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领导力打造 吴维库博士清华大学经济管理学院战略与政策系副教授 素质培训与执行力的前提是领导力 1 智商开发2 情商开发3 逆境商开发emotion e 远离 motion 运动 趋利避害的运动 情商与影响力 自己同别人的和谐 101种情绪的定义主观和客观因素以神经和荷尔蒙系统为媒介 相互作用的复杂结构 使得情感经验 例如冲动或是高兴 不愉快的感觉发生作用 将认知的过程 例如情绪有关的直觉作用 排列或是评估呼吁而出 使得心理可以适应情绪释出的条件 并导向表达强烈及目的取向的行为 美 艾利丝克乃吉纳牛津词典定义情绪心灵 感觉 或感情的激动或骚动 泛指任何激越或兴奋的心理状态 关于素质 一般素质 成功商数可以概括为三个商数 智商 IntelligenceQuotient情商 EmotionalQuotient逆境商 AdversityQuotient其功能分别是 智商使人抓住机会 情商使人利用好机会 逆境商使人不轻易放弃机会 素质商数 内智力 注意力 记忆力 观察力 理解力 智商想象力 推理力 思考力 洞察力 内省力 创造力外智力 知识 经验 技能乐群性稳定性恃强性兴奋性有恒性敢为性成功商数情商敏感性怀疑性幻想性世故性忧虑性实验性独立性自律性紧张性信念 自信心 意志力逆境商容挫力 乐观性 成功的决定因素20 80 智商 情商 22 78 美国人的分析 神童中的平庸与卓越者的区别 在智商上没有区别区别在 坚毅精神 自信而有进取心 谨慎 好胜情商对人 智商对事做人的企业做不小 做事的企业做不大比较优势 不在于你多强 在于比对手强不在于你多差 在于对手比你差 培养情商 哈佛心理学家麦克利兰研究一家全球餐饮公司的部分领导人 高情商的人 87 业绩突出 奖金额领先 其所领导的部门销售额超出指标15 20 而情商低的人 年终考评很少优秀 所领导的分部业绩低于指标20 情商的内容 四个情绪知道别人的情绪知道自己的情绪尊重别人的情绪控制自己的情绪 情感智商 五个能力 认识自身情绪的能力 认识自己内省妥善管理情绪的能力 管理自己自我激励的能力 激励自己认识他人情绪的能力 认识别人移情人际关系的管理能力 管理别人 内省君子博学而日三省乎己 则知明而行无过矣 旬子 劝学篇 见贤思齐焉 见不贤而内省也 论语 里仁篇第四 知人者智 自知者明 老子 上篇道德经三十三章 移情换位中国古代圣贤移情换位的智慧 老子 圣人无常心 以天下人之心为心 姜尚 以天下之耳听 则无不闻以天下之目视 则无不见以天下之心虑 则无不得鬼谷子 揣摩 培养情商 移情换位小孩的成长 奶粉 赞美自强 自立 自尊 自信 换位要到位 不要换错位 移情要到位当事人建设性的真诚如果真实情感可能伤害你所爱的人 那就掩藏起来 代之以虽然虚假却不那么有害的情感 自信 建立在情商的基础上案例 把斧子卖给小布什2001年5月20日 乔治赫伯特 美国布鲁金斯学会送金靴子 最伟大的推销员 格言 不是因为事情难做 我们才失去自信 而是因为我们失去了自信 所以事情才难以做到 如何成为自信的人 从我开始 与别人分享你的感受不要给自己或别人打折扣不要软弱无力采取合作开放并敢于接受建议的态度勇于面对突发性的不愉快事件专注于你的事业 保持一种泰然自若的心态忘掉自我 别把自己看得太重 是克服紧张情绪 战胜自卑心理的法宝 赏识式管理 有两样东西比金钱更为人们所需要 认可和赞美 玛丽 凯 当人们被奉承的时候 就会忍受好多事情 林肯大狗小狗都要叫 契柯夫作业 赏识 没有人穷 给不出一个赞美没有人富 不需要一个赏识认可和赞美犹如心理的空气没有空气 人类无法生存在物质生活没有问题后 人类最渴望的就是精神上的满足 被了解 肯定 赏识 对人来说 赞美就如同温暖的阳光一样 缺少阳光 花朵就无法开放 只可惜大多数人只喜欢向旁人浇冷水 猛批评 吝啬于散播一点赞美的温暖阳光赏识你的敌人 敌人于是成为你的朋友热爱你的朋友 朋友于是成为你的手足赏识时放开喉咙挖苦时咬住舌头四原则赏识的路径 语言 眼神 行为 文字 表情 一句美妙的赞语可以使我多活两个月 美国马克 吐温 一句赞美的话能当我十天的口粮 人性至深的本质 在于渴望获得尊重 美国威廉 詹姆斯 人类天性中都有做个重要人物的欲望 承认对方的某部分优点 可以让他减轻自卑哪怕是赞扬对方一点点优点也会起到激励作用努力去发现别人的优点是获得别人信赖的第一步当面指出别人的缺点是获得别人信赖的第二步当对方改变了性格的某一点 针对此点加以赞扬 可以博取对方的欢心 宽容获得好心情 怀着爱心吃菜 会比怀着怨恨吃牛肉好得多 万能的牛顿定律别人对你怎样取决于你对别人怎样别人对你怎样取决于你让别人对你怎样 尊重 责任自信心伤害会改变人的命运自尊自信能够给人以满足感 产生满意 快乐 积极的情绪 可以化渺小为伟大 化腐朽为神奇 自卑自弃会削弱 摧毁 负责任的批评 国家 企业 情商与沟通 进德录 人好刚 吾以柔胜之人用术 吾以诚感之人使气 