项目管理联营模式.doc

项目管理手册（联营模式）项目管理联营模式1. 总则1.1. 为规范全公司的项目管理流程，进一步提高公司的项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，特制定本办法。1.2. 公司项目管理的方针是：项目获取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、员工得到培养、相关方满意。1.3. 本办法适用于公司对定义条件下境内所属项目的管理，管理范围覆盖项目招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本办法定义条件之外的项目管理活动公司另行规定进行管理。本办法制定依据的主要文件包括：中建总公司项目管理规范（中建项字2005510号）中建三局有关项目管理规定公司原项目管理手册公司质量体系文件公司职业健康安全和环境体系文件公司其它相关制度建筑行业有关的法律、法规1.4. 本办法主要为了加强对联营项目管理风险的控制，重点描述了针对联营项目特点所必须采取的相关控制办法，其它常规控制手段参照公司其它项目管理形式的相关条款执行。2. 联营项目的定义2.1. 联营项目是指采取总分包的管理方式，将项目交由一个合格分包商运作，收取一定总包管理费的项目管理形式。2.2. 联营项目具有以下一些基本特点：项目承接后，以总分包的管理方式，将项目分包给一个分包商运作。项目所有的资源组织及投入由分包单位承担。公司（分公司）以取一定的总包管理费为主要的盈利形式。公司（分公司）承担总包管理责任，负责项目的总体协调和控制，负责所有以项目名义进行的与甲方及监理方的联络、沟通及相关的资金往来。公司（分公司）承担总包管理责任，负责监督各项合同目标的实现，并在分包实施过程中予以过程监控和督促。公司（分公司）负责牵头统一组织工程的最终结算，并根据结算效果，与分包达成利益分配协议。3. 联营项目的管理职责3.1. 联营项目管理形式是公司对其它几种项目管理形式的补充，是公司为了保持一定的发展规模和效益而采取的一种项目管理形式。联营项目必须按一定的审批权限和管理流程来进行严格控制。3.2. 公司项目管理委员会是联营项目的审核机构，具体负责：制定联营项目的管理规定，并督促项目按规定执行；审核批准项目采取联营管理方式；审核批准采取联营管理方式的项目机构设置；掌握全公司采取联营方式的项目管理动态，对联营项目进行定期抽查和监控。3.3. 司属各单位是联营项目的直接管理机构，具体负责联营项目的运作和管理，所有联营项目必须作为各单位的重点控制项目。4. 联营项目适用条件4.1. 联营项目是公司严格控制的一种项目管理形式，必须要在特定的条件和环境下才能采取该方式进行项目管理。4.2. 有以下情况之一的，严禁采取联营管理形式：联营方不具备法人资格，无施工资质；联营方不具备安全生产许可证或安全许可证失效者；联营方不具备项目所需施工能力；联营方不能提供资产抵押或经济担保；联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系或非正式离岗的原我局职工或有不良记录；项目规模不大，盈利能力不高。4.3. 拟采取联营管理形式的项目必须有以下基本前提：联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理，严禁个别领导或少部分人进行暗箱操作。禁止联营方在我方报销经营费、差旅费等任何费用。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以降低和控制联营风险，提高联营项目收益，并通过由联营方承担投标、履约的保证金、保函等对联营方进行制约。在联营项目承接中，除工程招标、发包信息收集外，我方必须全过程参与，特别应对拟投标项目的技术标和商务标进行严格评审并留有正式评审记录，只有获得多数评审组成员认同的项目方可投标，严禁委托联营方独自操作。联营项目所收工程款必须全额汇入我方帐户，不得允许发包方直接向联营方支付；由我方根据进度、主合同和分包合同向联营方付款，确保工程款主要用于施工中，防止资金转移与超付。施工过程中，我方必须派部分主要管理人员在联营项目的施工现场参与过程管理，以确保项目施工过程控制和信息沟通渠道的畅通；我方人员必须由我方直接支付薪酬。在联营项目中必须保证企业风险与收益的对等。我方应将风险管理列为管理重点，应通过财务资金控制、保函和抵押、监督、现场监控等措施对风险进行控制。联营项目必须以我方名义进行统计报量，列入企业生产和财务报表。4.4. 以上各项原则和条件在项目管理的各项具体办法中进行详细规定。5. 联营项目的审批5.1. 总则5.1.1. 联营项目管理形式必须严格按有关规定评审。5.1.2. 未经规定程序评审，各单位不得以任何借口以联营方式进行经营活动或项目管理活动。