远卓—清华万博—项目管理3.0.doc

目目 录录 目目 录录 零零 一 一 项目式组织模式是综合考虑万博现状及未来发展而做出的选择项目式组织模式是综合考虑万博现状及未来发展而做出的选择 一一 1 万博公司的业务特点 一 2 适应万博公司业务的组织特性 二 3 项目管理将促进公司业务的发展 四 二 二 项目式组织的运作模式项目式组织的运作模式 五五 1 什么是项目管理 五 2 项目管理的运作模式 六 3 项目管理运作成功的要素 七 4 项目经理在项目管理中起重要作用 八 三 三 万博公司如何实现项目管理的运作万博公司如何实现项目管理的运作 十十 一 各委员会及部门功能 组成描述 十 1 各委员会功能 组成描述 十 2 各部门职责功能描述 十二 二 以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程 十七 三 管理程序 十八 1 指标分解程序 十八 2 成本核算体系 十八 3 项目报价程序 十八 4 计划 预算的审批程序 十八 5 合同 立项审批程序 十八 6 项目号的管理 使用程序 二十 7 项目经理任命程序 二十 8 项目组组成程序 二十 9 项目计划 预算变更审批程序 二十 10 项目监督程序 二十 11 项目汇报流程 二十一 12 项目后评估程序 二十一 13 KPI考核体系 二十一 14 员工薪酬 激励体系 二十二 15 项目分成程序 二十三 16 人员招聘程序 二十三 17 外聘人员 外购资源审批 聘用程序 二十三 18 KM 流程 二十四 一 25 一 一 项目式组织模式是综合考虑万博现状及未来发展项目式组织模式是综合考虑万博现状及未来发展 而做出的选择而做出的选择 清华万博网络技术有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服 务 市场增长的速度很快 但是公司在面临着业务的进一步快速发 展时遇到以下障碍需要逾越 公司成立的时间短 规模较小 还没 有形成万博品牌效应 因此在吸引人才 资金及开拓业务时需要付 出很大努力 公司也因此受到资源不足的限制 这同样又制约着业 务的发展 与此同时 在公司成立的较短时间内还没有建立起一套 适应高速发展变化的高技术市场的管理运行机制 而且也尚未形成 适宜的企业文化以促成员工高效的工作行为 就万博公司目前的状况 应该寻找一种强调资源动态组合的组织模式 提 高公司有限资源的利用效率 并同时扩大公司与市场的接触面 1 万博公司的业务特点万博公司的业务特点 万博公司所从事的网络技术服务与传统的服务业有着显著的差距 因此 万博选择的组织模式与企业文化也必须有别于传统的服务业 制造 业 通过分析万博公司的各项业务及客户的需求 我们认为其具有以下特点 1 市场增长的速度快 1999 年 IT 技术服务市场超过 55 亿 平均增长率 达 30 2 市场需求多样化 随着网络的发展 将带来对网络了解 操作需求的差 异化 不同用户 不同行业 不同规模 不同用途其需求千差万别 1 重视创新和质量 2 工作对技术要求高 3 人员素质要求很高 4 人才供不应求 1 重视服务质量 2 工作要求熟练 3 对技术要求不高 4 人员充足 传统服务业 IT技术服务 二 25 3 业务必须贴近客户 正是因为网络技术服务需求的多样化才使得万博公 司的业务必须贴近客户 因为没有任何一种产品可以适应所有的客户 也没有 任何一种服务可以脱离网络技术的发展而单独存在 4 市场的机会多 定制培训 认证考试 授权 连锁等都具有广阔的市场 前景 随着网络技术市场的不断发展 也将不断产生出新的市场机会 5 客户的要求是质量的标准 衡量每项业务的好坏是以客户的满意度为最 终标准 客户的要求将直接引导公司业务发展的方向 6 业务需要不断创新 网络技术 网络硬 软件公司 服务市场 客户需 求都是时刻在不停地发生变化 因此 应市场需要而产生的网络技术服务业务 也需要不断的创新以寻找市场上新的利润增长点 7 知识需要不断的更新 IT 技术变化迅速 每个员工都需要不停地充电 8 对员工的素质也提出很高要求 产品事业部总经理 项目经理 员工均 需要对客户的网络服务需求等做出迅速反应 并提供高质服务 2 适应万博公司业务的组织特性适应万博公司业务的组织特性 在评价和选择组织模式时 我们要考虑万博公司战略所决定的运作目标 以及环境 技术 规模等因素 对于一种选定的组织模式我们也要以能否符合 公司的战略发展 满足公司的运作目标 是否适应公司所需的技术及规模水平 来作为衡量标准 公司战略决定了贴近顾客 对市场做出迅速反应的运作目标 要求组织有 如下特点 组织结构简单 分权化以鼓励企业内创业精神 以产品 服务为中心 追求顾客满意 公司所处的 IT 行业具有高度不确定性 要求组织有如下特点 鼓励参与 较多分权 较多功能更细分的部门 