供应商选择和管理ppt课件.ppt

如何控制采购成本及流程 市场采购信息数据库没有建立 供方资源数据库及其评价标准也不健全 各采购员分别利用自己的渠道来运作 采购价格居高不下 同时带来产品质量保证 交货时间 售后服务等多重问题 应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标 先于大处着眼 再落到细节 在决定有利于公司成功的几个关键目标之前 可以考虑以下一些因素 供货商品质 交货及时率 下单到交货的周期 成交价格 批量折扣 能满足需求的服务 以及其它反应供货商表现的方面等 然后 决定几个对企业成功来说很重要的关键目标 模型 优先排序 这些信息应该用来制定供货商评估的标准 标准来源于公司对市场的价值定位 也就是公司的战略基础 确定你的公司需要做什么来满足客户的需求 将引导你决定实际需要去做什么 明确需求 采购说明 这将引导你思考应该要求你的供货商 以便更好地满足客户的需求 M3 M4 制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定 注意这一切都是相互联系的 两个绩效标准 管理与对标 4 供应商选择和管理 5 供应链示意图 6 资源 运作 交货 资源 交货 内部或外部供应者 目标企业 内部或外部客户 供应者的供应者 客户的客户 企业边界 企业边界 企业边界 企业边界 供应链的结构 7 FORRESTER效应 牛鞭效应 8 供应商管理给企业带来的效益 PittigloRabinTodd McGrath公司的调查数据 发货能力提高 16 18 库存减少 25 60 定单履约周期缩短 30 50 预测准确性提高 25 80 总生产率提高 10 16 供应链成本降低 25 50 补给率提高 20 30 产量提高 10 20 9 采购的目的 供应目标Xy 采购的流程 与供应商的互动 采购的风险 10 第一节供应商管理 一 供应商管理的涵义1 供应商 可以为企业生产提供原材料 设备 工具及其他资源的企业 生产企业 流通企业 2 供应商管理 对供应商了解 选择 开发 使用和控制等综合性的管理工作的总称 11 基础 手段 目的供应商管理的目的 供应商管理的战略与模型 对象分类 12 二 进行供应商管理的原因1 供应商构成企业外部环境的一部分 供应商群体决定资源市场中物资的供应总量 供应价格 竞争态势 技术水平等 了解 选择 2 供应商是一个与购买者独立的利益主体 追求自身利益最大化 开发 使用和控制 对立关系 双赢 共存关系 13 1 纯粹商业采购供应商2 较喜歡的供应商3 合作伙伴的供应商 供应商关系三大分类 图谱 14 品质 Q交期 L成本 C 纯粹商业采购供应商 15 较喜歡的供应商 不论公司是否有要求 供应商都应该有能力且有意原主动积极改善品质 后勤支援 R等 16 合作伙伴供应商 供应商必须公开保证维持长久的合作关系 且积极开发新技术以帮助彼此发展新商机 17 供应商如何看 整合方案 18 19 三 供应商管理的基本环节1 供应商调查2 资源市场调查3 供应商开发4 供应商考核 阶段 5 供应商选择6 供应商使用7 供应商激励与控制 20 选择 1 供应商管理的目的是 A 了解B 选择C 控制D 使用判断 1 供应商考核仅仅存在于供应商选择阶段吗 2 供应商深入调查和初步调查的内容大同小异 问答 1 供应商管理当中应当抓好哪些基本环节 P186 D185 B186 B186 21 第二节供应商调查 一 供应商调查的内容1 初步供应商调查 P187 2 资源市场调查3 深入供应商调查 P189 22 初步供应商调查 一 初步调查目的1 为选择最佳供应商做准备2 了解掌握整个资源市场的情况 二 初步调查特点1 内容浅2 调查面广 23 三 初步供应商调查方法供应商卡片 采购管理基础 四 供应商分析主要内容4点要求 补充 24 确定供应商的过程 供应商列表 供应商调查 供应商走访 询价 谈判 确定供应商 25 二 资源市场调查 一 调查内容1 资源市场的规模 容量 性质2 资源市场的环境3 资源市场中各供应商情况目的 进行资源市场分析 为企业制定采购策略 产品策略 生产策略服务 26 二 资源市场分析的内容 1 资源市场调查的内容 资源市场的规模 容量 性质 资源市场的环境如何 资源市场中各个供应商的情况如何 2 资源市场分析的内容 要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场 要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场 要确定资源市场总的水平 并根据整个市场水平来选择合适的供应商 在一 二的基础上进行供应商初选原则1 只筛选达到技术要求和满足产品竞争需要的供应商 