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促销团队管理 培养第一人员团队 业务推广部 目录 管理者素质 技术者VS管理者 优秀的技术者完成个人的事Do 管理者要求 能力 大局观 层次3 管理能力 层次2 工作技能 层次1 工作习惯 符合要求的良好工作习惯对公司 团队的责任心良好的自我约束 管理能力 扎实的基础业务工作经验与实际操作能力要时刻对终端售点的情况很深的了解很强的目标意识和市场操作的计划性 团队管理能力跟进队员工作过程和结果的能力现场管理 指导能力 管理者要求 培养 招聘 培养 实践 承上启下1 筛选2 提升 销售基本理论 拉力 推力 目标管理 摸高试验 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛 看哪一组摸得更高 第一组十个学生 不规定任何目标 由他们自己随意制定摸高的高度 第二组规定每个人首先定一个标准 比如要摸到1 60米或1 80米 试验结束后 把两组的成绩全部统计出来进行评比 结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组 摸高试验证明了一个道理 目标对于激发人的潜力有很大作用 目标管理体系 目标管理的流程 目标数据的来源 历史数据 区域各品牌月总量 其他各个品牌月销量 制定目标 最基本的原理 SMARTS specific设定绩效考核目标的时候 一定要具体M measurable目标要可衡量 要量化A attainable设定的目标要高 有挑战性 但是一定要是可达成的R relevant设定的目标要和该岗位的工作职责相关联T time based对设定的目标 要规定什么时间内达成 制定目标 哪个店面的促销员优秀 A 7月销量100台 8月销量130台B 7月销量100台 8月销量110台看看实际情况A 7月店面总量1000台 8月店面总量1500台B 7月店面总量1000台 8月店面总量1100台 制定目标 绝对数 相对数工厂分数计算方法工厂的分数计算考虑目标制定的2个重要因素相对数 区域点位 占比绝对数 实际的销量 当月的实际销量 当月应该卖的销量 60分 全国当月实际销量 区域点位 制定目标 最高目标和最低目标解放战争时期 毛泽东派刘伯承 邓小平率部队挺进大别山 临行前 毛泽东告诉他们 挺进大别山 无非有三种可能 付出代价 站住脚付出代价 站不住脚 打游击付出代价 被人家打败 打散 退回来 或者干脆被人家消灭你们要力争第一种情况 实在不行 第二种情况也可以 坚决避免出现第三种情况 刘伯承 邓小平率领部队经过千辛万苦终于实现了第一种情况 加速了解放战争最后胜利的步伐最高目标和最低目标的差异形成 细分目标 目标细分为什么重要 当你走一段你不熟悉的路线 第一次有什么感觉 多走几次后 熟悉了 再走同样的路会有什么感觉 日本马拉松队员山田本一的故事在现实中 我们做事之所以会半途而废 这其中的原因 往往不是因为难度较大 而是觉得成功离我们较远 确切地说 我们不是因为失败而放弃 而是因为倦怠而失败 细分目标 纵向细分 横向细分 纵向细分时间 层级 横向细分区域 售点 细分目标 细分到每月 每周 每天 最高目标最低目标 计算平均数过犹不及 日常目标 周末目标比例如何确定呢 跟进目标 目标必须白纸黑字找一张好纸 把自己的目标写出来 如果你不把目标写下来 并且每天温习的话 它们很容易被你遗忘 它们就不是真的目标 它们只是愿望而已 实际证明 写下自己目标的人比没有写下目标的人更容易成功 跟进目标 目标视觉化能经常看到你达到目标时的情景 情景越生动逼真 你越能体验到成功的喜悦 这就越能激发追求成功的欲望你要把你的目标用图片的形式表现出来白纸黑字和贴图上墙都是目标视觉化如果有条件 每天早晨高呼5次自己的目标 效果也非常好 冲刺5000台 左脑 右脑左脑 逻辑思维右脑 形象思维 跟进目标 目标卡范本 目标视觉化 决胜国庆销量翻番 目标分级公平合理 一周左右时间为主 不要太久 注明基本信息提高信息沟通效率 折叠线 跟进目标 目标跟进的重要性目标的跟进程度直接决定目标达成的结果通过目标跟进 可以每天发现有问题的门店 有利于科学制定当天的工作行程销量达成进度没有跟上时间进度的是需要重点解决的门店 跟上时间进度的兼顾即可 跟进目标 