能很好地整合部门之间的观念差异 能作出较多的计划和预测 信息技术服务要求较多经验和积累 要求组织有如下特点 管理要求一定的规范性 倾向于一定的分权 经验丰富的员工有较多的决策权 更多直接的横向沟通 万博公司规模较小 要求组织有如下特点 决策权应较多地集中在高层 管理者可以更多地通过个人观察控制 组织结构应该简单 三 25 管理人员比例较低 我们可以看出 针对公司的运作目标 环境 技术 规模要求组织的特性 是不完全一致的 但是我们认为上述前三个因素是公司重点要满足的 由此我 们能够分析出万博公司所需要的是一种更灵活的 更小业务单元的 自主性更 强的组织以满足不同类型业务的特点及业务发展的需求 公司目前所采用的组织结构与上述要求的组织特性存在着差异 与同业公司相比 并就万博现有规模和状况而言 公司管理层级过多 信息传递不畅 员工较难及时 准确得到公司的发展方针 理念及指令 不利于启动和灵活组合资源 每个部门的人员 资金固化 在公司现有业务发 展不明朗的情况下 使急需资源的部门资源严重短缺 而有些资源造成闲置 同样也不利于开展新的业务 容易滋生等级观念 不利于公司形成高技术公司所需要的合作 创新 发展的 企业文化 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求 没有任何一个部门能够对 客户所需要的业务从头负责到底 也就无从考虑到客户的真正需求 对市场的 把握也就显现得不够准确 及时 企业与外部市场 环境的接触面狭窄 也成 为业务进一步发展的瓶颈 不同业务各自以各自事业部销售人员的身份与客户 接触 不利于公司业务的拓展 也会影响公司的形象 因此 需要将公司的销 售力量集中起来 这一点对其它员工 资源同样适用 不利于培养全面型的管理人才 这种以部门为中心的设置只能培养员工单方面 的才能 对于多面手的员工不能得到充分利用 也无法鼓励员工成为多面手 对于有潜质的管理型员工其培养渠道也过于单一 董事 会 总经理 副总 副总 总工 培训 市 场 销 售 部 业 务 拓 展 教 学 管 理 研 究 开 发 人 事 部 行 政 部 财 务 部 信 息 服 务 外 包 咨 询 监 理 战略委员会 总裁办 核心会 经营委员会 四 25 3 项目管理将促进公司业务的发展 项目管理将促进公司业务的发展 我们通过对各种组织模式进行分析与调整 发现以目标管理为手段的项目 组织模式更有助于万博网络技术服务公司迎战迅猛增长的 IT 技术服务市场 以目标管理为手段的项目式组织模式是矩阵模式的一种特殊模式 项目成 员向项目经理负责 专业部门负责成员的培训并为没有参加项目组的员工提供 一个平台 采用项目管理的企业的业务一般具有以下特点 新的业务不断出现 业务运作特点不一致 客户要求不一 业务复杂程度不一 项目周期长短不一 因此 我们可以看出 万博公司是比较适宜采用项目管理模式的 同时 通过项目管理可以激发员工创造性工作 推动业务快速增长 对项目成员形成有效激励 提高其主动性 以项目完成为目标 以业务流程为中心 鼓励创新 使组织在项目组内获得适应性和协调 在职能部门内实现效率 项目责 权 利明确 实现自我管理 项目组直接面向客户 向客户负责 提高顾客满意度 提高员工内部流动性 鼓励员工培养多方面能力 引入内部竞争 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理 有利于员工培养成本观念 提高各种资源的利用率及工作效率 通过项目管理 有利于公司开展新的业务 扩大公司与市场 外部环境的 接触面 项目管理有利于调动更多资源争取业务 克服资源瓶颈 使公司迅速 发展 在实行项目管理的过程中 公司可以形成若干个群体去争取项目 项目管理有利于公司形成良好的企业文化 高技术公司的企业文化有利于 员工的积极性 创造性与主动性的发挥以适应高技术市场的迅速变化 高技术 公司企业文化的形成源于六种观念的转变 商场 系统 客户是伙伴 公司与客户共生在一个生态环境里 公司与客 户 公司与竞争对手不是你死我活的关系 而是在共生共长的平衡系统中的合 作关系 公司的商业安排一定要让所有的人都受益 如果把商业当成要么一无 所有 要么全部拥有的游戏就会有胜有负 那即使所谓的胜利者最后也是失败 的 如果把商业看成共生互利的团体 那么公司的市场和利润都会得到发展 公司 团体 雇员具有奉献精神 为实现本企业的目标努力工作 公司是 一个有机体 其发展依靠每个员工的努力 管理 服务 管理工作是 引导 为员工提供做好工作所需要的资源 五 25 雇员 同事 每个岗位 成员都有取得卓越成就的机会 等级观念非常 淡 动力 理想 人们目标明确 都清楚实现目标则会获得很丰厚的奖赏 每 个环节都充满乐趣 激情和动力 改革 发展 改革是值得向往的事情 公司每时每刻都在随着市场发展而 调整 变化 