有最合适的管理 因此 根据下属和团队的不同成熟度 需要采取不同的领导风格 员工刚进公司时应采取命令式下达指令 经过半年到一年 要采取教导式 一方面严加控制行为过程 一方面要进行教育训练 当下属成为老员工以后要支持 尊重他 听取他的意见 当员工足以独当一面 成为业务骨干时 则要采用授权式 将与之能力相适应的工作授予他自行处理 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 例 一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管 管理 名维修技术人员 本月你交给他两项任务 第一 给 名维修技术人员做工作考核 第二 为新员工作专业维修示范 对于这两个任务 是否能够采取同样的领导方式 第一 指挥 第二 授权 选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格 企业老人 实施什么样的领导风格 支持型 提升领导力 新时代领导的素质要求21世纪企业的竞争 不仅仅是表面指标的竞争 能否训练出一只优秀 有战斗力的员工队伍 是衡量一名领导是否优秀的标准 提升领导力 新时代领导的素质要求 人格魅力人格 是人的性格 气质和能力 思想 道德情感 学识素养 良好的道德品质 杰出的工作能力 才干是魅力的支点 权力与影响力 权力与影响力 认知权力 建立影响力在特定情况下使用权力 就是将意愿强加于他人身上的支配力量 什么是权力 权力戒律 戒律一 权力不能用来激励戒律二 权力不能使人自觉戒律三 权力不能产生认同戒律四 权力对下属影响有限戒律五 权力不能滥用 戒律六 慎用权力 权力滥用的现象 仅仅因为拥有一定的权力 就凭主观意识 凭个人好恶习采取某些如任用 辞退 晋升 奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时 不让他人参与 不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力 惩罚或奖赏 而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处 给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力 统一 下属的思想和行为 总经理与部门经理监督机制比较 总经理董事会 对重大投资 股权变更 经营战略作出决策 并监督总经理执行 董事长 对公司的年度目标 经营计划 财务状况 高层人事变动进行监督 监事会 对公司运营计划进行监督 财务经理 一般由董事会或董事长委派 对财务监督管理 公司各部门 部门分设客观上起到监督的作用 例如公司设有人力资源部 客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策 不能随意决策 部门经理直属上司 可能是总经理 副总经理 一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策 监督无无无公司各部门 由于部门之间是平级 并且相对独立办公 部门之间很少相互了解内部情况 另外 部门经理实际上是部门内部的财务 人事 业务 一肩挑 无监督者 慎用权力 必须依据前后一致 公平 公开的规则做出奖惩决定万不得已时再运用权力让下属明白 为什么要这使行权力 慎用权力 影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力 什么是影响力 影响力的特点 是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化 建立影响力的八个规则 规则一 要有一颗 公心 规则二 成为业务的 领头羊 规则三 言必行 行必果规则四 预见性 未雨绸缪规则五 煽动性规则六 坚持规则七 亲和力规则八 关心下属 员工即客户 权力与影响力的差异 项目职务权力影响力来源法定职位 由组织带来和规定完全依靠个人的素质 品德业绩和魅力而来范围受时空限制 受权限的限制不受时空限制 可以超越权限甚至超越组织的局限大小确定1 0 不因人而异不确定 因人而异 同一职位上的经理 有的人有影响力 有的人没有方式以行政命令的方式实现是一种自觉接受 是一种内在的影响外在的作用效果服从 敬畏 也可以调职 离追随 信赖 爱戴职的方式逃避性质强制性地影响自然地影响 提升领导力 新时代领导的素质要求 有效沟通管理工作有一个 双70定律 即各层级主管平均花费约70 的时间用于沟通 而日常管理中大约70 的管理问题是来自于沟通障碍 可见沟通技能的重要性 以及沟通障碍的普遍性 200名世界500强的CEO当被问及 你认为职业经理人最重要的职业技能是什么 70 的人回答是沟通技能 因为管理工作大多是沟通工作 无法沟通当然就无法管理 有效沟通 双向沟通学会倾听巧用工具 Outlook Calendar Task 提升领导力 新时代领导的素质要求 善于学习 向同行学 向书本学 向实践学 头脑风暴法 设置目标的SMART原则 S 特殊性 Specific 目标应该具有一定的特殊性 一些重要因素应该在目标制定过程中给予重视 M 可测量性 Measurable 目标是过程预测的一部分 目标是否能达到应该有非常明确的显示 A 可实现性 Achievable 目标必须具有可实现性 不能实现的目标是没有意义的 R 现实性 Realistic 现实目标具有一定的挑战性 但是 这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁 人们可以通过采取一些手段或者通过一些工作实现目标 T 时间基础 Time based 要为目标限定一个时间期限 高效人士的七个习惯 提升领导力 新时代领导的素质要求 自我调节 控制 喜不失常 怒不变容 坦然对之 成熟的领导人 情绪升级机 情商 控制情绪的能力 提升领导力 新时代领导的素质要求 决策能力 两难选择vs 信息 领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事 即领导做决策 主管去执行 员工具体去操作 领导掌握着企业大量资源 决策要 有所为有所不为 选择市场机会 带领企业发展 好像领导手握一把梯子 这是企业资源 市场投资机会是四面墙 领导要决定把梯子靠在哪一面墙上 提升领导力 新时代领导的素质要求 用人艺术 人才的浪费是最大的浪费 垃圾是放错地方的宝贝 提升领导力 新时代领导的素质要求 有效激励 有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧 百分俱乐部 即明星员工俱乐部 建立员工的标杆 听取下属建议 广开言路 从善如流 建立顺畅的沟通渠道 与员工共享成果 成绩是大家 团队共同努力的结果 三明治式的批评 先肯定再批评 照顾人的自尊心和情绪感受 目标激励 设定长 中 短期的明确目标 挑战员工 诱导比强迫好 给予员工积极工作的足够的自己的理由 巧用赞美肯定和鼓励 人性的特点是喜欢赞美和欣赏 提升领导力 新时代领导的素质要求 时间和效能管理 只顾做事 不重绩效 时间和效能管理 时间效率管理的方法时间分配比例 时间和效能管理 艾森豪威尔原则 时间和效能管理 木桶理论 链条的最大强度取决于最薄弱的环节 80 20效率法则 帕累托法则 关注那些能够带来80 效果的20 的关键措施 提升领导力 新时代领导的素质要求 责任感 身为领导的第一心态 你愿意担负的责任越大 你的成就也越大服务意识 反省自己vs 推诿 抱怨别人不愿意去负责的时候 想一想自己应该负什么责任 司机的反应 提升领导力 新时代领导的素质要求 信任与授权 授权是最重要的管理工作之一 窜岗 问题猴子 奇怪 员工太过空闲 而主管却太过忙碌 总经理更加忙得不亦忙乎 这是为什么呢 提升领导力 新时代领导的素质要求 创新 温水青蛙试验 提升领导力 新时代领导的素质要求 赞美与批评的艺术 赞美的作用 提升领导力 新时代领导的素质要求 批评的艺术 以真诚的赞美做开头要尊重客观事实指责时不要