每日销量报表 细分到每天 每天目标达成进度和时间进度对比 岗位职责 岗位职责的确认方法 岗位职责的制定 为了达成工作职责需要做哪些工作 整体目标的一个量化 岗位职责的制定 以目标进行工作的细分 可以看得见的可以摸得着的 人员工作标准 没有规矩 不成方圆 工作标准 一级业务工作标准 推动每个售点 商场和营业员主推 让更多的人爱上并会买步步高 促销团队的目标管理 激励和考核 提升团队凝聚力 提升核心售点整体销量和占比 保三 争二 冲第一 保持售点形象的第一注目率 规范终端基础工作 推动二级业务开展工作 达成销量目标 建立促销员团队和二级业务团队 工作标准 二级业务工作标准 推动每个售点 商场和营业员主推 促销团队的目标管理 激励和考核 提升团队凝聚力 提升核心售点整体销量和占比 保三 争二 冲第一 保持售点形象的第一注目率 规范售点基础工作 建立 培养促销员团队 工作标准 保持售点形象的第一注目率 推动店面主推 推动营业员主推 完成每天 每周 每月销售目标 店面占比 保三 争二 冲第一 服务好消费者 做好步步高品牌形象代表 完成日常公司规定的行政工作 促销员工作标准 终端规范标准 SOP标准的建立 是StandardOperationProcedure即标准作业程序 就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来 用来指导和规范日常的工作 SOP的精髓 就是将细节进行量化 用更通俗的话来说 SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化贴背胶的 SOP 如何制定 擦柜台的 SOP 如何制定 团队归属感培养 团伙 团队 分享信息 集体绩效 中性 有时负向 正向 个人 个人和共同 随机和变异 互补 目标 综效 责任 技能 归属感形成的几个层次 人的归属需要具有多向度和多层次性 归属感的形成是一个由浅人深 渐进互动的过程 它可以分为三个层次 个体通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解 当企业的薪酬 福利等物质利益和企业的各种文化 价值观等意识形态基本符合个体的价值标准 个体将义无反顾地加入到企业当中 归属感形成的几个层次 个体开始了一个对企业全面认知 熟悉的过程 企业通过对员工进行一段时间的培训 使员工逐渐感受 感知 熟悉 适应企业的各个方面 个体将对企业的经营理念 经营决策 企业精神和行为规范产生基本的认同感 归属感形成的几个层次 随着企业对个体在物质上和精神上不断满足他对生理 心理 感情 人际关系等不同方面的需要 导致个体对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感 并逐步提高个体的安全感 公平感和价值感 强烈的工作的使命感和成就感使得个体对企业的满意感不断增加 最终形成个体对企业的归属感 我们为什么需要团队归属感 5只猴子的故事 把五只猴子关在一个笼子里 上头有一串香蕉 实验人员装了一个自动装置 一旦侦测到有猴子要去拿香蕉 马上就会有水喷向笼子 而这五只猴子都会一身湿 首先有只猴子想去拿香蕉 当然 结果就是每只猴子都淋湿了 之后每只猴子在几次的尝试后 发现莫不如此 于是猴子们达到一个共识 不要去拿香蕉 以避免被水喷到 后来实验人员把其中的一只猴子释放 换进去一只新猴子A 这只猴子A看到香蕉 马上想要去拿 结果 被其他四只猴子海K了一顿 因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到 所以制止他去拿香蕉 A尝试了几次 虽被打的满头包 依然没有拿到香蕉 当然 这五只猴子就没有被水喷到 后来实验人员再把一只旧猴子释放 换上另外一只新猴子B 这猴子B看到香蕉 也是迫不及待要去拿 当然 一如刚才所发生的情形 其他四只猴子海K了B一顿 特别的是 那只A猴子打的特别用力 B猴子试了几次总是被打的很惨 只好作罢 后来慢慢的一只一只的 所有的旧猴子都换成新猴子了 大家都不敢去动那香蕉 但是他们都不知道为什么 只知道去动香蕉会被猴扁 归属感的形成 产生记忆 某项具体事物场景图像事件 良好的记忆产生积极作用缩小距离感 负面记忆产生消极作用增加距离感 差异化无法被替代 看到她们 你想到了什么 产生记忆 白雪公主米老鼠大黄蜂擎天柱 