高效执行4原则ppt课件.pptx

高效执行四原则 1 什么导致低效执行 目标不明确 目标不符合SMART原则 责任不明确 缺乏责任感和紧迫感 缺乏热情 方法不当 没有掌握正确的方法 不能积极应变 日常事务 没有处理好重要目标和日常事务的关系 执行力的真正敌人 日常事务 日常事务 战略目标 紧急它逼迫你做 重要你要去实现 抢夺资源 常见问题 分辨不清哪些是日常事务 哪些是战略目标重要事务被淹没在日常事务里 最后悄无声息无疾而终争夺资源 导致冲突 解决办法 承认日常事务的重要性 维持组织的正常运转重视战略任务 为了组织的明天高效执行四原则教会你在日常事务的纠缠中执行最重要的战略计划 导致冲突 什么是高效执行四原则 01 聚焦最重要的目标 02 关注引领性指标 04 建立规律问责制 03 坚持激励性计分表 一个人想要做的越多 最终能完成的越少聚焦原则 并非所有的行为都是平等的 有些行为更能帮助你达成目标杠杆原则 人们主动为自己进行计分的时候 他们的表现会大不相同激情原则 除非令每一个人都坚持负起责任 否则我们的目标总会在日常琐事中日间瓦解责任原则 如何学习高效执行四原则 投入坚持协同 高效执行四原则说起来容易做起来难 需要艰苦卓绝的努力 需要长时间全身心投入 高效执行四原则有悖于直觉 经过多年大量的时间经验和建设检验总结经过了严格的正确性和有效性审查 高效执行四原则是一整套操作系统 最强大的威力来自于项目配合的协同工作 高效执行四原则如何协同 原则3 坚持激励性计分表 1 聚焦最重要目标 什么要聚焦 人体的生理构造天生只能一次做好一件事情同时专注于两件事情会降低大脑的工作效率习惯同时做多件事情的能力 是以牺牲主要事务上的专注换来的 好钢要用在刀刃上什么都想做好 什么都做不好将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上专注地集中在最重要目标上 同时对其他事情保持适当的关注就好 什么是最重要目标 最重要目标就是 在周而复始的日常事务之外 值得你集中所有精力去完成的事情最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标 是战略支撑点在聚焦目标时 最大的挑战是需要你对大量的好主意说 不 好主意的数量总会超出执行能力的范围 要拒绝好点子 最重要目标vs日常事务 最重要目标达成后 自动转变成日常事务 如何确定最重要目标 不要问 什么是最重要的要问 如果其他个方面都保持现有状况的话 改进哪一个方面才能给我们带来最大收益 精简目标 设定完成时限NASA1961年目标 登月 确定最重要目标的四条规则 规则1 没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标规则2 你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务规则3 领导可以否决 但不能独断规则4 所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准 类似于到什么时间 把某个指标从现有的X提升到Y 确定最重要目标的四个步骤 1 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 集思广益 收集点子 头脑风暴 独自思考 组织有多个团队 多个目标 如何确定 组织高层指派了最重要目标 如何确定 自上而下 自下而上提出问题为了实现组织的整体目标 假设其他方面不发生改变的前提下 我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响 为了保持组织整体目标的实现 我们团队可以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢 为了实现组织的整体目标 我们团队有哪些最薄弱环节急需改进呢 候选清单越多越好 高效执行四原则 清晰的战略方向 投入感和责任感 自上而下 自下而上 确定最重要目标的四个步骤 2 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 确定最重要目标的四个步骤 3 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 这个目标是否与组织的整体目标一致 某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系 组织的整体目标才是最终极的目标这个目标是否可衡量 如果不去计分 你就一直都是在练习 最重要目标从开始执行那天起 就有一个令人信服的计分表谁拥有对目标的控制权 我们团队还是其他团队 你的团队对一个目标能否达到80 以上的控制权 谁控制整个比赛 领导者还是团队成员 一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成 确定最重要目标的四个步骤 4 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义最重要目标 以一个动词开头简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上避免过于冗长的描述定义滞后性指标反映出是否达到了预定的目标 标记了一条终点线到什么时间 把某指标从X提升到Y保持简洁避免过于空虚 复杂而又装腔作势聚焦在 做什么 之上 而非 怎么做 确保最重要目标是可以达到的 跳一跳 够得着 具体案例见P129 133 2 关注引领性指标 什么是引领性指标 引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为对达成目标影响最大的行为 20 的行为决定了80 的结果 每日或每周开始 重复确定哪些事情可以带动引领性指标 从而驱动最重要目标达成与时俱进地制定一个有一个阶段的计划 快速调整适应变化 坚持对最重要目标的聚焦 滞后性指标vs引领性指标 1 2 只靠财务数据 滞后性指标 去管理一家公司 就像单独依靠后视镜开车一样难以成功 