7 邓志文 绩效经营管理体系之构建---主管年度考核合同书(7-16)C.docx

7、中高阶主管年度绩效考核合约书 20150807大家好，我叫XXX,也可以叫我老XXX， P1绩效经营部门将公司各部门的年度经营计划书和KPI指标库编制完成之后，首先，用在各部门员工的KPI月度绩效考核方面，这在上期已经讲过。其次，用在公司管理层-中高阶主管的年度绩效考核方面，这是管理层对公司的年度战略目标的实现，做出书面承诺，下面简单介绍本章节要讲的内容，中高阶主管年度绩效考核合约书的编制，与主管年度绩效奖金360度考评方式。 P2为了达成公司的年度经营预算目标，各主管都要朝年度经营计划书设定的目标方向前进，而绩效负责人发挥众人的力量，协助大家，通过苦干巧干，确保年度各项经营管理目标的达成。正如三国吴主孙权说的，如果充分发挥众人的力量和智慧，大家齐心协力，追求卓越，挑战自我，那么，什么事情都能办成。P3 可能有人会问，为什么要将中高阶主管单独列出来，做这个年度绩效考核合同书呢？主要目的也是为了集中精力，抓住管理重点，将管理工作，化繁为简。首先，我们也清楚，管理方面的四大基本要素分别是： 管人、管财、管物、管信息的四个方面。而管财、管物、管信息也是要人去管理和操作，这样推理下来，人的管理是企业管理的核心了， 在这个管理核心中，中高阶主管起到承上启下的作用，并直接对战略目标负责。为了抓住管理重点，我们要根据20:80法则，要求中高阶主管签核年度经营合约书，通常情况下，所有的科长级（含）以上主管都要签订这个年度绩效考核合约书，其他普通的员工则不要签订这个年度绩效考核合约书。每个季度结束后，要检查每个主管年度绩效考核合同书中的KPI项目达成进度情形，每季度初次评分1次。 P4凡是涉及到考评，都要填写一系列EXCEL表格,初期是用EXCEL表格做，在各主管使用成熟后，要自主开发年度绩效考核合约书电脑信息E化系统，将中高阶主管年度合约书的内容，进行电脑信息E化分析，或采用BI信息系统的（Business Intelligence）进行绩效管控。年度绩效考核合约书电脑信息E化的好处，就是方便调用每个主管过去每年绩效资料，这也是符合信息化互联网+时代的要求，做到与时俱进。下面这就是各主管的年度绩效考核合同书填写简表，在各主管填写表之前，由绩效负责人对每个主管进行年度绩效考核合同书的填写培训，告诉大家如何填写内容，例如，要结合公司战略目标、直接主管指示、 年度经营计划书、部门内部岗位职责等重要工作事项填写合同书，这个表中有五大项目，基本上是参照BSC平衡记分卡思路来设计的。合同书填写的步骤如下：首先、确认收合约书发放对象，也就是收约人，即要写填年度绩效考核合同书的主管，将其姓名、编号、工作部门、工作岗位、职等职级等，合约书是什么时间收到的。其次，是发合约书姓名，发合约书姓名，员工编号、工作部门、工作岗位、是什么时间发放的年度绩效考核合同书。大家要进行一对一地相互核对，不要少发或漏发年度绩效考核合同书。表单内容填写的第一步：是职位描述（关键职责），也就是人力资源部对这个主管岗位设定的岗位职责是什么，在这里要交代清楚，只有清楚工作职责、工作范围，才能清楚地填写合约书，并回答如何进行年度绩效评估的问题？减少沟通时间。关于年度绩效考核合同书的五大主要内容为：第一项，就是财务类指标：财务性指标是指公司常用于绩效评估的传统指标，从财务性绩效指标可以看出，本部门的工作方向，是否为最终经营成果的改善做出财务性贡献。财务面指标衡量的主要内容：销售收入的增长、产品结构优化、生产效率提高、生产成本下降、资产利用与投资策略改善等我们也清楚，有的长期策略虽然不能很快产生短期的财务盈利，但坚持下就能赢利（例如，新增生产设备）的项目，要在年度绩效考核合约书中注明清楚，只要做好项目的进度管控，就行了。第二项就是客户类指标：客户类指标就是以目标顾客、目标市场为导向，关注产品服务是否满足核心顾客需求。