5.2. 职责和权限5.2.1. 所有联营项目的评审权限在公司，未经公司批准，各分公司无权决定以联营形式进行项目投标活动也无权将承接到的工程项目以联营形式组织施工生产。5.2.2. 公司项目管理委员会是项目是否采取联营管理形式的决策机构，具体负责审核项目采取联营管理形式的条件是否具备，风险是否受控，以及决策是否允许采取联营管理形式。5.2.3. 对于拟采取联营管理形式的项目，司属各单位负责评审原始信息的收集和整理，并及时上报公司决策。5.3. 管理程序5.3.1. 对于与联营方合作投标或在投标前就拟采取联营管理形式的项目，各单位在对工程信息进行评审时，对于拟采取联营形式跟踪的工程项目，必须在跟踪前及时向公司市场部门上报相关的信息评审资料，具体包括以下内容：市场部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的评审，包括合作方的资质、基本的管理能力及资源组织能力、诚信度、以往合作历史、社会关系，结合本办法第4条关于联营形式的适用条件进行评审；财务部对工程款支付和垫资情况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。5.3.1.1. 公司市场部门组织对信息进行评审，并于48小时内拿出初步的评审意见连同以上资料一并报公司项目管理委员会。5.3.1.2. 公司项目委员会重点评审项目采取联营形式的可行性，于收到评审意见的48小时内提出项目管理形式的批复。项目管理委员会主要从以下几个方面评价联营项目的可行性：项目规模要求，土建项目是否在5000万元以上，安装项目是否在1000万元以上，钢结构项目是否在3000万元以上；项目的盈利水平，是否在10%以上（含税）；合作方的资质、管理能力、资源能力、社会关系、诚信度和合作史；主合同的风险程度；项目的施工难度；项目管理委员会关注的其它问题。5.3.1.3. 在公司项目管理委员会给出正式批复后，各单位方能继续开展信息跟踪和安排下一步的经营活动。5.3.1.4. 各单位在正式投标过程中，如项目情况发生任何变化，必须将变化以书面形式报公司项目管理委员会，在项目管理委员会正式批准后，方能继续投标活动。6. 联营项目的投标管理6.1. 总则6.1.1. 所有联营项目各阶段的投标评审，由公司牵头进行，司属各单位在组织评审后，必须将相关资料报公司，由公司统一进行评审，以决策安排各阶段的经营活动。6.1.2. 所有联营项目，不管是以合作方为主经营还是以我方为主经营，各单位都必须在公司的统一策划下，全过程参与，重点把关招标阶段和投标阶段的各项评审。6.1.3. 投标阶段所有的投标履约保函、保证金等应由合作方承担。6.1.4. 禁止向合作单位开具任何形式的法人授权委托。6.2. 职责和权限6.2.1. 公司市场部门是联营项目投标管理的主控部门，具体承担以下职责：组织对投标信息进行评审，并向公司项目管理委员会提出投标建议；组织对招标文件和投标文件进行评审；按规定组织合同评审。6.2.2. 公司项目管理委员会是联营管理形式的决策机构，具体承担以下职责：根据市场部门提交的投标信息评审记录，决策是否采取联营形式进行项目投标；负责直接跟踪并评审在招标过程中项目条件发生的任何变化，并根据变化程度，在正式投标前批准是否采取联营形式进行投标。6.3. 管理流程6.3.1. 信息评审6.3.1.1. 对于拟采取联营形式进行投标的项目，各单位获取工程信息后，由各单位经营预算部门牵头，组织对项目信息的评审。6.3.1.2. 分公司组织的评审至少包括但不限于以下内容：经营预算部门对工程信息进行全方位评审，重点对合作方的资信、管理能力、资源能力、社会关系资源、诚信度及合作史进行评审；财务部对工程款支付和垫资情况以及合作方的资金状况等进行评审；法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。6.3.1.3. 分公司形成初步的评审意见后，将评审意见连同原始资料一同报公司市场部，由公司市场部组织公司相关部门进行评审。6.3.1.4. 公司市场部门组织的评审重点关注合同履约风险、资金风险、盈利风险及相关法律风险。6.3.1.5. 市场部门应在48小时内形成具体评审意见，并连同分公司上报的评审资料，交公司项目管理委员会进行评审。6.3.1.6. 公司项目管理委员会在综合各方意见后，在48小时之内形成正式批复。6.3.1.7. 分公司根据公司的批复，安排下一阶段的工作，在公司正式批复之前，分公司不得自行开展经营活动。6.3.2. 招标文件评审6.3.2.1. 所有拟采取联营形式投标项目的招标文件必须报公司评审，当招标条件与信息评审阶段比较，未发生重大变化时，由公司市场部门直接组织招标文件评审，并于48小时内提出具体的评审意见和实施措施。