农业龙头企业竞争优势研究.doc

摘要：农业龙头企业是农业产业化资源整合，管理，实行一体化经营的有效经济实体。文章从资源的角度，探讨农业龙头企业通过资源战略管理实施过程增强竞争优势的具体途径。文章讲述了时下我国农业发展现状以及国家对农业的大力扶持，同时介绍了我国现有农业龙头企业发展规模。文章分析了龙头企业的高层管理者应如何根据企业自身资源，能力等实际情况，选取适当的资源管理方式，有针对组合资源，发挥能力来实现对整体布局的影响。对不确定的环境下我国农业龙头企业的管理实践进行总结。关键词：农业龙头企业，资源管理，资源，能力，竞争优势1.引 言企业是促进我国农业产业化经营发展的关键，是实现农业产业化科技进步的主要力量。在农业和农村经济结构的战略性调整中，龙头企业担负着开拓市场、技术创新、引导和组织基地生产与农户经营的重任。目前我国农业龙头企业的规模和实力与发达国家有较大的差距。作为创新主体的龙头企业需要在前瞻、竞争进取的理念基础上，重视企业的资源管理。企业应从战略的高度，系统地进行资源组合取舍，也就是说它们必须利用这些资源进行创新、必须比竞争对手更加充分地挖掘所得资源的潜力，构建企业独特能力并加以有效的发挥、平衡。只有这样，企业才能把所创造的更丰富的价值体验传递到消费者那里，得以可持续的发展。本文主要从资源管理的理论新视角，探讨增强农业龙头企业竞争力的途径。2. 实践和理论背景近些年来，企业间进行优势嫁接，资产重组，资源优化组合等管理创新手段已经成为企业将技术优势转变成现实竞争优势的最可靠的手段和保证。许多企业及企业之间对资源的开发、利用、整合等相关管理活动的范围和力度越来越大。例如在与日益壮大的欧洲空中客车工业集团的竞争中，为确立波音全球飞机制造超巨大公司地位，美国航空制造两大巨头波音公司与麦道公司购并后，还在全球范围内继续整合新的资源，不断更新、丰富自身的核心竞争力，并在国际市场中协调、配置以发挥能力。从而确保自己的垄断份额，巩固自身竞争优势。在传统的基于资源的理论中，把企业资源分为三类：物质资本类的资源，人力资本类的资源，以及组织资本类的资源。或把业资源划分为六类，即：财务资源、物质资源、人力资源、技术资源、商誉资源和组织资源。无论怎样划分企业的资源，对于基于资源的学者来说，最重要的是通过对资源进行分类能够区分出，哪些资源能够给企业带来竞争优势以及持续的竞争优势。因为，不同的资源会导致不同的企业价值创造战略，也就是说并不是所有的资源都能够给企业带来竞争优势。 优势就是企业在特定业务的经营中能够向客户提供超过竞争对手的价值，这些顾客愿意购买的，具有较高价值且价格低于竞争对手。或是提供远远超出高价值的独特利益。企业构建或保持竞争优势的过程，涉及企业资源的开发，保护等多个环节，企业整体的竞争优势必然来源于这些不同的内部活动所产生的优势。由于那些具备战略价值的资源分布于活动的不同环节，并不可能与不同产品相结合形成资源组合，并在流通中实现产品的市公司能力是基于信息的、有形或无形的组织程序，能力由长期而复杂的资源互动而产生。它们是基于信息和知识的、企业特有的、并且通过组织资源之间复杂的相互作用随时间发展的有形的和无形的流程。资源无论是在企业内部或外部都可以成功获取。而企业的某种能力则仅仅存在于组织和它的业务流程之中，它是属于具体企业特有的、难以从一个组织转移到另一个组织，除非组织本身的所有权发生了转移，因此，能力只能在组织内部培育。拥有有价值的稀缺资源是价值创造的基础。当那些资源出于独特稀少时候，价值创造是可以持续的。但是，单纯拥有资源并不是保证竞争优势的发展或者价值创造唯一途径。