2 减少供应商的数量到最小程度 集中企业的资源和力量来优化总成本 3 改变采购的短期思路 向长期 战略的供应管理的思路发展 4 跨部门 跨地区地加强整个组织的能力 提高竞争性 27 一般经营状况公司成立的历史负责人情况注册资本额员工人数完整记录及实绩主要客户名单及财务状况 三 深入供应商调查 28 制造能力生产设备的使用年限 状况生产能力是否已充分利用厂房空间是否够操作人员是否充足 士气和经验作业管理优异的证据 29 技术能力技术开发能力有无与知名机构合作现有产品或样品技术评估技术人员人数及受教育程度处理电子交易的技术技术流程与控制 30 品质能力品质管理制度执行是否落实有无品质管理手册是否有可控的质量体系有无通过权威部门的质量认定环保程序和设施 31 管理制度之绩效生产管理流程是否顺畅合理生产效率如何材料管理流程是否电子化 MRP 生产计划是否经常改变采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度会计制度是否对成本计算提供良好的基础 32 管理制度之绩效持续改进成本和流程的方案定单处理流程和进度的关键人员责任频繁配送小规模定单的能力采购技能与实践保持原材料库存的情况电子订货和开发票的信息系统和兼容性 33 供应商产品生命周期战略 产品生命周期的各个阶段 销售增长率 投入期 成长期 成熟期 衰退期 时间 34 产品生命周期的各个阶段战略 1 引入阶段 2 成长阶段改进产品质量和增加新产品的特色和式样进入新的细分市场进入新的分销渠道广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上适当降价 35 3 成熟阶段市场改进增加使用人数量 转变非使用人 进入新的细分市场 争取竞争对手的顾客 提高使用人的使用率 增加使用次数 增加每个场合的使用量 增加新的用途 产品改进质量改进特点改进式样改进营销组合改进增加使用人数量 转变非使用人 进入新的细分市场 争取竞争对手的顾客 提高使用人的使用率 增加使用次数 增加每个场合的使用量 增加新的用途 36 4 衰退阶段增加投资 保持投资水平 收割放弃通过分析不难发现 选择供应商时最理想的状态是其在成长期其次是成熟期 37 选择 1 供应商管理的首要工作是了解 A 供应商和资源市场B 企业和管理制度C 社会法律制度D 公司的组织结构 A186 38 供应商的开发 N2 39 第三节供应商开发 一 供应商开发从无到有地寻找新的供应商 建立适合于企业需求的供应商队伍 1 开发原则 Q C D S原则质量 成本 交付与服务并重的原则2 明确需求3 建立供应商开发进度表 40 41 通过将库存分为三类 而方便地确定最小或最大库存水平的技术 A B C分析 帕累托的80 20法则 100 80 20 100 采购品种数量 意大利数学家和经济学家 A 类产品为重要的少数产品 它们占有公司60 70 的采购支出 但只占有大约10 15 的库存品种数量 需要严格控制的重要品种 高价值的A类产品受到最为经常的检查 因为其库存需求满足期很短 这是由其高单位价值决定的 类产品只占有公司10 15 的采购支出 但却占有公司60 70 的库存总品种数 大批量订货可减少管理成本 B 类产品在库存水平和所需管理程度两方面均处于A类与C类产品之间 它们占支出与库存品种数的比例通常均为20 30 计算采购产品的平均使用价值 1 7 5 5 497 5 1 5 99 5 C 2 2 5 6 500 0 5 100 C 对采购产品的排序与ABC分类 对于A类产品 要以更多的关注和更好的系统保持高服务水平 而不是高库存水平 A B C复习 A类产品库存的需求满足期最短它们是非常重要的产品需要严格控制要经常对其库存进行检查确保不发生缺货 A B C复习 C类产品与A类产品正相反不重要的产品库存需求满足期长可以减少管理这类库存所花费的时间可大批量订货 51 二 供应商调查准备供应商调查问卷评估小组决定供应商的评审项目及权数送交供应商填写于实地考察前收回调查内容 三 资源市场调查 52 四 分析评估1 成立供应商评估小组标准品及金额小 由采购人员组成非标准品及金额大 组成跨功能小组 由总经理任组长 采购 品质管理 技术部门经理 主管 工程师组成评估小组2 供应商分析3 市场资源分析 53 五 深入调查供应商 1 3家 1 送样检查样品的同时还应包括材质证明 安全证明 检验报告 符合证明书一次不合格允许改进后再送一批 但次数不超过3次2 考察生产工艺 质量保障体系和管理体系是否合格3 生产条件改进考察 54 六 价格谈判 七 供应商辅导 八 追踪考核 九 供应商选择 十 供应商的使用 十一 供应商激励和控制 55 56 选择 1 采购物料按照采购比重分成ABC三类 其中不属于这三类的是 