吾以理屈之则天下无难处之人矣人际关系能力的重要性胜过才能的重要性人际关系是生产力 生命的质量取决于沟通的质量士为知己者死 女为悦己者容神为通己者明 马为策己者驰 苏秦的智慧与智者言 依于博智者给博与拙者言 依于辩拙者给辩与辩者言 依于要辩者给要与贵者言 依于势贵者给势与富者言 依于雅富者给雅与贫者言 依于利贫者给利与贱者言 依于谦贱者给谦与勇者言 依于敢勇者给敢与过者言 依于锐过者给锐 操之在我 如果你自己不伤害你自己 别人不可能伤害你棍子和石头也许能够打断我的骨头 但是言语永远也不能伤着我被语言推动 不被语言伤害 受制于人的人为自然环境所左右 秋高气爽的日子里兴高采烈 在阴霾的日子里无精打采 操之在我的人 心中自有一片天空 天气的变化没有什么影响 受制于人者心情的好坏建立在别人的行为上 别人不成熟的人格反而是控制他们的武器 理智重于感情的人 不会让别人的行为伤害自己 情感强度高权力 高责任感 低情谊动机驱动四个核心特质 真诚 自我意识 自我超越 谦虚 管理情绪 不要因为你的敌人燃起一把火 您就把自己烧死 不能生气的人是笨蛋 而不去生气的人才是聪明人 学会制怒学会不受到伤害情感宣泄内省者不会迁怒于人君子不会无辜伤害别人的感情君子伤害别人的感情必须是有意识的Agentlemenisonewhoneverhurtsanyone sfeelingsunintentionally 影响力的本质 人际关系的好坏与情感协调能力很有关系如果善于顺应他人的情绪 人际关系必然流畅如果使得别人顺应你的情绪步调 人际关系必然流畅成功的领导者或表演者便是能够使得千万人随着他的情绪共舞高明的演说家 政治家传道者 擅长带动观众的情绪自如调动对方的情绪 是影响力的本质在发送信息时感染对方 是人格魅力能调动情绪就能调动一切 小布什 以价值观为本 领导学理论的演变与发展 领导行为 风格论 交易型领导物质报酬例外管理变革型领导包括四种因素 具有领袖魅力具有感召力个别关怀智力启发 价值观领导与人本管理 价值观领导回答以下问题 以人为本 究竟以谁为本 人情管理的弊端如何克服 为什么人才流失 如何解决逆反心态 利用 培养 离开 使用 不信核心价值观信 有能力无能力 韦尔奇 GE前CEO 用人图 有德有才大用之有德无才善用之无德有才慎用之无德无才弃用之 企业是什么 国际上通行的企业定义 所谓企业 就是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益 通过契约方式而组成的经济组织我们的定义 企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台 以人为本以什么人 以信企业的核心价值观 能力又符合企业要求的人为本什么是人本管理 以价值观为本 管理的人性化 基于价值观的领导 吴维库 富萍萍 刘军著 经济科学出版社 在价值观领导体系下 打工仔概念消失 只有员工和追随者 打工仔特点 被动 无奈 为钱而动 不负责任 不投入 没有激情 令人不放心 短期 为别人做事追随者特点 主动 心甘情愿 为愿景而动 负责任 投入 充满激情 令人放心 长期 为自己做事 员工要知道和认同公司的核心价值观依据价值观认同构造董事会 构造连锁 建立激励体系 构造企业 招聘员工认同价值观不必刻意迎合老板个人修正价值观才能继续合作 企业管理的进展 价值观塑造案例大北农座右铭 我是大北农人 以科技兴农 产业报国为己任 发扬 谦虚 协作 勤俭 创新 的企业精神 志创世界一流农业科技产业 大北农的事业是我们大家的事业 我们全力以赴 永不言败 追求卓越 成就自我 企业是学校工作是学习领导是老师工资是助学金同事是同学产品就是作业成功的企业等于团队学习力加不断创新学校学校是家庭 学生是孩子 同事是眷属 工资是成就 工作是享受 领导是前景 一粥一饭 常思来之不易一丝一缕 恒念物力维艰制造型企业 定义企业文化我们在这里做事的方式文化是空气中的温度和湿度一个人的思想产生一个人的行为多个人的行为形成文化多个的文化形成历史 理念层 价值观 制度层 器物层 文化的三层次概念 文化的四层次概念 制度层 行为层 器物层 核心价值观 理念层 企业家精神 基于价值观的领导 作者 吴维库 富萍萍经济科学出版社 文化陀螺 定义 领导是影响一个群体实现目标过程领导力是一种影响力 领导能力 领导者是人这种影响的来源可能是正式的 也可能是非正式的 领导者与管理者的主要区别领导与管理的过程不同 日本SONY公司创始人盛田昭夫所说 最成功的企业管理者并不是紧盯着部属 不断地下达大大小小指令的经理 而是那些只给部属概括性的方针 培养部属的信心 帮助他们圆满完成工作的领导者 领导者比管理者更能够成功 管理者拥有下属管理行为发号施令被动做事岗位权力控制依赖控制 领导者有跟随者管理思想给出方针主动做事个人权力放权依赖沟通 激发信任 领导者产生变革 总统 管理者维持秩序 总理 管理无情 照章办事 领导有情 可以超脱 临场发挥 艺术领导在队伍前边 