谈家族企业经营管理的症结与改善.doc

. . . . .目 录摘要 1关键词 1引 言 1一、家族企业的概念1二、家族企业产生的原因2三、家族企业的发展存在症结3四、家族企业需要走上现代经营管理之路6结 语 7参考文献 8 英文摘要 9谈家族企业经营管理的症结及改善韩琦 内蒙古师范大学 经济学院 人力资源管理2003级 200304308 指导教师：姜楠摘 要 今年来，家族企业的的飞速发展，以及惊人的盈利能力引起了学术界对家族企业，尤其是华人家族企业的浓厚新兴趣。每一个关心中国经济发展的人对于中国家族企业经营管理的现状，家族企业如何走上一条可持续发展之路都非常关心，结合自己专业的特征，我从对家族企业的定义，家族企业产生的原因，其自身发展的特点，来分析在此过程中暴露出来的已经或即将成为其经营管理的症结所在，并试着从企业及国家的角度分六个方面提出了改善见解。关键词 家族企业 经营 管理 症结 改善九十年代以来,中国大陆家族企业开始了的蓬勃发展，与此形成巨大反差的是，学界在这方面的兴趣显得较为冷漠。而近几年家族企业尤其是华人的家族企业研究已成为热门话题。已有的研究表明，家族企业，特别是华人家族企业是一个有着丰富内涵的企业组织；家族企业并不一定是低效率的组织，在一定的条件下，它具有独特的竞争优势；家族企业对资源的吸纳和整合具有自身的独特性；家族企业的领导与管理方式、家族企业成长或演化的路径、家族企业的代际传承等在不同国家或民族有不同的形态。笔者试着从四个方面来分析中国家族企业的概念，特点，来找出制约企业发展的症结所在，并尝试着从六个方面来改善经营管理现状。一、家族企业的概念家族，辞海释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？家族企业并不是一个在法律意义上可以注册登记的企业组织名称，也不是一个仅仅从经济学和管理学的角度就可以界定清楚的企业组织，学者们对家族企业的定义并没有一致的看法，但有几点值得进一步思考。美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他根据家族关系渗入企业的程度及其类似将其分为三类：一是所有者和经营者全部为一个家族所掌握。二是掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权。三是部分所有权而基本不掌握经营权。该定义外延较宽，不把家族企业看成一个固定模式，应该说是对前者定义的一个修正。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定，于是具备以下三个条件就可认为是家族企业：1、家族的持股比率大于临界的持股比率。2、家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理。3、家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。该定义比较精确，而且从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况。从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。哈佛大学博士、“比较现代化”研究学者丁学良则另辟蹊径，其认为：一般情况下，一个企业的成员通常可分为三个层次。第一个层次是企业的所有者，第二个层次是企业的管理者，第三个层次是企业的雇员。如果一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。否则，只能是接近于家族企业或非家族企业。该定义与叶银华的“临界控制持股比率”论相比，精确度稍逊，但要明了得多。实际上，家族企业的内涵随着社会的发展是在不断地变化和丰富的。时代不同，其特征也不尽一样。笔者认为，家族必须对企业拥有全部或相当部分所有权，这才是家族企业永恒的特征。故判断一个企业是否是家族企业，应首先从其所有者之构成入手，如果其所有者之间具有血缘亲缘关系且拥有相当部分企业产权并能适当控制其经营权或能够对经营权实施有效影响时，再结合其所处现实环境的特征加以概括，就可以得出认定一个企业是否是家族企业的时代标准。二、家族企业产生的原因根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族企业约占40%。根据王彬2001年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。首先，社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。其次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业（其中绝大多数是家族企业）的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。三、家族企业的发展存在症结家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。在这几十年飞速的发展过程中，我国的家族企业的运行显示出如下特点： 1、企业规模上中小企业占绝大多数但不乏少数大企业。我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小。今天绝大多数私营企业仍是小型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小。浙江中小个私企业其数量占到全省企业总数的98%以上。当然，经过20多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。 2、创业和发展资金基本源于业主家庭或家族。我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。这也可从浙江省工商业联合会的一次调查中可见一斑。据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查，企业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均31.02%；其次是银行贷款，综合平均24.71%；第三是向亲朋好友借款，综合平均19.86%。 3、在企业产权上家族成员在家族企业处于绝对控股状态。家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。在2002年，课题组对温州乐清的家族企业进行了调查，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。 4、家庭成员通常在家族企业管理中居于要位。由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。 5、从组织结构上，有限责任公司占较大份额但往往名不符实。