只有在企业环境情境内，当资源被评估、使用和调遣配置的时候价值才被创造出来。基于能力观的学者强调，如果企业在购买资源上获得成功，而企业的能力在这些资源上又能发挥提高生产率的作用，企业就能产生经济利润。基于能力观的学者往往注重企业动态能力在企业内部过程可能发挥的有效作用，但忽视了这些能力赖以存在的基础以及必须怎样与市场环境匹配才能真正发挥它们的有效作用。传统的基于资源的和基于能力的观点已经在培育企业竞争优势上显示出明显的局限性。竞争优势的来源有两个较为宽泛的类型：资源和能力；资源指的是企业的投入资产，包括固定、流动、文化资产。组织能力，是企业组合、开发和使用它的资源去创造竞争优势的潜力。研究发现，企业的资源选择机制和能力构建机制，可以相互代替，互补不足。通过实证的方法检验了组织能力对创新难题和创新实施成功之间关系的调节作用，从而打开了创新难题与创新实施成功之间的黑箱。由于“创新难题”包含了资源的管理问题，因此研究也显示了将资源和能力进行组合的一种演变趋势，尽管其研究重点主要是在考察组织能力对创新实施有效性的影响方面。不少研究文献表明，管理者所具有的：战略性的结构化资源组合的能力，聚合资源去形成可以有效的在已有的竞争条件下发挥的能力，有助于企业创造财富。从企业的角度，价值是由客户体现的。当一个企业给客户产生的效用比竞争者提供的更大，它就享有竞争优势。因此当企业需要保持利润时，以超过竞争者的能力为客户需要提供解决方案的时候，价值将会被创造出来。可见，只有当企业战略性的管理资源的时候，异质性资源才能产生持续竞争优势。资源的战略管理理论体系将环境因素与资源的识别、开发和利用发挥阶段也就是资源创造价值的不同的阶段结合在一起。在时下，农业龙头企业为保持优势，须根据自身资源、能力的特点和目标进行科学决策，制定切实可行的资源战略管理规划，从而提高管理水平，实现长期优势。3、资源的战略管理过程与农业龙头企业竞争优势3.1结构化资源组合资源组合是企业所有和控制的有形、无形资源的集合。资源组合实现了企业资源的最大化。实现价值创造的上限边界。结构化资源组合是企业收购获取、积累和剥离资源的过程。收购获取指的是从战略要素市场上购买资源。积累指的是资源的内部发展。企业需要通过学习改进资源以满足变化的客户需求。剥离指的是摆脱企业内没有价值的资源。随着环境的变化，企业的资源组合是持续变化的，是有形、无形资源的动态集合。农业龙头企业作为农业产业化经营主要的组织形式，与一般企业相比，其所有和控制的资源类型更为丰富。龙头企业将农村的劳动力、土地等资源与企业的技术、人力、财务等资源有效的结合起来，将生产基地、农户与市场连接起来。龙头企业聚集的资源不光是生产领域的资源，还包括研发、加工、销售、物流领域的资源，是整个农业产业化链条的相关资源。新产品和服务、技术的引入或者开拓新的市场，需要龙头企业组织足够的财务、人力资源以吸引和激励专业人员开展研发项目，足够的顾客需求、偏好信息和市场资源以开拓市场，满足客户的需要。 国土幅员辽阔，农业物产千差万别，尽管人均占有量不具优势，但仍存在很大的资源开发潜力。农业龙头企业应积极评估现有资源，同时应充分把握市场需求的变化，立足当地的农业资源优势，利用开发现有资源，因地制宜。此外，目前在不少农业龙头企业中，科技创新的人才、先进的技术创新设备相对比较缺乏。应进一步加强与科研机构、高等院校的联系，获取智力储备。引进国内外的新农业技术资源，或者与企业或科研机构联合开发，联合组建共同的实验室和研发中心。