示范管理者分布在队伍中间 保证与控制领导者把梯子架在正确的墙上 管理者负责提供爬梯子的技巧管理者就像一个砍开一条路径穿过森林的人 领导者就像爬到森林中最高的树上去的人 也许是在个错误的森林里 领导者与管理者的动机不同 实现目标 维护制度 领导者拥有追随者组织内只能存在两种人 领导者与追随者要么领导 要么追随处于中间状态则注定要被淘汰出局 以人为本的社会学解释 要坚持以现实的人为目的 为根本 促进人的自由 充分发挥人的主观能动性 关注人在社会中的处境 地位和价值 张扬人的个性点亮人性光辉发挥人的潜能感动员工孙悟空的禁锢海尔 HP 以人为本维护的是企业的核心价值观以信奉企业的核心价值观 能力又符合企业要求的人为本 价值观人们判断事物的标准 是个人最稳定的 最持久的特性 是态度和偏好形成的基础 是关键决策 生命方向 个人职业选择的基础 我们能够成为什么是基本价值观的产物组织的价值观通常叫做企业文化持有同组织价值观相容的员工 效率和满意度都高持有同组织不相容的价值观是一个人慌乱 冲突 低效率的来源 Rokeach 人们所持有的价值观数量不多 所有人持的价值观相同 只是程度不同 例如 和平 有人高度重视 有人一般重视价值观分两类 终极价值观和工具价值观工具类价值观 实现目标的理想行为或方法的标准工具类价值观分为二类 道德与能力违反道德价值观产生内疚违反能力价值观产生惭愧终极价值观描述个体理想的目标分二类 个人的和社会的一种个人价值观的提升 实现 有助于社会价值观的提升 从而有助于社会价值的提升 一种社会价值观的提升 有助于另一种社会价值观的提升 却降低了个人价值观的提升 Terminalvalue终极价值观Acomfortablelife aprosperouslife 舒适的生活Anexcitinglife astimulating activelife 刺激活跃的生活Asenseofaccomplishment lastingcontribution 成就感Aworldatpeace freeofwarandconflict 世界和平Awoldofbeauty beautyofnatureandthearts 世界美丽Equity brotherhood equalopportunityforall 平等Familysecurity takingcareoflovedones 家庭安全Freedom independence freechoice 自由Source Rokeach1973 Happiness contentedness 幸福Innerharmony freedomfrominnerconflict 内心和谐Maturelove sexualandspiritualintimacy 成熟的爱Nationalsecurity protectionfromattack 国家安全Pleasure anenjoyable leisurelylife 开心Salvation saved eternallife 灵魂救得Self respect self esteem 自我尊重Socialrecognition respect admiration 社会认同Truefriendship closecompanionship 真正的友谊Wisdom amatureunderstandingoflife 智慧 Instrumentalvalues 工具价值观 Ambitious hard working 有激情Broadminded open minded 心胸开阔Capable competent effective 有能力Cheerful lighthearted joyful 乐观Clean neat tidy 清洁Courageous standingupforyourbeliefs 勇敢Forgiving willingtopardonothers 宽容Helpful workingforthewelfareofothers 乐于助人 Honest sincere trustful 诚实Imaginative daring creative 有想像力Independent self reliant self sufficient 独立Intellectual intelligent reflective 聪明Logical consistent rational 逻辑性强Loving affectionate tender 有爱心Obedient dutiful respectful 服从Polite courteous well mannered 礼貌Responsible dependable reliable 负责任Self controlled restrained self disciplined 自我控制 价值观不空洞 工具价值观 instrumentalvalue 对与错 高尚与低劣提倡与反对终极价值观 endstatusvalue 