改革与变化对公司来讲并不是一件可怕的事 而是一种值得令人 向往的一件事情 项目管理的运作将会自觉或不自觉的形成这种观念 并且也只有在这种观 念的指导下才能够使项目管理运作取得成功 形成这种氛围也是万博每一名员工所希望的 公司吸引员工的重要因素有 企业的发展前景 个人发展空间 良好的人际关系及企业文化 员工希望公司 具备的企业精神和文化氛围是 团队精神 人尽其才团队精神 人尽其才 绝大多数员工愿意接受 更有挑战性的工作 员工认为公司的前途与员工的小前途等息息相关 因此 依靠项目式组织模式所推崇的企业文化将会为员工们创造 事业感 这在公 司资金短缺 薪资水平不能太高的状况下有助于为公司留住人才 二 项目式组织的运作模式项目式组织的运作模式 1 什么是项目管理什么是项目管理 其实 项目管理并不是一种很新鲜的管理方式 它的应用最早可追溯到百 年以前 已在很多行业 公司成功运作过 在 IT 业中 项目管理被广泛采用 IBM 微软等公司因此获得了极大的成功 通用汽车公司技术与培训部的一位 内部资讯官员也曾说过 项目管理是未来的浪潮 典型的项目具有以下要素 时间限制 资源限制 不确定性 工作量 时间 成本 可得到的资源及权力 项目的重心和范围将会有偏离的危险 要避免把子项目当作整个 项目 项目组 团队是临时的 项目结束后 项目经理不再具有管理团队成员的权力 项目的重心 信息及主要矛盾常发生变化 需要有一系列的管理 过程 凡是具备这样特点的业务均可以通过项目管理的模式运作 因此 我们可 以将不同特点的业务分为不同的项目 其运作特点可以因为项目的不同而不同 所以 项目在万博公司可以分为两类 一类是项目相对固定的 比如常设培训 信息服务等 另一类是可以灵活的 随时组合项目 主要有定制培训 培训产 品 授权 连锁 外包服务 咨询服务 ASP 等业务 六 25 那么 基于公司发展和内部管理的任务 比如 一次集中招聘或者一次大 规模的对外形象宣传 一项研究开发工作等任务 都需要组合公司不同部门的 人员并需要有一定的预算 达到一定目标 因此也可以立项按照项目管理的模 式运作 2 项目管理的运作模式项目管理的运作模式 典型的项目管理的过程如下 识别需求 市场销售中心 产品事业部总经理 公司高层通过主动和被动方 式识别业务 定义需求性质 培训 外包 咨询 信息服务等 准备需求建议书 从客户的角度论证所需做的准备工作 制订需求建议书 提交给客户 提出项目报批 项目申请人提交项目申请书 项目工作范围 成本 时间表 客户反馈及评估 合同提交及批准 签定合同 申请相应资源 即项目预算 组建项目组 执行项目 项目经理制订更详细地进度计划表 预算安排表 项目目标 按计划执行项目 并根据变化作出适当调整 财务部负责成本预算 监督 内部委托人 各类项目批准立项人各类项目批准立项人 负责进度监督 项目经理定期向内部委托人汇报项目进展情况 客户服务中心进行质量监督 结束项目 提交内部的项目后评估 客户服务中心收集客户反馈信息 市场销售中心确保客户应付款项收到 项目经理提交项目完成报告 备案 建立知识管理系统 下面是为万博公司设计的项目式组织结构图 七 25 在万博公司项目管理的组织框架中 每个员工 每个设备的价值都是可以 感知的 每位员工每一天的工作时间都伴随着公司各种成本发生 因此 人力 资源的不利用或者低利用都代表着公司各种资源的浪费 公司和员工个人的发 展都要求有对公司的各项资源进行有效利用的意识 项目管理的运作模式可以 促进这种意识的培养和形成 对于不同的项目 可以根据项目的需要组织相应的资源 并依据定期确定 的价格来使用公司的各种资源 并以项目运作的成本作为项目管理成败与否的 标准之一 这样会大大提高公司各项资源的利用率 公司可以将全部员工都按照其技能的特长或个人发展倾向分别归并在不同 的平台上 各个平台的责任是激励 培养员工并使之技能不断提高而增加价值 因此能否使各平台上的员工充分加入到各个项目中去是每个平台的责任 也是 考核平台的一项指标 同样 公司一些相对专用场地 设备也都可放在公司集 中起来并设定相应价值来使用 3 项目管理运作成功的要素项目管理运作成功的要素 组织不是万能的 组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系 成功 组织必须与资源等各项因素和条件共同起作用 当选择一个适应市场变化的组 总 裁 经营委员会 战略委员会 总裁办公会 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 董事会 执行副总裁 项目经理A 项目经理B 项目经理C 项目经理D 项目经理E 项目经理F 培训服务事业部总经理 外包事业部总经理 ASP事业部总经理 人 力 资 源 部 行 政 部 技术实施中心 技术研发中心 市场销售中心 财 务 部 客户服务中心 