分公司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。6.3.2.2. 当招标条件与信息评审阶段比较，发生了较大变化时，公司市场部门组织招标文件评审后，要将评审意见报公司项目管理委员会，由项目管理委员会最终审定是否采取联营形式参与投标。6.3.3. 投标文件评审6.3.3.1. 拟采取联营形式投标项目的投标文件必须报公司评审，由公司市场部门直接组织相关部门进行，并于48小时内提出具体的评审意见和实施措施。分公司按公司评审的意见安排下一阶段的投标工作。6.3.3.2. 公司组织工程投标文件评审时，分公司应至少派一名商务标负责人和一名技术标负责人到公司汇报，对重大工程的投标，分公司领导必须参加。汇报内容应包括：商务标：承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计算情况和含量指标、成本测算情况、评分办法等；技术标：针对招标文件评分办法对方案的考虑，包括工期、质量、进度计划、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、安全文明施工、总承包管理等；资信标：业绩资料、项目班子配备及其他有关资信资料等；详细的成本测算资料。6.3.4. 投标过程控制6.3.4.1. 对于采取联营形式项目的投标活动，分公司必须从信息跟踪开始，全过程参与，禁止完全依靠合作方单独进行市场营销活动。6.3.4.2. 经营过程中，所有的涉及到合同履约方的担保、保函、承诺，分公司必须安排专人负责控制，并按公司有关规定，及时上报公司审核。6.3.4.3. 经营过程中，所有涉及到用印或提供相关的资料，必须经公司市场部评审后，报公司领导审核批准。6.4. 相关记录7. 联营项目合同管理7.1. 总则7.1.1. 所有联营项目的合同评审由公司市场部门牵头组织进行，未经公司评审，各单位不得以任何形式签定相关的合同或补充协议。7.1.2. 所有联营项目的履约策划和合同交底必须交由公司进行审核备案。7.1.3. 所有联营项目的合同履约必须以公司名义统一对外，禁止以合作方名义直接对接业主和其它相关方。7.1.4. 严格控制合作方的分包行为，禁止合作方不经过同意，擅自进行工程分包。7.2. 职责和权限7.2.1. 公司（分公司）市场商务部门是联营项目合同管理的主控部门，具体负责合同的评审、合同的策划和交底、合同的履约控制。7.2.2. 公司（分公司）其它部门是项目合同管理的协管部门，具体负责主管范围内相关合同条款的评审和履约控制。7.2.3. 项目经理部是合同履约的实施单位，具体负责合同条款的履行和过程控制。7.3. 管理流程7.3.1. 合同评审7.3.1.1. 所有拟采取联营形式的项目，必须在合同签订前报公司市场部进行评审。7.3.1.2. 各单位报送的合同评审资料至少并不限于以下内容：合同原件；分公司的合同评审记录；合同预计的履约方式；合同可能存在的风险及分公司策划的风险防范措施。7.3.1.3. 公司市场部收到项目上报的评审资料后，组织相关部门进行合同评审，重点评审以下内容：合同履约风险及相应的防范措施；合作方的资源能力与合同条件的符合性；分公司对合同履约策划的合理性；合同各项目标的受控程度；其它需要评审的方面。7.3.1.4. 公司合同评审意见经主管领导审核后，在48小时内反馈至分公司，并送一份至公司项目管理委员会备案。7.3.1.5. 在公司正式的合同评审意见回复之前，各单位不得以任何借口或名义签订合同或补充协议。7.3.2. 合同履约过程控制7.3.2.1. 分公司应组织合同履约策划，主要包括对合同条款的理解、合同风险的识别，在理解和识别风险的基础上，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。合同履约策划应形成履约策划书，并报公司项目管理委员会备案。7.3.2.2. 联营项目必须设置项目商务经理，具体负责合同履约过程的控制。7.3.2.3. 合同履约过程中，必须由我方直接对接业主和其它相关方，禁止合作方独立对接。7.3.2.4. 合同履约过程中的各项履约保函、保证金等，应由合作方承担。7.3.2.5. 所有涉及到资金支付及工程结算的有关事项，包括签证、索赔，必须由我方控制，禁止合作方直接办理。7.3.2.6. 合同要求的进度、质量、安全、现场文明施工等各项指标，必须要求合作方进行相应策划，并报我方审核批准，并严格按策划内容监督合作方实施。7.3.2.7. 项目经理部应定期（原则上每月）对合同履约情况进行评价，调整偏差、改进环节，确保合同目标顺利实现，合同风险完全受控。合同履约情况评价应报分公司经营预算部门备案。7.3.2.8. 联营项目应建立合同履约预警制度，当发生如下情况下，项目经理部应及时向分公司经营预算部报告，由分公司牵头组织相关部门进行处理，并将处理情况报公司项目管理委员会备案。