客户最关心的是：交货时间、产品质量、产品性能、售后服务和物美价廉的低成本购买等五个方面，要对这些内容树立清晰的KPI目标，然后将这些目标，细化为具体的行动计划方案，例如：顾客的成果量度：市场占有率、老顾客续约率、 新顾客成长率、顾客满意度顾客价值主张：产品品质好、价格合理，交货速度快，售后服务好、客群关系、公司形象与商誉等可能有的人会问，我的工作是公司内部的生产成本分析会计等功能行政单位，如何做？那么，你的客户类指标就是你的服务对象，或者工作交付的下游部门，你只要把做好的事情，准时地交给流程下游的同事就好了。例如，会计部门天天做帐是日常工作，不好评估，但你每月2号前定期将高质量的月度财务分析报告给生产部门经理，就是这就是内部顾客满意度指标。对于这类指标，要强调的是，只有在平时做好工作，最后，才会有准确的高质量报告。 第三项是内部营运过程管理类指标：只有在制定财务和客户维度的项目指标之后，才能制定企业内部流程面的项目指标，通过这样的逻辑思路，使企业能够抓住管理重点，专心衡量那些与股东和客户目标，息息相关的绩效项目。内部运营指标,应当以提高客户满意度，对实现财务目标影响最大项目作为核心操作，主要涉及到企业的产品改良，管理创新、经营管理流程效率提升，售后服务高效作业的过程。第四项是员工管理的学习与成长类指标，学习与成长的目标，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，面对激烈的市场竞争，公司要重视内部员工的技术和管理能力的培养，为公司的发展，不断提供人力支持。当然，现在很多公司喜欢从外面招“空降部队”，也就是职业经理人，其实也是借用外脑来推动管理模式创新，促进内部员工的学习与成长。值得一提的是，有的企业因各种情况，削减员工学习和成长能力的投资，短期内节省了资金，但要清楚，这种方式是不可持续的方式。学习与成长面指标，主要涉及员工的生产管理，营销管理能力、经营管理方面的能力等这些都是企业，用来区别自己超越竞争对手的核心竞争力，达到赢得市场占有率提升，的营业利润成长的双赢格局。第二步：关键项目KPI绩效指标确立针对每个项目的KPI指标要设立其基本目标、挑战目标、每个项目都要赋予KPI权重，促进目标达成的行动计划方案。大家看到，在这个表格中，设立了2个KPI目标，为什么要这样做？原因是：A、基本目标（也可以叫预算目标）：是用于员工月度KPI绩效奖金的考核方面，员工通过努力就可以达到。B、挑战目标（是依标杆管理的原则设立）：主要用于员工“赛马不相马”的PK赛，或作为团队绩效专案改善的目标追求，是用来追上标杆，超越标杆对手的，这在后面会讲到。第三步：关键KPI绩效指标实际成效的填写在每个季度结束之后，每个主管都要填写年度绩效考核合同书中，每个KPI项目指标的季度绩效进度达成情况。另外，在特殊情况下，经过部门最高主管同意，可以适当调高或调低KPI目标（例如，北京省办的第一季度销额目标是3亿，可是实际已经达成了4亿，这时就要调高预算目标，凡是调高目标的，在年度考评时要追加一定的综合考评分数，调低目标的要扣一定的分数）。在年度结束后的1个月内，各主管要完成年度绩效考核合同书中，各项KPI的工作绩效实际达成，工作任务完成效果的填写，要注意：财务数据都要由会计部门提供，不能随意填写。填写完毕后，再落实年度绩效考评。首先，先做好自我评价。然后，交给直接主管进行年度绩效考核，评价这个主管你在这一年内的主要工作绩效的表现如何，并由主管进行评核打分。说透了这张表，有点像中高层管理者述职表 ，由被考核主管先做自我评估，进行第一次打分，再由直接主管评估他在本年度的绩效表现，进行第二次打分。这是简单的评核办法，有的公司采用360度的绩效评核办法，我们做一个简单介绍。P5360度年度主管的绩效评核办法，首先，由绩效负责人召集总经理、年度经营计书推动小组成员等相关主管，举办各层级主管的年度绩效考评会，由被评核主管先做年度绩效考核合约书的工作总结报告，在他的直接主管、直接下属、同级主管三方听完后，再对该主管的年度绩效进行点评和评分，再加上自我评核，就是从上下左右四个角度进行的绩效评核， 这种从四个不同角度对主管进行年度绩效考核的方法，也叫360度年度绩效评核法。