谨此献给1975 1989年代出生的朋友 wmv 放松你的心情 变形金刚 迪士尼乐园 如何组织团队建设活动 普遍现象 如果你宣布正在为员工规划一项团队建设训练 然后看看人们都有什么反应吧在许多员工眼里 团队建设活动只是一件让他们远离办公室 浪费时间的事 同时还会让更多的工作任务堆积在一旁还有就是认为这是公司的福利 免费的 反正不需要工作 不参加就吃亏了 案例 肯 凯勒是一家特许经营企业公司的老板 当他需要在一群高管中间培育友善和信任感的时候 他把他们带到了一个葡萄园 让他们自己酿酒 在一所名为Viansa的葡萄酒厂里 这群人被分成了几个小组 并分给每个小组一些葡萄酒原液 他们必须共同努力酿造出属于自己的葡萄酒 还要设计标签 并提出营销方案 所有这一切都会在竞赛的最后被展示出来供评判 凯勒说 这次活动不仅是 一次冲击 它还 帮助人们真正把精力聚焦于手中的任务上 为了共同的目标一起努力 凯勒想打造出更具生机以及协作能力的团队 以形成不同的工作群体 相互之间可以像顾问一样提供建议 通过这个活动 真正有所帮助的一件事是 这种体验并不令人惊慌 也没有老板 活动的结果是每个人都可以带着自己酿造的葡萄酒回家 像葡萄酒酿造竞赛这样具有创造性的活动 有助于打破公司活动毫无新意 也没有任何实际作用的局面 案例 DiamondStateFinancialGroup公司的克里斯托弗 伯格斯在请TheFunDepartment公司为他筹备团队建设活动时 就希望能提升员工的士气 TheFunDepartment公司把DiamondStateFinancialGroup的一群销售人员带出办公室 进行一场全天的竞赛 包含如保龄球 游戏车等多种项目 活动目标之一是把员工从办公室和压力中解脱出来 利用这次活动来消除可能存在的士气问题 而且 把这群人从办公环境中带出来 正是完成他想要达到的目标的关键所在 有时事情就是这么简单 走出办公室一起玩 这样就能提高员工士气 而且还 有助于提高生产力 因为他们需要符合资格才能参加 促销人员培养和规划 人员招聘 在面试中 应聘者往往带着强烈的求职动机 为展示自身最优秀的一面 会有意或无意地隐藏不足或缺陷 所提供的信息常常会有夸大 含糊 甚至是编造的痕迹 用这些 完美 证据 面试官很难对应聘者的个人能力和素质进行正确的判断 如何有效提问 漏斗式 提问焦点在于问题的深度而不是问题的广度 这样的提问要求问题与招聘者想了解的主题相关 而且问题都遵循一条明确的询问线索层层递进 直到 打破砂锅 问到底同时可以通过问题的设计 采取前后分散的方式 让对方感觉问题是随意提出 但是通过前后问题的对比可以验证对方是否在说实话 如何有效提问 范例 告诉我你一次曾经成功销售的经历 你是如何组织销售会议 对于遇到问题怎么解决的 为什么采取那样的行为 结果呢 以上的5个问题组成了一个 漏斗式 提问 先就背景 全貌 方向提问 再就具体环节 问题和方法提问 让被提问者在相对宽松的氛围中 缓缓接受引导 提供进一步信息 促销培养体系 初级 1年 使命 职责一个中心 两个基本点 中级 2 3年 说服技巧沟通技巧 高级 3年以上 销售流程金牌促销员 企业文化 产品知识行业知识 销售技巧 目标管理 团队管理 贯穿始终 随产品 行业变化 贯穿始终 贯穿始终 课程设计体系 Dorightthings Dothingsright FAB销售技巧攻略 销售5步法 处理顾客异议 成交技巧 销售案例书写方法和应用 基础知识 小家电行业知识 竞争品牌分析 商业基础知识 企业文化 心态系列课程 美丽人生 促销员职业生涯规划 性格与命运 团队激励 激情游戏 案例 九年级职业生涯规划 第1周 熟悉 突破 熟悉代理组织架构 企业文化 规章制度主动派单促销员使命 职责 第2周 FAB学习 销售流程讲解熟悉产品知识基础上讲解利益点日常演练总结格式达标 熟悉企业文化产品知识背诵达标突破自我 积极主动 第3周 说服技巧 说服行五步法培训实战演练 3天 周 案例书写格式培训优秀总结分享 熟悉说服五步法能够熟练演练 运用案例格式达标 流程 利益讲解流利能够完成销售演练流程日常总结格式达标 熟悉成交的时机 技巧 步骤毕业论文答辩 处理顾客疑议培训终端加强点对点处理疑议的培训讨论异议的类型 案例 第4周 处理疑议 第5周 成交技巧 熟悉疑议类型基本疑议处理熟练处理疑议案例1篇 成交率提升10