奋斗的目标生活的意义工具价值观由企业规章制度保障 终极价值观由企业愿景 企业信念 企业精神等表达 企业价值观 企业对是非 轻重 缓急的判断标准 是企业文化形成的基础是员工价值观中共享的部分企业的行为方式 企业以价值观为基础 处理业务和内外关系的方式 在大多数公司里 有四种基本价值观 一是生产能为顾客带来价值的商品 二是成为雇员工作的好场所 三是以公众信赖的方式行事 四是为那些投资人提供回报 文化造就了百年品牌是什么造就了世界500强企业中的西门子 惠普 索尼 雀巢 IBM 汇丰等品牌 既不是资本 规模和技术 也不是特定的优秀员工 这些因素每天都在变化 是看不见的企业文化这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中 渗透在企业经营和管理的每一个环节 并随企业的成长不断延续和更新最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力 以价值为本的领导学理论能导致 下属对领导者 对集体远景规划以及对集体有着高度一致和强烈认同 实现集体及领导的愿景已成为追随者内在意识的一部分 激发追随者为实现集体愿景的工作热情 追随者自觉地在本职工作以外为集体作出重大自我牺牲和额外付出 数十个实证研究结果表明 海爾集團總裁張瑞敏論管理 管理知道不難 想到也不難 但做到就難 而堅持天天做 十幾年幾十年如一日地做下去則是難上加難 什么叫不容易 把容易的事情千百次地做对什么叫不简单 把简单的事情千百次地重复 目光远大公司的崇拜式文化 沃尔马 对顾客全心全意服务摩托罗拉 优质服务 摩托罗拉 人 菲利普莫里斯 不能对顾客的选择提出疑问 P G 员工要普罗克特化 否则不属于P G 环境造人 不像不是一家人迪斯尼 特点 尽善尽美 神奇 惊险 要求 衣着整齐 充满热情 上班 上台工作 演出员工 演员 排除病毒 如果你不适应 那么你最好别去加入这个组织 如果你真的愿意去适应并致力与实现那家公司的目标 那么你就会很满意并且会富有成就 如果你做不到这些 你会四处碰壁 痛苦而无所适从 最终离开 就像病毒一样被排除 把思想转化成机制 建立一个能够具体地 实际地 狂热地维护核心思想的组织 强价值观型组织 的步骤 培训和介绍 价值观 行为规范 历史和传统建立内部的 大学 和培训中心在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片严格执行内部逐级提拔的政策宣传先进事迹和树立榜样用独特的语言 演员 清华人 强化自豪感 把思想转化成机制的具体做法 企业的歌曲 发誓 口号招聘和头几年严格筛选制度依据核心思想实施奖励和惩罚舍得投入 资金和时间制订条例 行为规范与环境不断以口头和书面形式强调价值观 传统培养自豪感 强个人价值观的人如何在组织中生存 1 找到同自己价值观相容的组织2 根据组织的价值观修正自己的价值观案例 在航空公司顾客投诉部门工作的人应对环境的措施有三 改变自己 改变环境 离开环境 需要强调价值观的机会 基于价值观的文化 1 商学院的MBA2 商学院的教师3 秘书与文职人员的招聘4 企业的司机5 组织的驻外机构6 全员营销理念的贯彻7 银行保安人员8 飞机的检修人员9 经营中共赢的价值观 蝎子与青蛙结论 共享价值观统一员工观念的基因 以价值为本的控制 行为上放松思想上约束组织上放松个人上控制 缔造有个性 有活力的企业 核心竞争力 愿景 核心价值观 认同感 凝聚力 创造力 竞争分析与博弈二人看风景 麻雀与猫 商业的惟一目标就是为了争取做为上帝的顾客而与其他人竞争 赫勒 Heller 牛津字典 竞争是指 拥有同样的商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争 中国 并逐日竞 对辩曰争 竞 重在行为 争 重在言辞 竞争分类 产品 产品公司 对公司思维模式 思维模式管理模式 管理模式竞争层次 CEO CEO高管团队 高管团队员工 员工 竞争通常由以下四要素组成 竞争者 竞争目标 竞争场所 竞争方法 获得相对的竞争优势 优势是相对的 谁是你的对手 静态 现实的对手同行业内的企业 供应商 顾客 替代品 同一个战略集团内的直接对手动态 潜在的对手新进入者 企业内的人 企图多角化进入本行业的人 企业的人才 同盟者 使得利润下降的因素 竞争对手分析框架 现行战略我们现在如何竞争 这种战略是否符合竞争规则 假设我们认为未来容易变化吗 我们的对手对行业及其自己做什么样的假设 我们是否会认为竞争环境稳定 未来的目标未来的重点在哪里 我们的目标与对手的目标相比如何 对待风险的态度如何 能力对手的优势和劣势是什么 与对手相比 我们的能力如何 反应对手未来会做什么 我们在哪些方面具有竞争优势 这会如何改变我们与对手之间的关系 对手分析 竞争对手反击概要 攻击行动 预测对手可能发起的战略变革1 对现有地位的满意程度2 可能采取的行动3 行动的力度和严重性防御能力1 