A 关键物资B 重点物资C 非重点物资D 五金物资问答 1 在供应商开发过程中如何分析评估 P190 D190 57 第四节供应商考核 一 供应商考核指标体系1产品质量2交货期3交货量4工作质量5价格6进货费用水平7信用度8配合度 58 二 供应商考核评估程序1 目的2 适用范围3 职责4 定义5 程序要点6 相关文件7 支持文件 59 选择 1 考核交货期的指标是 A 按时交货量率B 准时交货率C 交货差错率D 信用度判断 1 考核供应商的配合度 主要是靠人们的业务往来之间的数据来考核的 B192 B194 60 第五节潜在供应源评价 一 评价内容1 该供应商有能力满足采购方的长期和短期需求吗 2 该供应商能积极地以采购方期望的方式来满足其长短期需求吗 绩效 能力 积极性二 技术 工程和制造优势N516三 管理和财务评价 61 第六节有关外源选择的其他考虑 1 单一供应源与多供应源 单一供应源 多供应源 62 实践证明 服务业适宜采用传统的批发渠道 优势 企业则习惯于直接与制造商取得联系 以获得数量折扣 2 制造商还是分销商 63 应该尽可能地使用本地供应源第一 本地供应源能比远距离供应源更经常地提供可靠的服务 第二 社会责任和建立良好的公共关系 3 供应商的地理位置 64 采购者应该选择大型 中型 小型供应商 影响选择决策的因素 通常需求越大 供应商应该越大 这时技术 质量与总成本更为关键 小 柔性 回应速度 可获得性往往比价格更重要 大 大的供应商稳定性好资源也多 大大降低了供应商的日常风险 5 与供应商联合采购6 为公司员工采购7 社会 政治与环境因素 4 供应商规模 65 选择 1 在政治领域影响供应源选择的是 政策 A 本地采购B 废物处理C 向少数民族采购D 低价采购判断 5 公司为员工采购是为了降低企业生产成本 A203 B202 66 第七节供应商选择 一 供应商选择概述 一 选择开发过程 二 好的供应商标准 产品质量高 企业生产能力强 企业技术水平高 企业管理水平高 企业服务水平高 67 三 供应商选择短期标准1 品质合适2 成本低1 取得成本 开发成本 采购成本 运输成本 检验成本2 作业成本 仓储成本 维修成本3 交货及时1 生产周期2 生产计划规划与弹性3 供应商的库存状况4 所需供应商数目5 运输条件及能力4 整体服务水平好 68 1 安装服务2 培训服务3 维修服务4 升级服务5 技术支持服务5 合同履约能力四 供应商选择的长期标准1 财务状况是否稳定 F标准的分析 2 供应商内部组织和管理是否良好3 供应商员工的状况是否稳定 69 F 供应商财务指标 1 资产负债表2 收益表 损益表 70 资产负债表 1999年12月31日2000年12月31日2001年12月31日流动资产现金510002380017000应收账款204000231200323000存货255000425000688500流动资产小计5100006800001028500固定资产待处理固定资产净值2380068005100设备1258009860085000建筑物40800108800102000固定资产小计190400214200192100资产总额7004008942001220600 单位 人民币元 71 资产负债表 1999年12月31日2000年12月31日2001年12月31日流动负债银行贷款085000238000应付账款816000129200255000其它应付款408004760064600流动负债小计1224003400030600长期负债应付抵押款374003400030600长期负债小计374003400030600股东权益实收资本306000306000306000留存收益234600292400326400股东权益总额540600598400632400负债与股东权益总额7004009842001220600 72 1999年度2000年度2001年度销售净额221000022950002380000销售成本176800018360001904000利润总额442000459000476000管理和销售费用15000016100170000折旧费136001700020400杂费340007140082000息税前利润244400209600203600利息费用55001100025000税前收益238900198600178600所得税费用955607944071440净收益14334019160107160 巨新公司收益表 单位 人民币元 73 财务报表分析方法 1 财务报表的横向分析2 财务报表的纵向分析3 财务比率分析 74 二 考核选择的方法 一 直观判断法 专家的主观 二 考核选择法在对供应商充分了解基础上 进行认真考核 分析比较而且选择供应商的方法 