培训产品事业部总经理 ISP事业部总经理 咨询事业部总经理 技术委员会 八 25 织模式时 公司的其它因素也必须引起相应的改变 才能保证公司的整个运作 向既定的目标发展 项目管理运作成功 离不开公司的资源状况 包括员工的数量与素质以及 资金的情况 市场发展与空间容量状况 公司的治理结构 对员工的培养 激励状况 物质与精神 适宜的企业文化 各项管理手段 目标管理手段 预算管理 项目核算系统 各样管理 业务程序流程 等方面的配合 因此 任何公司采用目标管理都需要对以下内容加以设计与描述 各委员 会功能 组成定义 各中心 事业部总经理职责描述 各服务部门职责描述 考核体系 成本核算体系 员工薪酬 激励体系 制订计划 预算的方法 计 划 预算的审批程序 合同 立项审批程序 项目经理任命程序 项目组组成 程序 人员招聘程序 外聘人员审批 聘用程序 KM 流程 项目后评估程序 项目计划 预算变更审批程序 项目监督程序 项目分成程序 项目汇报流程 等 4 项目经理在项目管理中起重要作用项目经理在项目管理中起重要作用 立项后 整个项目的运作与各项决策 能否在限定时间内利用有限的资源 甚至资源不足的情况下将项目运作成功 项目经理起着关键的作用 项目经理是我们所创建的组织中的核心人员 普华公司合伙人之一 威廉 1995 年 7 月 幸福 杂志 经理对业已完成的工作负最终责任 使一项工作在预算范围内按时执行 一直是公司开展工作的关键 ABB 发动机项目经理 从项目经理的职责 技能 任命 权力中 我们可以看出 项目经理的确 需要能力很强的人 项目经理的职责 高度明确项目目标 就该目标与客户取得一致 并与项 目团队进行沟通 达成共识 同时建立项目管理信息系统 为进行工作获取合 适的资源分配职责 管理项目运行 营造工作环境 直接指导安排项目运行 设计项目管理信息系统 跟踪实际工作进程并加以比较和调整 项目经理所需要的技能 领导能力 参与和顾问式领导方式和有效激励 人员开发能力 为完成项目对组员进行训练培养 鼓励创新 人际交往能力 与成员建立良好的关系 保持和协氛围 解决问题的能力 解决影响项目目标完成的问题 处理压力的能力 保持冷静 幽默感 应变能力 处理和控制变化 项目经理的任命 确定资格 一年一次 资深业务经理由总经理批准 公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选 一般从产品经 理 资深项目经理中选出 九 25 其它项目可由内部委托人任命项目经理 项目经理的权力 有自主建立项目组的权力 甚至可以从外部招聘有突出能力的临 时组员 有自主管理项目组的权力 制定项目计划的权力 在一定范围内 自主奖惩组员的权力 在一定预算范围内 灵活使用项目经费 培训费等 的权力 十 25 三 三 万博公司如何实现项目管理的运作万博公司如何实现项目管理的运作 一 一 各委员会及部门功能 组成描述各委员会及部门功能 组成描述 1 各委员会功能 组成描述 各委员会功能 组成描述 战略发展委员会的组成及主要职责战略发展委员会的组成及主要职责 组成人员 组成人员 总裁 执行副总裁 董事 产品事业部总经理 平台中 心经理 职能部门经理 部分员工列席 其他相关人员临时邀请 组织 组织 总裁办 时间时间 1 次 每季 主持 主持 总裁 主要职责主要职责 提出 修改 公司发展目标 中长期战略 对战略规划进行目标分解 并对目标进行控制 检验 公司业务发展探讨 通过公司年度预算 经营预算 战略预算 公司组织机构的调整 讨论 议定公司人力资源规划 议定公司其他重大决定 注意事项注意事项 列席员工人数不超过常设人数的 1 5 其他相关人员指与该次会议主要议题相关部门人 经营管理委员会的组成及主要职责经营管理委员会的组成及主要职责 人员组成人员组成 总裁 执行副总裁 产品事业部总经理 平台中心经理 职能部门经理 临时邀请相关人员 组织组织 总裁办 时间时间 2 次 月 半天 主持主持 总裁或相关议题的部门总经理 主要职责主要职责 十一 25 项目评审 对公司重大项目及涉及多个产品部门的项目进行审 批 控制 接受本委员会批准的重大项目进展及预算的完成情况汇 报 进行控制 加强沟通 纵向 横向沟通 通过 汇报工作及重大事项通报使 公司上下管理者能够明了公司业务发展现状 并明确该阶段本部门 本岗位的工作重心 协调 解决跨部门及多部门的协调及共性问题 管理培训 研讨 通过会议培养 锻炼管理人才 并发现潜在的 管理人才 就目标管理 员工激励等管理方面的内容进行研讨 总裁办公会的组成及主要职责总裁办公会的组成及主要职责 人员人员 总裁 执行副总裁 总工程师 总裁办主任 重要议题相关人员临时参加 组织组织 总裁办 时间时间 1 次 周 主持主持 总裁 主要功能主要功能 1 核心层领导日常工作沟通 2 本周核心层领导工作安排 3 