据中国私营企业研究课题组的2002年中国私营企业调查报告显示，私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资，登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制，并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。 6、创业者基本上掌管企业，但传承问题已经显露。目前我国多数家族企业还处于创业阶段，绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。1997年的一项抽样调查表明，我国私营企业的业主平均年龄只有40.5岁，所以家族企业的传承问题并不突出。但在一些创业者年纪较大的企业，有的已经由第二代顺利接班，如浙江方太集团；有的正在处于交接班时期。接班一般有两种情况，一种是平稳过渡，多数选择长子接班，目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此；另一种是突发式接班，如创业者突然生病、意外事故。这种家族式经营管理特点，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来。首先， 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强。第一，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。第二，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。其次，不利于优秀人才进入企业核心阶层。丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。再次，绝对控制不利于员工积极性的充分发挥。家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。第四，家庭矛盾渗入企业，考验企业生存。企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。最后，决策的风险较高。决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。四，家族企业需要走上现代经营管理之路如上所述，中国的家族企业面对越来越大的市场压力，企业主应该尽早积极面对这一问题，走上现代经营管理之路是必然的选择。家族企业经营制度改善可以从以下几个方面着手：包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化；要实行专业化管理，正确对待职业经理，实现“经理革命”；要积极规范治理结构，妥善解决“代际变更”问题。具体笔者从以下几个方面来分析： 1、产权制度创新是家族企业现代经营管理改善的核心内容。现实中，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”，“三缘”的产权界定具有天然封闭性，是阻碍治理结构合理化的重要因素，是阻碍家族企业融资的重要障碍。家族企业产权制度适应了创业初期企业发展的需要，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多潜在利润。要获取潜在利润，促进家族企业成长，必须使存在于现存制度安排结构外的利润内部化，而要使外部利润内部化，就亟须产权制度的重新安排。 2、家族企业治理结构与现代市场经济运行具有尖锐矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则基础上；其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是所谓个人之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾，家族企业治理结构与现代市场经济运行的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的公司法人治理结构。 4、家族制集权管理方式是制约家族企业做大做强的“瓶颈” 。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族制管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。 5、家族企业的传承问题是最敏感又最易发生障碍之所在。家族企业的传承问题直接关系到家族企业的生命延续。从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，父辈特殊亲情也将引致“逆向选择”的接班人现象。家族企业传承面临着父子冲突、子辈冲突、所有权与经营权两权矛盾的风险，深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和企业相关者的影响。 6、家族企业中企业家的整体素质亟待提高。总体而言，家族企业家综合素质还较低，相当多的家族企业家尤其是中小型家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。 当然，在家族企业改革的过程中，还要注意不能对家族企业的经营改善“一概而论”，要视不同行业、不同规模、不同社会化程度的家族企业的具体情况进行具体分析。家族企业制度创新要考虑企业规模、产业特点、产业性质、外部环境、创新力量等多种因素。制度创新的需求能否转变为现实的新的制度安排，取决于赞同、支持和推动这种制度创新的行为主体集合与其他利益主体力量的对比是否处于优势地位。 政府也应加快自身职能的转换并对家族企业制度创新加以指导。在市场经济条件下，政府的角色定位应当是基础设施和公共服务的提供者、经济增长的稳定器、收入分配的调节者、产业发展政策的制定者。在我国加入世贸组织后政府职能必须重新定位、政府角色必须加速转换、政府行为必须更加规范。【参考文献】 刘培峰著：私营企业主-财富积累的轨迹，社会科学文献出版社， 2005年1月第1版； 张厚义、刘文璞著：中国的私营经济与私营企业主， 知识文献出版社， 1995年版； 陈才庚著：民营企业家生成研究， 载求实2001年第6期； 刘仲康主编：企业经营战略概论， 武汉大学出版社，2003年1月第2版； 英韦恩.贝克著：社会资本制胜-如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源，上海交通大学出版社，2002年版。 苏启天 郑海天：时事资料手册，2004年第一期； 弗朗西斯威斯切 吴威编译：中国企业家 中华企管网：http:Discussed the family firm manages the management the crux and the improvement Han Qi(Human resources management specialty,Grade 2003 , Economical College ,Inner Mongolia Normal University ,200304308)Supervisor: Jiang Nan【Abs