了解供应商初步 深入 考察考核供应商 考核选择供应商 案例 三 招标选择 75 76 选择 1 一个好的供应商的最根本的标准是 A 产品好B 服务态度好C 生产技术好D 管理水平好2 在考核选择供应商时 通过试运作阶段得到各个供应商的 基本上就可以确定入选的供应商 A 质量合格率B 信用度C 配合度D 综合成绩值 A204 D206 77 判断 1 对供应商进行考核以后 按评分等级分成优秀 良好 一般和较差几个等级 除较差以外我们可以与之建立一个比较稳定的供需关系 2 供应商选择只存在于供应商开发后期 3 供应商考核综合成绩除较差外都可以进入正式运作阶段 问答 1 考核选择供应商的过程是什么 P205 B206 B204 B206 78 第八节供应商使用 激励和控制 一 使用双赢的原则 合同管理目的和方法 二 激励和控制 目的 三 激励机制 价格激励 定单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 共同开发激励 79 选择 1 供应商的使用是发生在 阶段之后 A 供应商开发B 供应商的选择C 供应商的考核D 供应商的调查2 所谓AB角 就是一个品种设两个供应商 一个A角 作为主供应商 承担 的供应量 一个B角 作为副供应商 A 50 80 B 40 90 C 30 80 D 50 左右 C207 A208 80 西门子供应商管理 案例 81 西门子供应商管理 l 供应商选择 选择能满足西门子需求的供应商 l 供应商评估 西门子统一的评估标准 以及供应商分级 在西门子范围内的供应商评估系统上 公布评估结果 与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重 l 供应商发展 在评估基础之上的 与业务具体相关的 供应商发展措施 l 降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点 供应商 剔除 供应商 管理 82 供应商自我答复的详细记录 概括的与特别补充的 确定询价的报表和 结构 材料 范围确定对话伙伴确定日程 在到期之后 供应统计供应日期的协调分析潜力评估 以及其他 风险评估 评分 风险分析 政治上 货币上 地理上必要时采取下列措施 供货商的拜访 部门后续措施 供应商的报价 准备 询价 风险分析 报价分析 合作伙伴的选择 向从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释 费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商 先前的供货商的职责范围 有潜力的供货商排名 风险平衡之后的供货商排名 将谈判的供货商 任务 结果 西门子供应商管理供应商的选择 步骤 供应商的询价 83 来自报价的反映和目标价格设定资源战略SS MS来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式 谈判进行谈判内容 价格 数量 合同形式 谈判战略的调整 调整优先供货商名单供货商职责范围的确定分配 战略组织 谈判战略的确定 谈判准备 资源战略的变化 谈判 合同 谈判战略的协调确定下列 时间地点参与者框架谈判材料 数据合同形式 确定合同制定附件签名范围 地区的交流 信息 谈判结果 分配 合同 信息传送 人工 合同和分配信息 数据的更新 价格 供货材料 最新数据 任务 结果 谈判战略 西门子供应商管理供应商的选择 成功的谈判 84 西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源 采购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时 通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作 共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈 采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件 价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库 准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用 可能时可在公司外部进行质审 唯一资源未定多种资源 M降低供应商的开发费用 最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治 社会的风险Q在采购量加大时 要避免依赖风险R在需求量过为集中时 