讨论重要人事任免问题 4 议定经营委员会需讨论 宣布的事项 5 对需最高层领导作出决策的事项进行决策 6 部门工作汇报 每周由一个部门汇报 轮流进行 7 总裁对部门经理就专项问题进行指导 注意事项注意事项 每次会议分为两个阶段 1 5 项为第一阶段议题 只有核心层领导参与 6 7 项为第二阶段议题 此时汇报部门或重要议题相关人员加入 十二 25 技术委员会的组成及主要职责技术委员会的组成及主要职责 人员人员 总工程师 技术 研发人员 临时邀请外部专家 组织组织 技术研发中心 时间时间 不定期 主持主持 总工程师 主要职责 主要职责 技术攻关 通过集中公司内部 外部技术专家进行头脑风暴法解 决公司实际的技术难关 预测技术未来走向 通过漫谈 共同探讨新的技术走向 培训 通过研讨提高公司技术 研发人员的技术水平 沟通 通过会议沟通公司的技术需求 共享公司宝贵的技术资源 达到资源的优化配置 2 各部门职责功能描述 各部门职责功能描述 市场销售中心职责功能描述市场销售中心职责功能描述 市场销售中心是公司所有市场销售人员的平台 该中心负责承担公司的销售 指标 建立并保持与客户的关系 同时该中心还应进行公司产品市场调查 需 求分析及预测 为了能更好地提高公司资源利用效率 市场销售人员要定期与 产品事业部总经理保持联系 互通信息 这样 一方面可以及时获得相关技术 支持并随时了解到各业务最新发展 同时也可避免公司内同时有几方面的人员 与同一客户接触的情况 市场销售中心经理除了要承担销售任务的同时 还要负责培养 考核中心 所属员工 并根据需要招聘 补充 调配市场销售人员 其具体职责如下 1 部门管理 部门管理 在公司年度发展计划和业务计划的指导下 制定本中心的工作计划 并负 责实施 2 预算管理 预算管理 合理调度和组织营销资源 确保市场销售任务高效及时完成 3 员工管理 员工管理 储备 招聘和培养营销人员 合理调度员工工作时间 引导并协助员工制 定和完成个人职业发展计划 部门内员工的考核和激励 十三 25 4 营销渠道管理 营销渠道管理 建立分布合理的产品营销网络 并对各营销节点实施有效管理 5 市场工作 市场工作 负责公司广告宣传 媒体运作 确立公司的品牌和市场形象 为公司其他 部门提供及时准确的市场资料 6 客户管理 客户管理 负责公司所有客户的管理 建立 维护并不断发展同客户的关系 技术研发中心职责功能描述技术研发中心职责功能描述 技术研发中心是公司所有研发人员的平台 该中心负责承担公司的研发项目 这些项目一般都是由产品经理或公司下达的 这些项目一般包括 开发培训相关课件 设计 建立认证体系 开发其他业务相关软件 ASP 同时该中心的另一个职责是为销售中心和产品经理提供相应的技术及人员 支持 技术研发中心经理还要负责培养 考核中心所属员工 并根据需要招聘 补充 调配研发人员 技术研发中心负还要责安排公司研发方面的知识积累和知识管理 其具体职责为 1 公司研发项目的组织和管理 公司研发项目的组织和管理 在公司年度发展计划和各产品的规划指导下 制定本中心的预算 并负责 实施 根据公司各产品经理的需求或公司项目的需要立研发项目 完成项目中 的研发工作 2 员工管理 员工管理 储备 招聘和培养内部 外部研发人员 合理调度研发人员工作时间 引 导并协助员工制定和完成个人职业发展计划 部门内员工的考核和激励 3 知识管理 知识管理 负责公司知识管理的建设 建立一套技术文件管理体系 确保公司业务和 研发工作中的技术知识积累 4 技术支持 技术支持 对各业务部门 其他资源部门提供技术方面的支持 十四 25 技术实施中心职责功能描述技术实施中心职责功能描述 依据公司发展规划和年度工作计划 制定并完成技术实施中心的实施规划 和年度计划 实施中心总经理权限包括 经批准的预算内的财务审批权 中心 内人事聘用权 一定范围内的立项建议权 实施资源调度权 其职责如下 1 部门管理 部门管理 在公司年度发展计划和业务计划的指导下 制定本中心的预算 并负责实 施 2 资源管理 资源管理 合理调度和组织公司实施资源 确保各业务项目高效及时完成 3 员工管理 员工管理 储备 招聘和培养内部 外部技术及实施人员 合理调度员工工作时间 引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划 部门内员工的考核和激励 4 员工培训 员工培训 在公司培训预算范围内 制定并实施本部门员工的培训计划 5 技术支持 技术支持 对各业务部门 其他资源部门提供技术方面的支持 6 技术管理 技术管理 本部门技术工作文件的管理体系建设 客户服务中心职责功能描述客户服务中心职责功能描述 客户服务中心是公司负责客户服务 售后客户调查 同时也兼顾到质量控 制的职能 监督外部项目实施质量 客户服务中心经理要负责培养 考核中心所属员工 