爱德华兹 戴明 巨石 滞后性指标 杠杆 引领性指标 预见性 可控性 滞后性指标vs引领性指标 2 2 两种引领性指标 制定引领性指标的四个步骤 1 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 集思广益 收集点子 头脑风暴 独自思考 精力集中到可以驱动最重要目标的点子上不要把注意力偏向一般化的好做法上自上而下 自下而上提出问题我们可以做哪些以前从来没有做好的事情 可以帮助我们达成最重要目标 我们团队的哪些力量 可以用来对最重要目标产生杠杆作用 我们有哪些局部有事 我们和最好还有哪些差距 哪些不足限制了我们最重要目标的达成 我们更应该坚持去做哪些事情 3M公司15 法则 高效执行四原则 清晰的战略方向 投入感和责任感 自上而下 自下而上 制定引领性指标的四个步骤 2 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 生成候选指标清单按照影响力排序选取最重要的少数指标将精力集中在少数引领性指标上 可以产生更强的杠杆作用 一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点 引领性指标太多的话 时间精力不够用 制定引领性指标的四个步骤 3 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 这个是否对最重要目标具有预见性 这是最重要的一条测试 结果失败或一般都应该放弃该指标这个指标是否具有可控性 你的团队对这个指标是否有80 以上的影响力 这是个长期指标 还是一次性指标 尽量选择长期指标 从而形成良好行为习惯和团队文化 带来可持续进步这是一个领导的比赛 还是整个团队的比赛 将团队与最重要目标紧密结合 发挥每个人战略价值 全身心投入这个指标是否可衡量 量化行为习惯 获取数据 跟踪数据这个指标是否值得衡量 考虑投入产出 避免严重的不确定后果 制定引领性指标的四个步骤 4 4 考虑各种可能 按影响力排序 测试最棒的几个想法 定义引领性指标 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗 团队跟踪个人 组织跟踪团队我们应该每周还是每天跟踪一次指标 团队每周跟踪 个人每天跟踪指标的数量标准是什么 基于重要性和紧急程度决定指标的质量标准是什么 指标的核心词汇是否是动词 简介的动词可以将人的注意力集中在行动上描述是否简洁 去掉不必要套话面向过程的指标制定创造工作流程 将关键环节作为引领性指标 3 坚持激励性计分表 什么是激励性计分表 将引领性指标和滞后性指标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度 已经达到了什么进度 并提供解决问题的和进行决策的必要信息没有计分表 团队的能量会分散 紧张感会下降 效率会降低激励士气的关键在于有一个巨大的 随时可见的 持续更新的选手型计分表 什么是好的激励性计分表 它是否简单 它是否显而易见 它展示的是引领性指标还是滞后性指标 能否一眼从计分表上看出是否胜利 足够简单必须能被每个成员看见能同时展示5秒钟定律 制定激励性计分表的四个步骤 1 4 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 趋势线能够直观展示 到什么时间 将某指标从X提升到Y 速度表用来展示当下的指标情况柱状图用来比较团队之间的表现差别现场图用不同颜色的符号或指示灯表示当前的进度个性化 制定激励性计分表的四个步骤 2 4 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 计分表是否简单 保持对最重要目标的聚焦能否让大家随时看到 张贴到大家都能经常看到的地方是否同时包含引领性指标和滞后性指标 两者都需要 覆盖实际工作成果和工作目标设计必要的 生动的图例5秒内看出一个团队的输赢 谁来建立 人们越投入 效果越好有归属感团队领导建立自己建立因团队的规模和性质有所不同使用什么媒介 电子表格记事板黑板张贴 制定激励性计分表的四个步骤 3 4 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 每周至少保持一次更新明确更新规则谁负责更新张贴计分表何时应该张贴计分表何时应该更新计分表 制定激励性计分表的四个步骤 4 4 选定主题 设计计分表 建立计分表 保持更新 4 建立规律问责制 什么是规律问责制 建立有规律的责任机制 一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责摆脱日常事务的侵蚀不断加强团队成员与最重要目标的联系要求团队规律性地召开最重要目标会议 每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划 什么是最重要目标会议 最重要目标会议只有一个目的 使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来 1 问责 3 新的计划 回顾计分表 2 汇报上周工作计划完成情况 寻找成功和不足 清除障碍 制定下周工作计划 最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来建议先召开二三十分钟的最重要目标会议 然后紧接着召开例会 在例会上可以讨论日常事务 什么要召开最重要目标会议 最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注使团队成员互相学习如何推动引领性指标给予团队成员完成工作计划必要的帮助 如果有人遇到了困难 团队可以帮助他排除障碍使团队能够根据业务的变化及时做出调整为团队提供了庆祝进展的机会 为团队重新注入活力 一次次召唤起每个人的士气最重要目标会议是全天候灰色工作状态的解毒良药最重要目标会议是痛苦工作 默默无闻 无关紧要 缺少标准 的解药 最重要目标会议成功的关键 按时召开坚持会议主题制定纪律公布计分表