脆弱性 对手的薄弱环节2 刺激性行动3 报复的后果战场选择对手准备不足 热情不足 对手畏惧的细分市场 博弈的定义 博弈论 译自英文GameTheory Game的基本意义是游戏GameTheory直译应该是 游戏理论 一些人在一定的规则下 依据所掌握的信息 从各自允许选择的策略中进行选择并加以实施 并从中各自取得相应结果的过程 纳什 JohnNash n人博弈的均衡点 1950 一页纸的博士论文 给出了纳什均衡的概念和均衡存在的定理 在n人博弈中至少存在一个均衡 在这点上双方均不愿意率先改变策略 争夺客户的行为 竞争竞争的过程 博弈 均衡 equilibrium 相关量处于稳定值 是一个稳定的博弈结果 纳什均衡 在对方策略确定的情况下 每个参与者的策略都是最好的 此时没有人愿意先改变策略 此时 如果有人改变策略 他的支付 PAYOFF 将会降低 给定你的策略 我策略是最好的 给定我的策略 你的策略是最好的 谢识予 纳什均衡论 博弈论的假设前提是 参与者努力使得自己的目标最大化 是 理性的 理性的 与 道德的 不是一回事 社会总得益 每个博弈方在每种策略组合下都有各自相应的得益 将每个博弈方的得益相加 将其看作这个小范围内的 社会总得益 根据 社会总得益 将博弈分为三种类型 零和博弈 常和博弈 变和博弈 零和博弈 一方的赢肯定来源于其另一方的输 最后各博弈方得益之和总是为0 这种类型的博弈被称为 零和博弈 常和博弈 每种结果下各博弈方的得益之和总是等于一个非零常数 变和博弈 零和博弈和常和博弈以外的所有博弈都称为 变和博弈 变和博弈即意味着在不同策略组合下各博弈方的得益之和一般是不相同的 变和博弈是最一般的博弈类型 而常和博弈和零和博弈则是它的特例 博弈五要素 博弈方 Players 它们是公司 顾客 供应商 替代者和互补者支付 PAYOFF 提高自己的支付 得益 降低其它参与者的支付 得益 规则 Rules 来源于法规 惯例 合同条款 顾客偏好策略 Tactics 博弈参与者采取的行动方略范围 Scope 包括空间范围和时间范围 改变博弈当前的博弈形势是否对公司有利 公司是否适合于当前的博弈 这是应有的博弈的状况吗 公司要参与的博弈应该是这样的吗 如果答案是否定的话 那么就要设法改变博弈 博弈论赋予我们的智慧就是在进入博弈之前设计博弈 改变博弈要从五方面的因素入手 与供应商博弈案例 阿斯巴托糖是一种低热量的甜味剂 可口可乐公司和百事可乐公司均用它作为可乐的添加剂 是孟三多公司最为获利的产品之一 其毛利高达70 荷兰的一家甜味剂生产公司 HSC 在可口可乐公司的怂恿和允诺之下 于1985年在欧洲建立了一个阿斯巴托糖厂 但就在专利保护即将期满 HSC要在美国一试身手之前 可口可乐公司和百事可乐公司双双与孟三多公司签定了长期合同 实际两家公司谁也不想先从自己可乐的配方中将阿斯巴托糖换掉 依照HSC所说 两个可乐公司与孟三多公司的新一轮合同每年一共能为两公司节省2亿美元的资金 供应商的压力 1 供应商的集中程度2 供应品的可替代性3 供应商前向一体化的可能性4 本行业内的企业后向一体化的可能性5 供应品对本行业的重要性6 本行业的集中度7 本行业对供应品重要8 供应品的特色和转换费用9 供应商获得的信息 把供应商视为对手 对策寻找和开发其它供应商寻找替代品供应商向供应商表明有向后一体化的能力选择一些相对较小的供应商 集中度最常用的反映集中程度的指标 计算集中度时可以取产业内最大的10家企业来计算大企业的市场占有率 占有率在70 以上称为 极高位集中 在70 40 之间称为 高位 中位集中 在40 20 之间称为 低位集中 未达20 称为 非集中 一般说来 在竞争效率较高的市场 前10位的企业 应在行业或产品中处于非常突出的地位 其市场集中度应在40 以上 把供应商视为合作伙伴 对策与供应商签订长期合同分担供应商的风险与供应商沟通清华同方供应商的选择 把材料分成ABC类 每类选择2 3家考察供应商的 质量合格率 按时交货率 按时交货量 差错率 破损率 价格 进货费用水平 信用度 配合度 改变互补者超越竞争 在市内拥有停车场 超越竞争才能赢得竞争要创造优于竞争对手的商业模式 1 进入无竞争领域 2 进入所属产业的高利润区域 利润在价值链上的转移 3 进入差别细分市场 4 建立战略联盟 化敌为友 5 收购兼并 变为一家人 思科自1993年以来兼并70多家企业而发展壮大 6 在商业生态系统时代创造新的商业模式 庙算 防止养虎为患 替代品的威胁因素1 替代品的盈利能力2 替代品生产商采取的经营战略3 用户的转变费用4 用户使用替代品的欲望5 替代品与现用品的相对价值 价格比6 环境友好7 维修服务 RVP Relativevalue price 替代的途径以早期转换者为目标努力提高RVP降低用户的转换成本努力用向前和向后的整合来拉动需求促进互补品的改进或基础设施的改进以替代品的新功能来扩大市场替代品以获取RVP和克服进入壁垒来定价 替代及反替代 