并根据需要招聘 补 充 调配所需人员 客户服务中心负还要负责安排公司客户服务方面的知识积累和知识管理 建立客户档案数据库 进行客户回访 以及对公司项目号的管理 并依据经营委员会的决定在各个项目之间进行 平衡 十五 25 产品事业部总经理的功能描述产品事业部总经理的功能描述 产品事业部负责该产品的中长期发展目标与规划 其在市场中的份额与发 展 以及该产品所需的技术 创新 其具体职责如下 业务计划 完成公司年度计划规定的培训服务业务量计划 利润计划 保证培训服务业务达到公司规定的利润指标 产品规划和实施 有效合理利用公司内部资源 制定培训服务业务发展 策略 完成公司计划 包括 市场推广 新产品开发 新旧产品应达到的 市场份额 销售支持 配合市场销售中心完成培训服务业务的销售指标 业务监控 监控与本产品有关的各项目实施的进度和品质 关系管理 根据各产品业务特点 管理相关上下游厂商 合作伙伴的关 系 人力资源部职责功能描述人力资源部职责功能描述 负责公司人事方面的支持工作 员工招聘 录用的手续管理 职称评定 培训 考核结果统计与分析 员工任免 调配手续管理 薪酬管理 员工辞 退职管理 员工福利 档案等的管理 员工个人核算与统计 财务部职责功能描述财务部职责功能描述 负责安排内 外部项目执行预算监督及对项目及员工个人进行核算 公司会计 出纳工作及财务报表制作等工作 资金安排及管理 控制 资本运营 行政部职责功能描述行政部职责功能描述 提供维护办公场地 设备等公司运作后勤支持 固定资产管理 邮品发送 接收 分发 事务用品 办公用品及器具的采购与管理 报纸 杂志 图书的购入与管理 会议室 接待室 车辆的管理 十六 25 房间 办公柜钥匙管理 库房管理 合同管理 印章管理 负责安排公司运作相关后勤 设备 场地等支持 行政部门预算执行控制 十七 25 二 二 以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程以目标管理为手段的项目管理运作模式的流程 流程市场营销 争取客户签约 立项组成实施项目组项目实施项目结束考核 激励客户服务 外部项目 市场销 售中心负 责公司整 体及部分 产品的市 场营销 推广活动 市场销售中 心或产品事 业部总经理 或者二者合 作同潜在客 户洽谈 沟 通 了解并 确定客户需 求 产品事业部总 经理拟定项目 预算 与市场 销售中心共同 拟定合同细节 报价 详细立项过 程程序见附 录 客户经理 市场销 售中心或产品事业 部总经理 选定项 目经理 重要的项 目由总裁或经营委 员会指定 提出 任务单 预算 进 度 项目目标等 项目经理接受后 组合人员 设备等 资源组成项目组 项目组组成程序 详见附录 项目经理领导项目实施 项目成员每半个月填写工作时间统计表 并由项目经理审核后交由财务部汇总 汇总 后的各种信息会显示出每个项目的资源 预 算执行情况 实施过程中项目经理定期 每半个月或 一个月 向内部委托人汇报项目进展情况 项目实施过程中 因各种原因导致的项目 难以按计经进行下去或项目预算需要调整 项目经理可报请内部委托人 产品事业部总 经理或经营管理委员会 审批项目计划变更 或预算变更 详细变更程序见附录 项目完成合同所 规定的任务后 实施中心或研发 中心同项目经理 一起组织进行项 目经验总结 并 将结果纳入 KM 体系 项目组即可宣告 结束 项目组解 散 项目经理对项 目组成员进行 考核 结果汇 总到相应中心 作为员工考核 的一项依据 同时客户服务 部对项目进行 考核 项目完成后的 激励见项目分 成程序 客户服务部 或客户经理 进行客户回 访 接受客 户投诉 并 及时反馈给 项目经理组 织解决 内部项目 相应部门总 经理或相关 人员提出立 项建议及项 目预算 提 交执行副总 由执行副总 负责交给相 应机构或人 员进行立项 审批 详细立项过 程程序见附 录 内部委托人和相 应部门协商确定 项目经理 提出 任务单 预算 进度 项目目标 质量等 项目经理接受后 组合人员 设备 等资源组成项目 组 项目组组成程序 详见附录 项目经理领导项目实施 项目成员每半个月填写工作时间统计表 并由项目经理审核后交由财务部汇总 汇 总后的各种信息会显示出每个项目的资源 预算执行情况 项目实施过程中 项目经理定期 每半 个月或一个月 向指定的内部委托人汇报 项目进展情况 项目实施过程中 因各种原因导致的项 目难以按计经进行下去或项目预算需要调 整 项目经理可报请项目委托人 审批项目 计划变更或预算变更 详细变更程序见附录 项目完成任务单 所规定的任务后 实施中心或研发 中心同项目经理 一起组织进行项 目经验总结 并 将结果纳入 KM 体系 项目组即可宣告 结束 项目组解 散 项目经理对项 目组成员进行 考核 结果汇 总到相应中心 或部门中 作 为员工考核的 一项依据 同时客户服务 