工期拖延一周以上；资金支付出现异常；合作方出现异常；出现质量事故；出现安全事故；合同条件发生重大变化；其它需要报告的情况。7.3.3. 合同文件管理7.3.3.1. 合同文件是指合同双方当事人在合同全过程（订立前、订立后、履行、变更、终止以及争议解决等环节）中形成的，对双方具有约束力的，涉及双方当事人权利义务的文件，包括资信调查、项目资格审查、招标文件、投标文件、合同正副本、合同交底和工程量表、预算结算报表、工程图纸、技术标准、规范、工程技术（安全）交底、会议纪要、往来函件、协议等明确双方权利义务的等等文件。7.3.3.2. 合同文件应当形成书面形式。发包方以口头形式提出的技术变更、修改设计与工程有关的其他要求时，接受发包方口头要求的项目经理部商务人员应立即会同相关部门，把发包方的口头要求整理成书面文件，并询问发包方该书面文件是否真实表达了发包方的意见，若发包方认为书面文件的表述真实，则请发包方签字认可，若发包方认为书面文件的表述未能真实表达其意图，则项目经理部商务人员负责修改该文件直至发包方认为该表述真实为止，并请发包方签字认可。7.3.3.3. 项目经理部是合同履行过程中的合同文件的直接责任者，负责收集、归档、管理履行过程中的合同文件。项目经理应将合同文件的收集、归档、管理作为项目合同管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体落实到部门、人员。工程竣工后，项目经理部应将所有合同文件送分公司相关职能部门归档。7.3.3.4. 项目经理部合同文件管理的范围包括（但不限于）：工程招标、投标、中标文件；施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更等；工程索赔、反索赔资料；施工进度管理资料；行政、公函类往来文件、会议纪要；项目经理部施工组织设计、施工方案、技术（安全）交底、施工日志、施工实验及验收记录、施工检验纪录、材料计划及进出场纪录等；项目经理部分包方的资质管理文件；公司与相关分包方，项目经理部在授权范围内与相关分包方签订的所有合同文件；成本核算、经济技术分析资料；合同统计资料；项目经理部制定的有关合同履行的规章制度；在劳动工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料；其他。7.4. 相关记录47 / 47合同履约情况评价表（ZJSY/XGLY-7-01-2007）8. 联营项目策划管理8.1. 总则8.1.1. 联营项目必须认真开展项目策划，并确保策划内容得到实施。8.1.2. 联营项目策划必须以我方为主，合作方应参与。8.1.3. 联营项目策划的结果应与合作方充分沟通，形成共识。8.1.4. 所有联营项目的策划结果必须报公司项目管理委员会备案。8.2. 项目策划的内容项目策划主要包括三个方面的主要内容。8.2.1. 项目合同履约策划主要包括对合同条款的理解、合同风险的识别，在理解和识别风险的基础上，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。8.2.2. 项目成本策划主要包括对项目成本的测算，项目成本控制点的确定，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。8.2.3. 项目施工策划主要包括对项目施工组织、技术、质量、安全、资源等方面的策划，明确项目的相关需求，制定相应的控制措施，并落实实施职责和工作流程。8.3. 项目策划的职责8.3.1. 公司（分公司）市场商务部门是项目合同策划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内项目合同的策划。分公司相关部门及项目经理（项目商务经理）配合经营预算部门的策划工作。8.3.2. 公司（分公司）项管部门是项目成本策划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内项目的成本策划工作。分公司相关部门及项目经理配合项管部门的策划工作。8.3.3. 公司（分公司）项管部门是项目施工策划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内项目的施工策划工作。分公司相关部门及项目经理（生产经理、技术负责人）配合项管部门的策划工作。8.3.4. 项目经理部参与公司（分公司）的策划工作，并负责策划结果的实施。8.4. 联营项目策划的实施流程8.4.1. 项目策划的依据项目策划的依据包括以下几个方面：投标文件和项目合同；业主的资源状况；设计与施工规范；公司（分公司）的资源状况；市场生产要素的状况；工程情况与特点；适用的法律法规；有价值的历史数据；相关风险识别的结果；项目经理的能力和水平。