防御替代识别替代品降低现有产品的价格 改进现有产品改进互补品来改善现有产品的RVP改进现有产品的形象提高现有产品的转换成本寻找不受替代品影响的现有产品的新用途避实击虚 重新界定竞争行业集体反击目标指向最少受替代品影响的细分市场进入替代品产业与替代品合作 与顾客 用户 的博弈 1 用户的集中程度2 用户的盈利能力 富裕 3 用户后向一体化的能力4 本行业企业前向一体化的可能性5 用户掌握的信息6 用户从本行业购买产品的标准化程度7 用户的转变费用8 本行业产品对用户产品质量的影响程度 军争之难者 以迂为直 以患为利 孙子 军争 如何采用灵活的竞争手段 如何化解和利用危机是获得竞争优势重要手段故迂其途而诱之以利 后人发 先人至 此知迂直之计者也 竞争过程中 采用一些扰乱竞争对手的方法 可以取得后发竞争优势 案例 强生公司的 泰诺 事件 当被氰化物污染的 泰诺 胶囊引发一系列死亡事件后 当时强生的首席执行官认为必须采取强有力的措施 来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉 通过整页的广告和电视宣传 公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回 然后重新设计了包装 并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95 强生公司利用本次危机使公司的声誉得到明显的提高 获得了在行业中的竞争优势 拨开迷雾1990年感应剃须系统还是一种创新产品 吉列公司当时面临的问题是如何使顾客认可这一事实 为拨开迷雾 吉列公司发起了一场品位很高 震撼人心的广告活动 广告称赞了新剃须系统的技术优势 广告活动向人们灌输了这么一种观念 吉列公司推出这种产品一定是花了大价钱 他们确信这种产品肯定会成功 我应该试试看 同行业内现有对手的博弈1 竞争者的多少及力量的对比2 市场增长率3 固定费用和存储费用4 业内企业采取的竞争策略 5 购买者的转换成本6 产品寿命7 现有产品的战略价值8 退出障碍 改变博弈策略福特低成本通用差异化丰田低成本 差异化 战略群体 MSHunt 1972哈佛博士论文 重要家电行业的竞争 战略群体是行业内的一组公司 奉行相同或类似的战略维度 例如 技术领导的程度 产品质量 价格政策 渠道选择 服务类型 价格 战略集团 一个公司的主要对手在同一战略群体之内不同的战略群体之间的五种力量竞争强度不同战略群体奉行的战略及对战略维度强调性越相近 竞争强度会越大在战略和战略维度上相距甚远的群体之间发生直接竞争的可能性不大 与潜在的进入者博弈 设置进入障隘1 规模经济2 经营特色3 资源供应4 经验5 政府政策 改变博弈要点 第一 企业所参与的博弈并不一定是应该接受的博弈 最重要的是应该认识到博弈是可以改变的 第二 改变博弈并不一定以牺牲其他博弈方的利益为代价 树立这一思想可以使企业发掘双赢的机会 第三 企业在博弈中采取的某些行动很可能被其他博弈参与者模仿 是正常的 第四 改变博弈的过程是一个发展变化的动态过程 人无我有 人有我优 人优我廉 人廉我转 改变博弈规则规则的来源 惯例 法律 合同 顾客 规则是虚掩的门 在任何一种状态之中都孕育着它的对立面 这就做 报应 法则 好景总是不长 因为所有人都想与你分享 合作竞争 企业市场竞争行为的演进对抗的竞争宽容的竞争合作的竞争 我们的进步是因为对手的激励我们的成功是对手造成的这个世界上本来无所谓敌人 有的只是竞争对手你所以生气勃勃 是因为有竞争对手存在只有永久的利益 没有永久的敌人如果你是赛马场上的一匹马 对手则是另外一匹马好朋友难找 好对手更难找尊重你的对手不要指望打死对手 如同地板缝里的蟑螂 讨厌又打不死 董明珠 对手是层出不穷的 案例 三洋电机花同样的时间介绍对手的产品 斯图伦纳德奶制品公司博采众长影响竞争对手的模式颁发技术许可证有选择地报复有选择地扼制进入联合与坏竞争对手争斗损害了好竞争者改变坏的竞争者为好的竞争者如何进入淋浴器行业 战略信号 指对手的任何行动反映了对手的意图 动机 目标或内部情况 提前预告信号a 要先于对手占据有利地位 b 是一种威胁 c 避免引发价格战事后宣布行业预测德克萨斯仪器公司宣布两年以后投产的一种随机储存器的价格 1星期以后 伯马公司宣布了更低的价格 3星期以后 摩托罗拉宣布了比前2家更低的价格 又过了2个星期 德克萨斯公司宣布了比摩托罗拉低一半的价格 这样 其它2家公司决定放弃生产这种芯片 竞争对手分析 警惕不良对手 选择竞争对手时遇到的陷井无法分辨好坏竞争对手把竞争对手赶上绝境拥有市场份额过大进攻好的领导者进入坏竞争对手太多的产业 双赢战略的选择最惠顾客条款 奉陪竞争条款 建立顾客忠诚 共生关系 相互激励最惠顾客条款在卖方一旦降低价格的情况下 原先的买主能够从卖方那里获得由原购买价与降价后价格之差的退还 这样的条款使得卖方降低价格的成本变得极高 从而使整个行业的利润水平提高 奉陪竞争条款卖家承诺 