部对项目进行 考核 项目完成后的 激励见项目分 成程序 十八 25 三 三 管理程序管理程序 1 指标分解程序指标分解程序 在公司销售指标分解中 市场销售中心承担全公司的销售指标 各产品事业部承担相 应产品指标 指标在每年年初由总裁与相关产品经理协商确定 对关系到公司发展的指标 由每年年初战略委员会和经营委员会确定各人选及指标额 度 2 成本核算体系成本核算体系 由于万博公司运营成本主要是人员工资 公司创造价值的最主要 活跃因素为人力资 本 且公司的收入 总成本的增长同人员工资 人员数量 基本成一定比例关系 所以为 了便于核算 将公司一些需共同分摊的成本 管理费用 营销费用 主要固定资产折旧等 分摊到人天费中 这样将每个项目的人天使用数量乘以相应人天费后即可得到项目的分摊 成本和人员费用总和 再加上项目本身的一些其它直接支出费用 如常设培训使用教室 专用设备的折旧费等 则可得到项目总成本 而项目预算也就主要包括人天数乘以相应 人天费和其它直接支出费用 3 项目报价程序项目报价程序 项目报价原则上由产品事业部经理确定 对于一些成熟产品项目 公司已有实施经验 客户要求也基本相似 因此价格基本不会变化 这种项目的报价产品事业部经理可委托给 市场销售具体接单人员 若项目内容比较独特 与以前实施过的项目有所不同 则应由产品事业部经理考虑定 价 合同价格也要由产品经理 市场销售人员同客户共同协商谈判确定 对于一些重大项目或重要客户的项目的报价 则由产品事业部总经理 或大客户经理 报经执行副总裁或经营委员会讨论决定 4 计划 预算的审批程序计划 预算的审批程序 每年年初各产品事业部 平台中心 职能部门制定年度业务开展计划 预计内 外部 项目 及本部门预算 由经营委员会讨论 批准 5 合同 立项审批程序 合同 立项审批程序 1 外部外部 项目项目 A 常设培训项目 常设培训项目 按一个月作为项目周期 分 CISCO 和非 CISCO 项目 即每 年有 24 个常设课程项目 预算由培训产品事业部总经理每月初制定 项目经 十九 25 理负责课程安排 即项目进度表 和讲员 教室等完成项目所必须的资源的 配置 此类项目立项权在培训产品事业部总经理 项目内部委托人即为培训产 品事业部总经理 B ISP 产品项目 产品项目 按一个月作为一个项目周期 预算由 ISP 产品事业部总经理每 月初制定 项目经理负责安排完成项目所必须的资源的配置 C 培训产品项目 培训产品项目 建立连锁店为内部项目 由经营管理委员会批准立项 总裁 或执行副总裁为项目内部委托人 连锁店建成正常运作后同常设培训项目一样立项处理 D 定制培训 外包 咨询项目立项及合同管理定制培训 外包 咨询项目立项及合同管理 项目立项批准见下表 分类特征批准人 一类项目合同金额小于 10 万元产品事业部总经理 二类项目 合同金额在 10 50 万元之间 或低于 10 万元金额但对公司有重要影响的项目 总裁 三类项目 合同金额在 50 100 万月之间 或低于 50 万元金额但对公司有重要影响的项目 执行副总裁 四类项目 合同金额在 100 万元以上 或低于 100 万元金额但对公司有重要影响的项目 经营管理委员会 所有项目合同要由执行副总裁作合法性等方面审查 以后公司可成立专职合同审查 部门或人员 2 内部项目内部项目 A 市场营销 公司形象宣传项目 市场营销 公司形象宣传项目 公司层面的整体营销由市场销售中心总经理 立项并任命项目经理 市场销售中心总经理为内部委托人 针对具体产品营销项目由产品事业部总经理立项 交由市场营销中心实施 产品事 业部总经理为内部委托人 B 内部研发项目 内部研发项目 公司战略性研发项目由战略委员会或经营管理委员会立项 总裁或执行副总裁为项目内部委托人 产品事业部总经理提出立项的研发项目 产品事业部总经理为内部委托人 C 其他项目 其他项目 各部门日常运作项目 各部门日常运作项目 由经营管理委员会在年初进行立项 批准预算额度 每季 度初确定该季度预算 项目内部委托人为总裁或执行副总裁 二十 25 其他非日常例行项目 其他非日常例行项目 由相应负责部门提出申请报执行副总裁批准立项 项目内 部委托人为总裁或执行副总裁指定其他人员 但不能为该项目经理 6 项目号的管理 使用程序项目号的管理 使用程序 所有项目立项并在执行副总裁处备案后 交由客户服务中心统一编制管理项目号 并 反馈给内部委托人 项目经理及财务部 由项目经理通知参加项目组的员工 员工在参加 该项目的工时记录在该项目号上 7 项目经理任命程序项目经理任命程序 项目经理的任命由内部委托人和中心平台总经理 或相关部门 共同协商确定 公司设有资深业务经理是对该员工的能力与资格的认可 公司在任命项目经理时要尽 量使用资深业务经理 8 项目组组成程序项目组组成程序 项目经理接受项目任务单后 任务单包括项目预算 进度 