其次绩效负责人收集每个主管的资料，将直接主管、同级主管、下属评分、和自我评核的分数，进行综合加权计算，得出每个主管这一个工作年度绩效考核的综合得分。其实做法基本上和计算月度绩效奖金差不多。最后，还是提醒一下，这种互评，其实也有盲区，假设，没有工作交集的人在一起评分（品管部门经理，财务经理、电脑信息管理经理。他们平时工作不太接触，相互不太了解，就不太好相互评分）。另外，同事关系好的与不好，在评核分数时也有误差。总的来讲，这样做，虽然花的时间多些，但比主管个人直接评核还是有很大的进步。 P6绩效负责人将各主管的360度年度绩效评核分数，提交给总经理和人力资源副总再次沟通，进行复评，复评的目的是纠正这种误差，并敲定每个主管的最后综合绩效得分，最后，按照各主管所在的同一组别，同一职级职等（例如，副总级、总监级、经理级、处长级等级别），根据他们的综合得分高低，进行强制排名，考核等级分布就是这个样子。 大家可以看一下这个参考表格，假如，总监级(含)以上评为A等的人数占比为25%,核发他每个月度总工资的3倍作为年终奖，一个月收入5万，年终奖就是3*5=15万元；总监级以下评为A等的人数占比为15%,也核发他每个月度总工资的3倍作为年终奖，一个月收入2万，年终奖就是3*2=6万元等级方法一:固定分布方法二:变动分布年度奖金倍数（月度总工资系数）总监级(含)以上总监级以下A20%25%15%3B40%45%40%2C30%25%35%1D10%5%10%0.5关于年度考核等级发放的奖金额度，奖金比率等，也是由总经理根据公司当年的赢利情况而定，人力资源部依最后定案核发各主管的年终奖金，就行了。P7到现在为止，人力资源架构下的员工月度KPI绩效考核，年度奖金计算，二个最重要的任务，基本上OK了。我们知道，有很多人是想通过在公司工作来实现人生目的和意义，那么他努力地为公司，工作不仅要物质上的收益（工资，奖金），还要有精神上的收益（企业荣誉，社会荣誉等）。正如美国心理学家亚伯拉罕马斯洛在1943年在人类激励理论论文中所提出的理论，人称为马斯洛理论，马斯洛理论把需求分成1、生理需求：例如，食物、水、空气、健康等。通常的激励措施，就是增加工资、改善劳动条件、每周二休，周六周日不上班、提高福利待遇。2、安全需求 例如，人身安全、生活稳定，免遭痛苦、威胁或疾病等。通常的激励措施就是，有职业保障、并保护员工不失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利等3、社交需求应用例如，同事友谊、爱情以及隶属关系的需求。 通常的激励措施就是，提供同事间社交往来机会，开展有组织的体育比赛和集体聚会支持，赞许员工建立和谐的人际关系。4、尊重尊重需求，属于较高层次的需求例如：名声、成就、地位和晋升机会等。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的工作的认可与尊重。通常的激励措施就是，公开奖励和表扬，颁发荣誉奖章、上优秀员工光荣榜。这些都要放在第一章讲的，办公室布建中的宣传栏中。5、自我实现，是最高层次的需求例如：自我实现，发挥潜能等，激励措施：给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。除上上述五个需求，还有第六个需求，就是6、在自我实现需求之后，还有自我超越需求等，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。例如，音乐家朗郎演奏音乐时，感受到的一股“忘我”的体验。一位画家在画图时，会感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样