同买家所接到的其他卖家的最低报价保持一致 随着其他卖家的低价格而降低自己的价格 在零售行业非常普遍 是一个双赢策略 谚语 住在玻璃房子中的人不会向外扔石头 因此如果别人都在建造玻璃房子 自己应该会觉得更安全 建立顾客忠诚如果顾客对公司的产品形成了偏好 公司就可以将自己产品的价格提高 这样也给竞争对手留出了提高价格的空间 刺激建立顾客忠诚度的有效做法很多 例如民航业中常用的频繁航班计划关系营销 共生关系是指两种或多种生物相互合作 以提高生存能力 当两种企业或两种产品在竞争中存在共同的利益增长点 就可以共生 案例 洗衣机与洗衣粉 加湿器 便宜四成的咖喱饭互相激励 计算机硬件和软件 房地产和住房贷款 电视机与录像机 计算机和打印机 汽车和公路的互相激励 价格战中的合作双赢 囚徒困境 抵赖 坦白 1 1 抵赖 0 8 8 0 5 5 坦白 囚徒A 囚徒B 一次严重的纵火案 两个嫌疑人 事实上也就是他们报复而纵火烧毁仓库 合作双赢的策略就是 针锋相对 TITFORTAT 策略 这一策略具有以下特性 友好性 Niceness 针锋相对 着眼于合作 从合作出发 而不是相互背叛 挑衅性 Provocability 在 针锋相对 策略下 如果一方背叛合作 那么在下一轮对方也将背叛 宽恕性 Forgiveness 如果背叛的一方回到合作上来 本着 针锋相对 的策略 对方也会回到合作上来 透明性 Clarity 几轮博弈之后 各方的策略就会明了起来 为对方所知晓和理解 价格战中的相互避让 在 顶牛博弈 斗鸡 时博弈方的策略 威慑 如果对手背叛已形成默契的价格约定 公司会采取严厉的报复行动 惩罚 对降价行为要采取惩罚性的措施 尽可能地降低公司产品的价格 直到不能承受为止 共同生存 智猪争食小猪按按钮等待大猪按按钮5 1 4 4等待9 10 0 前后两个数字分别表示大猪 小猪的得益 净进食量 实力悬殊公司之间的价格竞争策略 智猪博弈 中 共同生存 的均衡结果只有在大猪的食物份额没有受到小猪严重威胁时成立 弱小一方的策略 等待不要贪婪主导企业的策略 接受小公司对威胁的限制要清楚 情侣博弈 2 1 0 0 1 2 1 1 足球 芭蕾 小丽 足球 芭蕾 大牛 美国小说 圣诞节的礼物 小两口很穷 男的有一只怀表 但是没有表链 女的一头秀发 但是没有发卡 圣诞节到了 男的送给女的发卡 女的送给男的表链 但是没有用了 男的卖了表买了发卡 女的卖了秀发买了表链 秀发换链 不剪 女 卖表买发卡 不卖 男 猎人博弈 10 10 0 4 4 4 4 0 猎鹿 打兔 B 猎鹿 打兔 A 两个人一起猎鹿 才能获得一只鹿 每人吃10天 单独奋战只能猎到四只兔子 一个人吃4天 帕列托 Pareto 法国出生的意大利经济学家 效率准则 经济的效率体现于配置社会资源以改善人们的境况 主要看资源是否已经被充分利用 如果已经被充分利用了 这时候要想改善任何人就必须损害其他人 这时候一个经济已经实现了帕列托效率 10 10 比 4 4 具有帕列托优势帕列托改善 各方境况都不受损害的改善旅行者困境 机场赔偿花瓶 100元以内 精明不等于聪明所罗门国王断案 圣经 中 两个母亲与两个孩子 一个死去了 获取和甄别信息 避免价格战的途径1 选择博弈 竞争博弈是一种选择 选择不要顶牛 案例 可口可乐和百事可乐2 了解每个博弈参与者的角色 要认清自己在博弈中的地位和作用 囚徒困境 博弈和 顶牛 博弈中 两个博弈方都具有相同的地位 即他们具有相同的策略选择和相同的得益 因此容易顶牛 智猪博弈 中 两个地位相去甚远的博弈方最终达成了一种和平的生存模式 3 了解竞争对手的可选策略例如 一个独立的加油站就比一个连锁加油站能更快地改变价格 而后者就不能快速而适当地做出相应的价格调整 在资金上受到严重威胁的公司因为只想到短期生存 所以更容易发动价格战 4 注重信息价格战往往是因为竞争的一方误解了对方的意图而爆发的 不要假定它们会不折不扣地完全了解公司的意图 5 了解竞争对手的得益预见对手反应的前提是了解利益得失情况 6 了解竞争对手的动因要想了解竞争对手行为的驱动因素 公司对它的研究就需要深入到其头脑内部 需要了解竞争对手的公司文化 公司历史和主要决策者个人的脾气秉性 以及仔细检查竞争对手过去对公司的策略变化都做出了哪些反应等等 案例 狮子与羚羊7 鼓励合作惩处背叛将自己的意图传达给竞争对手是非常重要的 坚决而迅速的回应 可以告诫对方 案例 当联合利华公司在英国的一个试验市场上推出新产品除臭剂时 它的主要竞争对手哥伦比亚公司向其顾客发放高价值的优待券以做回应 向这个从未在国内市场推出产品的知名品牌表明 若进入除臭剂市场 它面临的将会是一场残酷的争斗 竞争者分析竞争者的数目numberofcompetitors产品的异同性productsimilarities区隔市场marketsegment市场占有率marketshare弱点和强点strengthandweakness竞争表现排列rankingofperformance关键的竞争因素rankingofcompetitivefactors 