要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险 唯一资源未定多种资源 采购目标 85 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果 跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位 西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 86 西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 87 在企业范围内规定了12条评估标准 采购100分 质量100分 物流100分 技术100分 具体业务的 范畴 层次1 总成本以及价格 对于成本下降的主动性 满足战略的需求 合作 服务以及支持 质量达标 物流效率 技术状况 质量体系 质量约定 合作 服务以及支持 物流战略物流系统 环境 合作 服务以及支持 满足具体的要求 技术革新 合作 服务以及支持 次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估 与具体业务的要求相适应 评估 次级标准 层次3 标准 层次2 西门子供应商管理最小化供应链成本 88 预先设定目标的结果简短说明 与供应商约定的价格以及总成本 总成本包括遵守价格以及 采购的附加成本 额外成本 由于错误供货 质量缺陷 因为供货风险而产生的较高的库存成本 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分 20评估说明 始终能够遵守约定价 除非有合同约定 从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价 除非有合同约定 很少15分提出涨价的要求 然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价 有时提出涨价10分地要求 不努力试图达到目的 价格保持或超过评估水平 很少能够遵守约定价 经常提出涨价的要求 5分价格保持或超过评估的水平 绝大多数情况下不能遵守目标价 提出不合理0分的涨价要求和 或因为不良的企业状况产生明显的供货困难 采购 价格 成本 100分 层次1 总成本以及价格50 预先设定的目标20 对于所提出目标价的反应 新产品 新项目 20 Open Book 政策10 层次3 层次2 层次3的说明 西门子供应商管理在第3层次的标准 必须就具体业务进行制订 89 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级 1 90 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级 2 供应商级别决定了供应商发展的方向 首选的 90 100 分 可接受的 70 89 分 受限制的 50 69 分 剔除的 50 分 根据不同的 资源战略 根据需求 可能 减少 在被选出的 情况下 不是 上升 每一次 是 尽可能快的 减少 从不 不是 l 推导 商定以及更新评估结果 l 在西门子范围内 在供应商评估系统公布评估结果 采购量 询价 战略的 伙伴关系 91 1 1请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估 并且对于相应的原料领域 您代理采购的职权 1 2在结束的时候请您考虑2 3方面的改进措施 供应商发展 记录处 时间 45分钟 西门子供应商管理供应商评估 任务设定 92 根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标对供应商有针对性的改进项目 讨论活动 咨询有针对性的剔除不合格的供应商 供应商成本情况以及效率情况系统的改进 评估必须有结果 西门子供应商管理供应商的发展 93 西门子供应商管理供应商评估后的第一步是明确战略 94 西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略 95 评估结果 72分 可接受的主要成绩 良好的技术状况主要缺陷 相对于市场竞争的价格劣势 特别差的供货可靠性建议的发展措施 自我完善 一般管理费用的优化 通过西门子的咨询 参见措施表 预期的改进 到下一次评估 评分80分 成本下降潜力 300 000德国马克时间计划 10 2003参与者 日期供应商签字采购签字 目标约定 西门子供应商管理 简化的例子 96 西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持 97 对于降低成本和提高生产力