8.4.2. 项目合同策划的实施程序8.4.2.1. 工程承包合同签定后，由公司（分公司）市场商务部门组织项管部、财务资金部门、技术部门、安全部、物资部门、人力资源部、法务部、劳务部门、项目经理（项目商务经理）进行合同履约评审。8.4.2.2. 合同履约评审主要是识别合同需求和风险，主要包括以下几个方面的内容：合同每一条款表达的准确含义及需求；针对每一条款的控制措施及相应实施职责；合同可能存在的履约风险；针对每一风险的控制措施及相应实施职责；各专业系统可能存在的风险；各专业系统相应的控制措施和相应实施职责。8.4.2.3. 有关风险的识别和策划参见项目风险管理的有关规定。8.4.2.4. 合同履约评审应形成合同履约策划书。（ZJSY/XGLY-8-01-2007）8.4.2.5. 履约策划应与合作方进行充分沟通和协商。8.4.2.6. 合同履约策划书经公司（分公司）合同主管领导审核后报公司（分公司）经理批准实施。8.4.2.7. 项目部负责履约策划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。当项目的合同环境有重大变化或者合同出现重大变更时，项目部要及时向公司（分公司）市场商务部门报告。8.4.2.8. 合同重大变化后的履约策划重复8.4.2.1至8.4.2.7的过程。并及时对履约策划书进行修改和调整。合同的重大变化包括以下几个方面：合同主体发生变化；业主支付能力发生变化；设计出现重大变更；承包范围发生重大变化；其它影响合同履约的重大变化。8.4.2.9. 对于不能及时签定施工合同的工程项目，也应在施工前针对前期合同谈判的意向，进行需求及风险识别，按8.4.2.1至8.4.2.7 的过程进行履约策划。8.4.3. 成本策划的实施流程8.4.3.1. 项目施工前，公司（分公司）预算部门组织项管部门、技术部、质量部、安全部、物资部门、人力资源部、财务部、项目经理进行成本策划。8.4.3.2. 策划的主要内容主要是确定项目管理费用包干系数及分包管理费，并预计二、三次经营空间，确定与合作方的二、三次经营效益分成比例。8.4.3.3. 成本策划应形成项目成本策划书。（ZJSY/XGLY-8-02-2007）8.4.3.4. 项目成本策划书经公司（分公司）成本主管领导审核后，报公司（分公司）经理批准实施。8.4.4. 项目施工策划的实施流程8.4.4.1. 项目施工前，公司（分公司）项管部组织技术部、安全部、物资部门、人力资源部、财务资金部门、项目经理（生产副经理、技术负责人）、合作方负责人、合作方主管生产负责人进行项目施工策划。8.4.4.2. 项目施工策划主要包括以下几个方面的内容：项目施工组织设计；项目质量计划；项目职业健康安全和环境计划；项目资源配置计划。8.4.4.3. 项目施工策划分别形成相关的计划。8.4.4.4. 施工策划结果应与合作方进行充分协商和沟通，并应得到合作方书面认可。8.4.4.5. 项目施工策划的相关计划分别经各个体系的主管领导审核批准后实施。8.4.4.6. 项目部负责施工策划的实施，实施过程中，项目应要求合作方通过编制实施方案和作业指导书对以上计划进行细化，细化方案经项目部审核后实施，重大方案需报公司（分公司）总工程师审核。当项目的施工环境发生重大变化时，项目部要及时向公司（分公司）项管部报告。8.4.4.7. 分公司项管部应针对施工环境的变化，组织相关部门重新按8.4.4.1 至8.4.4.6的过程进行策划，并及时对原有计划进行修改和完善。8.4.5. 项目策划结果的实施8.4.5.1. 项目策划完成后，由相关的责任部门负责将有关的策划结果传递给项目经理部，并作详细交底。8.4.5.2. 项目经理部应根据项目策划的内容，结合项目的具体特点，制定相应的实施计划，明确职责和措施要求。8.4.5.3. 在本项目管理形式下，项目策划的结果必须详细向合作方进行交底和沟通，策划过程应有合作方参与，并要求合作单位拟定具体的实施措施。8.4.5.4. 公司（分公司）相关部门应定期对项目策划内容的实施情况进行检查和监督，根据检查结果进行整改和纠正。8.4.5.5. 项目经理部应定期对项目各项实施计划的执行情况进行自查，并根据检查结果进行整改和纠正。8.4.5.6. 各项活动的策划主管部门在策划完成后，每季度要进行策划文件的收集、归纳和总结，及时形成数据库，数据资料应上报至公司相应主管部门，以作为公司历史数据的积累。8.5. 相关记录8.5.1. 合同履约策划书（ZJSY/XGLY-8-01-2007）8.5.2. 项目成本策划书（ZJSY/XGLY-8-02-2007）项目合同履约策划书（ZJSY/XGLY-8-01-2007）序号合同条款理解要点和可能风险控制措施责任人备注项目成本策划书（ZJSY/XGLY-8-02-2007）9. 