如果外部环境的丰裕程度降低，企业在条件允许情况下还可考虑获取一些例如实物期权的资源，从而增加对以机会和威胁形式出现的未来环境变化进行反应的能力。在构造资源组合的过程中，为了收购和积累更高价值的资源，企业也应考虑舍弃一些低利益或处于衰退的阶段的资源，或者减少低价值资源的维护成本。比如对那些不能为发展和维持企业竞争优势做出贡献的资源或者不能有益于整合的额外资源，从企业长远发展角度来说可以将其舍弃。资源的构造组合过程是很重要的部分，但并不是最重要的。资源组合提供了发展能力的基础，然而却不是保证企业利益的主要力量。为了取得竞争优势，这些资源必须被整合为能力，企业进而发挥它的最大效力。3.2整合资源以构筑能力整合是能力形成的过程。企业内部的资源组合整合在一起才能创造能力。能力是一种利用组织资源执行协调好的任务的才干。每种能力成为一种特殊的资源组合，以使企业为了客户创造价值而进行特定的诸如营销、研发等方面的活动。整合资源构建能力的过程产生于有形资源和无形资源之间的复杂互动。所创造出的特定能力帮助企业与竞争者相区别。整合之后形成的能力当中，最有效的那种集合是：能够恰当地发挥从而开发机会、发展竞争优势的能力集合。龙头企业这一农业产业化经营的组织形式，核心的职能之一应是整合资源。整合有形和无形资源的目的是以有利于认识、开掘创新性机会，以建立和保持企业竞争优势的方式来组织资源。整合后构建的能力对企业战略的选择和实施是非常必要的。稳定化、丰富和开拓是三种不同的整合过程。稳定化的整合过程类似于惯性的概念。稳定的内容是在已有能力中做出微小的渐进改进。丰富化的整合过程目标是延伸和精细化现有的能力。能力可以通过学习新技能被丰富，以延伸现有的技能，或者通过从资源组合中增加补充性资源到现有的能力集合。开拓过程需要探索性的学习，整合完整的新资源，增加在企业的资源组合之中。这一子过程通常建立在以创建新的竞争优势为目的的基础上。新迪嘉禾有限公司主要从事冷冻果蔬加工，占地135.86亩，建有各类生产车间12000平方米、15000平方米的零下18度冷库及总部办公大楼、科技研发中心、检测中心等，公司员工约1500人，具备年产速冻果蔬、冷冻调理食品、冷冻烘培产品与保鲜蔬菜等各类精深加工14万吨的生产能力。2008年以来集团公司出口各类产品近1亿美元，蔬菜类出口额位居全国同行业前列，2006年商务部EC排名食品土畜类位居第十位。公司十分注重科技创新，已经完成科技部国家“十五”重大攻关项目和省市重大科技攻关专项多个。在进行资源组合后新迪嘉禾有限公司的业务迅速扩大。企业规模也得到扩展。资源的聚集整合也是一个持续的过程。这一过程涉及到从组织内外不同单位中资源的整合。配置资源构建能力的广度和深度，直接影响着技术创新的发展方向及创新的速度，对竞争优势的建立和保持至关重要。金泽生物有限公司进一步延伸产品产业链，健全产品结构类型，使公司由一家以玉米淀粉生产为主的单一型企业，扩张到产品种类已经涉及玉米淀粉、高麦芽糖浆、麦芽糊精、食用葡萄糖、玉米蛋白粉、喷浆玉米皮粉、玉米油、胚芽饼、玉米浆等十几个系列。产品销往河南、河北、浙江、广东、四川、湖北、湖南、江西等20多个省份，并出口到韩国、印度尼西亚、马来西亚、新加坡等国家和地区。以金泽生物有限公司为代表的农业龙头企业通过基地建设、产品开发、市场拓展和农户连接，对农业增效、农民增收起到了很大作用。为了在竞争中处于前列，龙头企业还必须持续地丰富化、开拓化，通过研发等手段维护甚至改变自身的竞争力。如果它们拥有一种竞争力即拥有一种优势，但是未能对其进行变革，那么竞争者将最终模仿这种竞争力，从而降低或者减少企业的竞争优势。