合同质量等要求 向平 台中心经理提交用人计划 人数 在哪个时间段 人员能力要求等 平台中心及时安排 人员给项目经理 项目经理应尽早提交用人计划规相应平台经理 以利于安排 若有的项 目所需的人员平台中心不具备 若可能 则建议平台中心招聘 但若考虑到时间等因素来 不及招聘 则项目经理可考虑向外临时聘用 详见外聘人员程序 接受项目任务单后 项目经理还要向相关资源部门提交场地 设备等使用计划 但公 司内的资源不能满足时 项目经理可考虑外购 租 程序详见 外聘人员 外购资源审 批 聘用程序 9 项目计划 预算变更审批程序项目计划 预算变更审批程序 在项目实施中 由于情况发生变化 在原有项目进度表和预算计划范围内无法完成时 就需要启动变更审批程序 首先 项目经理要向公司内部委托人提出申请 并解释变更原 因 然后 内部委托人在同意变更后 向上一级提交变更报告 并由其批准 项目变更原因要具体分析 如果是由于项目不可控原因则不影响项目评估 如果是由 于项目运行出现问题 项目经理的业绩考核将降低 10 项目监督程序项目监督程序 项目实施过程中 项目经理拥有在项目进度和项目预算下运作很大的权力 同时 也 要受到一些监督 项目进度由项目经理提交给公司内部委托人进行监督 预算执行情况由 财务部配合客户服务部每周反馈给项目经理进行监督 项目质量由项目经理提交给公司内 部委托人 其中外部项目质量还要受客户服务部以抽查形式的监督 二十一 25 11 项目汇报流程项目汇报流程 公司立项后 要设定该项目的公司内部的委托人 项目经理工作向公司内部委托人汇 报 具体程序见项目监督程序 12 项目后评估程序项目后评估程序 项目后评估是对项目完成情况进行全面评估 涉及到项目进度 项目预算 项目质量 客户满意度 项目经理首先自己对整个项目的运作情况做一下自我评估 并交与客户服务 部 客户服务部可参照自我评估有选择的进行后评估 项目后评估的效果和质量由客户服务部负责 项目进度数据来自客户服务部 项目预 算数据来自财务部 项目质量数据来自客户服务部和 或 客户 客户满意度由客户服务 部收集 其中考核项包括电话调查 客户回款率和回款速度 客户后续定单等 客户服务 部在此基础上写出项目评估报告 并与项目经理进行沟通及确认 交与执行副总 13 KPI 考核体系考核体系 KPI 关键绩效指标 Key Performance Indicators 考核体系将有助于公司对员工衡量 优异绩效以及对个人表现作出公正评价 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 是从 分析和计划 汇报和指导 考核等三个方面实现管理规范化 较公正客观地反映出员工的 工作绩效并引导员工的工作方向 提高业务水平 KPI 业绩考评体系需要公司的各个层次的上下级员工对所需考核的目标进行讨论与沟 通 以所讨论的结果作为业绩考核的依据 以考核结果对员工进行反馈 讨论 共同寻找 原因 提出改进并进一步发展的方向达成一致意见 通过该过程能够使上级员工对下属员 工的工作与发展方向进行指导 帮助 从而将目标管理的方法从始至终贯彻执行 其三大基本功能为其三大基本功能为 分析 计划 分析工作总是的工具 计划工作的重点 汇报 指导 向上汇报的重点 向下指导的方向 考核 定量地实现绩效考核 随时间进步的情况 建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 业绩考评体系的工作将分为四部分 1 确定每一岗位的关键绩效指标 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标 对 公 司 价 值 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 负责人 总经理 副总经理 部门经理 2 制订经营计划与财务预算 二十二 25 每年年初由总经理 副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算 再由人 力资源部门统一制订每个资深业务经理 每个部门 职位的具体指标 负责人 管理高层 财务部 3 定期计算指标并制作报表 每个经营期末 由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会 针对指标进行工作总结及计划 负责人 人力资源部 4 以指标为中心进行工作管理和业绩考评 年终根据关键业绩指标的表现对各产品事业部总经理 各中心经理 资深业务经理和 各其他部门管理人员进行业绩考评和实施奖惩 根据工作性质 对公司的贡献和重要程度 公司将针对不同级别 不同任务的员工制 订的不同的 KPI 指标 详细内容参见公司体系文件 14 员工薪酬 激励体系员工薪酬 激励体系 薪酬体系 薪酬体系 员工按其工作性质