联营项目目标责任管理规定9.1. 总则9.1.1. 为了加强项目目标责任管理，使项目承包经济指标测算工作趋于合理化、程序化、规范化、科学化，特制定本办法。9.1.2. 本办法主要包括对项目经济指标和管理目标的确定。9.1.3. 本办法适合于联营形式下公司所承建项目的内部承包管理。9.2. 管理职责9.2.1. 公司（分公司）商务部门负责组织项目目标责任经济指标的测算，项管部门牵头组织目标责任书的签订工作。9.2.2. 公司（分公司）人事部门负责项目班子人员的组织建议，经规定程序审核后，组建项目管理班子。9.2.3. 公司（分公司）相关部门配合项管部门针对目标责任书的相关条款，提供本部门主管范围内的相关数据和管理要求。9.2.4. 项目经理部参与目标责任书的制定过程，负责自行测算项目的实际制造成本，负责目标责任书的实施。9.3. 管理流程9.3.1. 项目经济指标测算9.3.1.1. 项目管理包干费测算。按项目班子的组成人数、预计月收入、合同正常工期按实测算，考虑到项目相关的接待、差旅、交通等费用，确定项目的管理费承包基数。9.3.1.2. 项目分包成本测算。按与合作方的总分包协议，确定分包管理费的上交比例。9.3.1.3. 二、三次经营效益预计。根据项目合同的条件和类似工程特点，确定与合作方协商过的二、三次经营效益的大致分成比例。9.3.2. 其它管理目标的确定9.3.2.1. 由相关部门分别针对此合同条件及具体施工策划要求，提出项目的各项具体管理目标，并明确奖罚。9.3.2.2. 各部门提出对各项管理目标的控制措施和监控方法。9.3.2.3. 各项管理目标应与合作方有充分沟通。9.3.3. 项目管理目标责任书的编制和签订9.3.3.1. 项目管理目标责任书由公司（分公司）市场商务部门牵头组织编制，公司（分公司）相关部门配合。9.3.3.2. 项目管理目标责任书最迟必须在项目开工后一个月内编制完成，并与项目经理部签订。9.3.3.3. 项目管理目标责任书的主要依据是：经济指标测算结果；项目主合同及相关合同；公司（分公司）的管理目标；公司（分公司）相关管理制度；项目的资源状况。9.3.3.4. 项目管理目标责任书的内容见项目管理目标责任书范本（ZJSY/XGLY-9-01-2007）9.3.4. 项目班子的配备和组织9.3.4.1. 项目经理产生联营项目经理一般采取选聘或指定，以选聘为主要方式。任何方式产生的新开项目的项目经理，原则上原负责项目已完工，并已与分公司办理内部审计清算，项目在确保上缴以后没有出现亏损。项目经理选聘由公司（分公司）针对项目的具体特别，综合考虑后选择适合该项目管理的项目经理。9.3.4.2. 项目组织机构设置项目经理部由项目经理提名组建，经公司（分公司）人力资源部审核后，报公司（分公司）项目管理委员会批准成立；项目经理部是随项目开工而产生，项目竣工而解体的一次性临时管理机构，项目组织机构可随项目所处阶段不同而进行调整。9.3.4.3. 项目定编定员根据“合理配置、动态管理、高效精干、优化组合”的原则，对所属各项目的人员实行动态管理，合理配置人力资源，满足企业生产经营需要。人员情况根据工程特点及施工情况可做调整。人员的调动必须服从公司的统一平衡调度，避免人员固化。项目人员配备参照人员配备表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）执行，各地结合本地实际情况进行综合考虑。项目人员的薪酬按公司有关薪酬规定实施。9.3.5. 项目风险抵押金9.3.5.1. 项目须按项目管理目标责任书约定交纳风险抵押金，大型及特大型项目的项目经理抵押金不得低于3万；中型项目的项目经理抵押金不得低于2万；小型项目的项目经理抵押不低于1万。9.3.6. 项目目标责任承包的考核和兑现9.3.6.1. 项目完工后，公司（分公司）项管部门组织对项目经理部的考核。9.3.6.2. 对项目经理部的考核主要包括以下内容：项目管理目标责任书各项管理目标和合同目标的完成情况；项目二、三次经营的效益；业主及相关方对项目经理部的评价结果。9.3.6.3. 项目的最终兑现额为二、三次经营效益的20%-30%。9.3.6.4. 项目实际兑现额根据公司（分公司）对项目管理目标责任书的完成情况进行确定。有关的奖罚原则在项目管理目标责任书中进行规定。9.3.6.5. 项目结算完成后半个月内，由公司（分公司）组织对项目效益进行审计，审计完成后，根据项目绩效考核的情况，按项目收款比例进行兑现。在工程款全部回收后，兑现剩下的部分。项目兑现考核和评价具体参照项目绩效考核与评价办法执行。9.4. 