当前社会经济形势复杂多变，国际农产品市场竞争也进一步加剧，中国农业龙头企业面临国际环境更加严峻。只有通过创新，增加产品的科技含量，加速产品的更新换代，研制具有特色的产品，发展自主知识产权，才能赢得广大的市场，保持企业长期的生存和发展。龙头企业在这样的环境中运营，需要更快速的整合资源，持续的利用稳定化、丰富化、开拓化的整合过程以更新能力来提高企业的竞争力。当环境变化出现的时候，企业只有用已优化的、新的能力才能把握机会、规避威胁。唯有在自身能力基础上比竞争者更多地为客户创造价值时，企业才能创建和巩固竞争优势。这就需要开拓过程来发展这种能力。 3.3发挥平衡能力企业要取得经济效益，就要输出大众接受的、市场认可的各种产品和服务。在结构化和整合之后，必须做出下列选择：通过整合资源形成的能力如何在经营单位之间或者其中得以发挥。作为多元化经营的企业，这些选择在公司的级别上做出，也在单个的经营单位级别之间做出。在单一业务的企业，机会识别和开发的平衡过程在一定程度上需要协调组织功能之间的整合。发挥是指应用企业能力为客户创造价值，为所有者创造财富的过程，包括动员、协调和配置三个子过程。发挥平衡能力的过程主要嵌入在企业人力资本的技能和隐性知识中，集中于开拓市场机会。资源管理的责任主体是处于战略层的企业家和高层管理团队，因为高层管理团队始终处于企业的核心位置，任何外部或内部因素往往都要经过他们的加工才能进入到组织体。领导者的素质与才能是企业组织的宝贵资源和财富，资源管理中发挥平衡过程的有效性在很大程度上取决于领导的能力。这种有效性通常表现为对环境变化及趋势，组织存在的问题、潜力、优势与劣势及其转化的洞察力、应变能力和对企业运行的控制能力。发挥平衡过程在企业内部能力与外部环境条件匹配中是非常关键的。这一过程是真正给企业带来潜在的、相对于竞争对手的更巨大的竞争优势，并把持久竞争的能力和资源充分利用起来的关键因素。只有企业家才能促使技术发明最终走向市场转化为经济效益，促使技术创新最终取得成功。动员调遣的内容是识别需要的能力，设计必须的能力构造，去发掘市场中的机会，取得竞争优势。动员调遣承担了战略的设计功能。协调的内容是整合已调遣的能力，以一种有效的方式创造能力构建。主动的协调活动会使用联合的、基于经验的路径去整合能力。配置过程涉及到用能力构建支持所选择的平衡战略。企业为客户创造价值能力的能力通过成功的配置得以实现。配置过程加强了竞争优势的维持能力，以一种为客户创造更高级价值的方式，使竞争对手无法获取配置其能力所必须的特殊异质技能。企业用这三个关键的子过程，在不同的市场领域来平衡他们的能力。为了使能力被有效的发挥，三个过程必须以互补的方式一起运行。农业龙头企业的运营是按照专业化的分工和协作进行有规律、有秩序的运作，产生规模效应、协同效应。从产业化经营组织系统的高度，依据技术经济规律运行调遣、协调和配置过程，才能高效率的利用各种资源。在竞争日益激烈的市场环境中，龙头企业已有的竞争力可能无法长久保持其独特性，即使优势有可能保存，价值也会逐渐减弱，因为竞争者可以发展新的能力为客户创造出更高级的价值。为了开发新的市场机会，通常需要快速的配置能力以击败市场上的竞争者，保持自身的优势。如果龙头企业有规律的开发新的市场机会，一旦获得竞争优势就更易于保持。企业资源和能力就是在企业高层管理和员工的努力之下，变为给客户和所有者创造价值的产品和服务。4结论在企业为客户和所有者创造价值的过程中，高层管理者应该将企业视为一个资源和能力的系统。管理、整合、平衡资源管理过程中的每个要素，确保过程的和谐