竞争关键因素分析 交换机 博弈的蓝海战略 四步动作框架 战略布局图与价值曲线 在战略布局图上 良好战略的三个特点1 重点突出2 与众不同3 令人信服的主题 快美发屋 QBShop 曲线美健身俱乐部Curves NABI采用玻璃纤维汽车 一石多鸟 重建市场边界 六方式分析框架1 跨越他择性产业2 跨越行业内的不同战略类型3 跨越客户链4 跨越互补性产品或服务5 跨越客户的功能性或情感性诉求6 跨越时间 1 跨越他择性产业他择品不是替代品功能不同的产业 他择性产业 例如 聊天 餐馆 电影院 咖啡馆 散步2 跨越战略集团案例 曲线美健身俱乐部 以每天一杯咖啡的价格 你就可以享有正确锻炼带来的健康 丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格 提供与高端的奔驰 宝马和猎豹一样的产品质量 索尼的随身听 将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合 索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场 3 跨越客户链把目光放在过去忽视的顾客群体上 糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量 诺和诺德 NovoNordisk 过去的链条 公司 医生 患者1985年推出了NovoPen NovoPen诺和笔1989年又再次推出了NovoLet 一次性的预先装满胰岛素的注射笔 它带有剂量控制系统1999年 他们又推出了Innovo 一个整合的 带有电子记忆功能的注射管系统实际上是跨过中间环节 4 跨越互补性产品或服务考虑人们在使用你的产品之前 之中 之后都有哪些需求 例如 电影院附带停车场 幼儿园案例 北美客车公司 NABI 政府公交用车 NABI采用了玻璃纤维作为汽车的材料 达到了 一石五鸟 的效果 不会腐蚀 大大降低了维护成本 发生凹陷后 不需要更换整个底盘 它使得维修更快 更省 更容易 只需要将破损的部分切去 然后将新的材料焊接上即可 超轻 比钢铁造的车轻30 35 更省油 也大大降低了废气排放 从而使汽车更环保 使用更小的发动机 而且还可以使用更少的轴承 从而降低了制造成本 也使车内空间更大 5 跨越用户的功能性或情感性诉求根据产品整体概念设计外围产品 以情感为导向的产业可能为产品添枝加叶 抬高了价格但是不提升功能 增减情感功能可以创造新的商业模式 案例 星巴克 案例 日本快美发屋QB House 6 跨越时间深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式 通过放眼未来 从关注市场现在的价值转到未来的价值 从目前可以观察到的趋势中获得远见三个原则非常重要 这些趋势必须对企业的业务有决定性作用 必须不可逆 必须具有清晰的路线 18种搜集对手情报的方法 1 收购对手的垃圾 2 购买对手的产品并加以剖析 3 匿名地参观对手的工厂 4 在港口或火车站记录对手运货车的数量 5 从空中对对手的工厂进行拍照 6 分析对手的招工合同 7 分析对手的招工广告 8 向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 9 派人参加对手的经营或主要顾客的经营 10 冒充顾客去讲价 11 用假招工的方法接触对手的职工 12 派技术人员参加行业或技术会议 向对手的技术人员询问 13 收买在对手企业内部没有得到善待或与其他主要领导有矛盾的人 14 向对手的供应商了解它的产量 15 与对手的主要客户交谈以套取情报 16 收买对手以前的雇员 17 通过咨询人员参观对手的工厂 18 收买对手的职工 案例 欧洲的一家名叫德林的公司 倾其所有 甚至不惜亏本倒闭 花巨资研究完了有关朝鲜战争的问题 经过大量研究分析 该公司认为 如果美国向朝鲜出兵 中国也一定会出兵 若中国出兵 美国注定要失败 这一份研究报告的主要结论只有寥寥数字 中国将出兵朝鲜 还附有380页的研究报告 在朝鲜战争爆发前8天 德林公司把这一研究成果以500万美元的价格卖给美国对华政策研究所 但美方认为加码太高而没买 朝鲜战争结束后 美国人为了吸取教训 仍花费了280万美元买了德林公司的这项研究成果 公司间竞争的博弈模型 进攻与反击的可能性 竞争行为的驱动因素 意识 动机 能力 竞争者分析 市场共同性资源相似性 进攻的可能性先动者的激励反击的可能性竞争行为的种类竞争者的声誉对市场的依赖程度可获得的资源 采取行动与反击的能力 竞争市场的类型慢 标准或快周期竞争结果持续的竞争优势暂时的竞争优势企业下一步的行为创新型成长导向型市场地位型 反馈 公司间的竞争 进攻与反应 相对规模速度创新质量 结果 动态竞争与静态竞争 夫唯不争 则天下莫能与之争 老子 前面是谁 客户 对手 适度竞争产生活力 过度竞