相关记录 项目管理目标责任书范本（ZJSY/XGLY-9-01-2007）项目管理目标责任书(联营模式及大包模式)根据中建总公司工程项目管理规范、中建三局项目管理手册的规定， 工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，现聘任 同志为项目经理，由项目经理组织 人组成项目经理部，对外代表公司全面履行对业主的承诺，对内接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目目标管理责任书。 第一条 工程概况： 工程名称 工程地址 建设单位 结构形式 层数建筑面积合同造价 质量等级 合同工期 开、竣工日期 备 注第二条 项目组织管理模式：本工程采取的分包方式为工程总分包。第三条 项目目标责任范围：与建设单位签订的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内容的具体施工由分包单位负责，项目经理部代表企业履行总承包管理职责，确保企业在主合同与分包合同中的权利与经济利益，并实行现场管理费用包干。第四条 项目目标管理责任指标（一）、工程成本目标1.管理费用包干，费用控制在 以内（见管理费用测算书）2.联营分包方按联营分包协议，完成纯上缴 %（或上缴总管理费用 元）（附分包测算书）（二）、工期目标 本工程计划开工日期： 计划竣工日期：总工期为 日历天。工期延误：、如由于分包原因，项目部应及时做出处理报告，分公司视具体情况处理；、如由于业主原因，项目应及时敦促分包单位向业主申报索赔资料，分公司视具体情况处理。（三）、工程质量目标督促分包单位严格控制和检查进入施工现场的主要材料质量，分部、分项工程质量按国家现行规范标准检验的标准执行。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即： 。 （四）、安全生产目标检查和督促分包单位按照施工管理规范和当地政府要求足额投入安全防护设施，工伤频率不得超过 ，杜绝重大伤亡事故发生。（五）、CI及环境目标 指导分包单位按照企业统一的CI形象要求搭设临建，按企业环境与职业健康安全管理体系手册和程序文件组织施工，确保各种检查达标。（六）、技术管理目标 审核分包单位的施工方案，重大施工方案和专项方案报公司（分公司）审定，确保按审核（审定）后的方案施工。（七）、资金管理目标确保工程款收入必须全部进入企业帐户，监督分包单位资金流向，防止分包单位抽逃和挪用工程款。（八）、工程资料管理目标 指导分包单位按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。（九）印章管理目标 按公司（分公司）印章管理要求管理和使用项目印章，做好印章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。（十）阶段考核目标 根据本工程的具体情况，项目经理部应按 个节点进行阶段分析与考核，各节点具体为 。 第五条：双方的责任与权利（一）、公司（分公司）（1）、负责按项目管理规定，通过竞选或指定方式产生项目经理。按总分包项目管理的要求配备足够的项目管理人员；（2）、负责对选定分包单位的信誉、资质、资金、技术、管理力量及综合实力进行评估，最终确定有能力进行总分包工程施工的单位。（3）、负责检查和督促项目履行公司（分公司）与业主签订的工程合同以及公司（分公司）与分包单位签订的工程分包合同。（4）、负责对分包单位工程进度款的支付进行总量控制，确保企业利益及时实现。 （5）、负责做好对项目的指导和服务工作，帮助项目把好工程质量、安全、工期关。（6）、负责项目目标责任分包成本的测算和调整，组织签订项目目标管理责任书。（7）、有对不称职的项目经理的罢免权。（8）、工程竣工，对项目进行项目综合效益审计，按照目标管理责任书对项目经理部最终奖罚兑现。（9）、协调、组织项目的回访与保修工作。 （二）、项目经理部（1）、项目经理受企业法人代表的委托，全面履行工程承包合同。（2）、负责严格履行分公司与分包单位签订的工程分包合同，对分包单位实行指挥、协调、监督和服务。 （3）、参与和组织编制项目策划书，对临建、安全、CI统一规划，统一标准，督促分包单位落实。（4）、掌握项目施工图预算和工料分析资料，控制分包大宗材料和大型采购与租赁，控制分包资金支付。（5）、负责按公司（分公司）有关规章制度进行过程管理费用核算与分析，确保各项经济指标的实现。（6）、指导和协助分包单位进行“二次经营”和“三次经营”工作，并做好工作记录,确保工程款按合同约定及时回收。（7）、指导和协助分包单位办理工程交工验收、备案的实施与竣工结算。（8）、工程完工具备兑现审计条件后，可按规定提出兑现审计申请并有权根据审计结果提出兑现要求。第六条：兑现与奖罚（一）、项目奖金分为： 1、阶段效益奖：即项目按节点进行目标责任范围内的目标考核，完成阶段目标，在管理费用兑现范围70%以内给予奖励2、终结兑现奖：项目在完成管理目标责任书中的全部目标，给予剩余管理费用兑现。 3、“二次经营”奖励：为鼓励项目“二次经营”积极性，项目“二次经营”奖励根据企业与分包单位签订的总分包合同之相关条款， 按照企业享有的“二次经营”利润的 70 %进行奖励。 4、项目各种奖金由项目部班子自行分配，报公司（分公司）人力资源部批准；项目经理的奖金可高于项目管理人员平均奖金的1倍但不超过3倍。（二）、项目处罚：1、当项目出现重大质量、安全事故或因其它原因引起法律诉讼并对企业造成重大形象损失时，取消兑现并对抵押金额予以扣除；2、因公章管理和使用不善，给企业造成经济纠纷和损失，取消兑现并对抵押金额予以扣除；3、发生四级安全事故，扣项目部兑现奖总额的50%；发生三级以上安全事故，取消兑现。4、未按合同要求时间交出经济技术资料及各种档案文件或不符合归档要求，每拖一天扣减兑现奖总额的1%；第七条：项目的风险抵押 本项目应交纳风险抵押金总额为 元，其中：项目经理 元，书记 元，项目副经理合计 元，项目其他成员 共计 元（详见附表）。项目全体管理人员自责任书签订之日起,七天内必须按规定的抵押金数额一次性交清，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。在规定的时间内未交齐风险抵押金的,不得参加项目各种形式的奖金分配。项目完工后经审计，项目成本达到目标责任成本即可退还，如没有达到目标责任成本，风险抵押金用于抵扣费用超支数，直至扣完。第八条: 本责任书自签订之日起生效，工程完毕、审计、兑现完毕后失效。第九条：本责任书未尽事宜，按公司（分公司）相关制度、办法执行。第十条：本责任书壹式贰份，双方各执壹份。 公司（分公司）经理： 项目经理： 年 月 日 年 月 日 项目经理部人员配备表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）项目管理人员配置不得低于公司规定的项目经理部管理职位最低限额设置规定，项目其它人员的配备由分公司选派，项目经理有推荐权。 项目经理部管理职位最低限额设置标准项目经理部管理职位名称职 位 设 置特大型项目大型项目中、小型项目项目经理项目副经理技术负责人项目党支部书记商务主管、预算员（含计划、统计）主工长（栋号长） 施工工长材料员机械管理员劳资、劳务管理员内业技术员（含文书档案）上级委派质检员上级委派安全员上级委派财务成本员管理职位最低限额合计12人8人5人注：1.打“”的为常设岗位，打“”的为非常设岗位。2.非常设岗位由项目经理部其他人员或上级主管兼任。10. 项目分包管理规定10.1. 总则10.1.1. 为加强项目分包的管理，提高分包管理质量，保障公司权益，特制定本办法。 10.1.2. 分包管理应遵循充分竞争、规范管理、诚信合作、合作共赢、共同发展的原则。10.2. 管理职责10.2.1. 公司分包主管部门是联营项目分包管理的主控部门，具体负责：牵头组织分包商的考察、评估和选择；负责审核或起草分包合同，经主管领导审核批准后，负责组织分包合同的签订。负责分包合同履行过程中的监督。并负责牵头组织对分包队伍的考核。10.2.2. 分公司分包主管部门是项目分包管理的实施部门，收集上报有关的分包资料，并根据公司的统一决策，牵头履行好分包合同，配合公司对分包队伍的考察、评估和过程考核。10.2.3. 项目经理部具体实施对分包队伍的现场管理，按分包合同要求，确保分包管理处于受控状态。10.3. 管理流程10.3.1. 分包商的考察10.3.1.1. 分公司分包主管部门会同有关部门对分包商进行考察，考察内容主要包括以下几个方面：分包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证以及法人委托书。分包商的施工管理水平、以往的业绩，以及保证环境与职业健康安全体系方面的能力和资源，包括基本的人、财、物资源状况。分包商结合具体项目合同条件的资源投入能力。分包商的承诺条件。分包商的社会关系等资源。10.3.1.2. 对分包商的考察要形成分包商考察表（ZJSY/XGLY-10-01-2007）。10.3.1.3. 分公司分包主管部门将分包商考察表及考察原始资料报公司分包主管部门，由公司分包主管部门组织公司一级的考察和评审。10.3.1.4. 公司主管部门组织评审考察后，将考察资料最终报公司项目管理委员会，经公司项目管理委员会认定的合格分包商，进入公司联营项目合格分包商名册。10.3.1.5. 因不合格而被除名的分包商一年之内不得再次进入合格分包商名册，一年后分包商要求再次进入时，必须重新由分公司组织考核并取得合格条件。对于出现重大质量安全、环境事件或事故的分包商，不需考核，直接从合格分包商名册除名，三年内不得再次进入合格分包商名册。10.3.1.6. 对于与分包商联合投标的项目，必须在信息评审阶段按照联营项目审批程序的要求，对分包商进行考察和