人事与心理学课件.docx

第一章 人事组织心理学概论 第一节 管理概论管理的核心是人 一、管理：为实习既定目标，掌控资源并使之高效有序运转的过程。 管理是包括计划、组织、指挥、协调控制五方面的一种特殊活动决策。古典学派管理是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。行为学派 管理就是决策。决策学派管理是一种工作，因此它有其技能、工具、技术；管理是一门学术，是可应用的系统化知识，是一种文化；管理是一种任务，重在行。经验学派（一）内涵 1、组织管理和人的管理 2、管理的对象：（1）人的管理/社会心理系统（2）物的管理/技术系统（二）特征 : 普遍性、综合性、模糊性、实践性二、管理的内容（一）计划 : 在一定时间内，对组织预期目标和行动方案作出的选择和具体安排。（二）组织:保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整。 包括:设立、人员配备、运行。1、管理与组织环境 包括内部环境和外部环境外部环境:政治法律环境与社会文化环境.经济环境.技术环境2、特殊外部组织环境:消费者、竟争对手、供应商（三）领导 :组织确立之后、各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所作出的努力和贡献的过程与艺术。（四）控制:为了确保系统按预期目标运作对其发展过程不间断地调整和施加影响的过程。三、管理关系: 在管理过程中形成的人与人之间的联系，表现为管理者和被管理者之间的相互影响和相互作用。 四、学习管理的难点 :难以实践 第二节 组织行为学一、组织:是为实现一定目的而结合在一起的人。二、组织行为学:是通过研究一定组织体系内人的心理和行为表现及其规律，从而提高预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的一种社会科学。（一）组织行为学发展过程 1、经验管理阶段:以经验管理为主，科学性不高2、古典管理阶段 19世纪末20世纪初: 工业革命后机械化大生产时美国工程师F.W.泰勒美国人弗里德里克温斯罗泰勒提出来的管理理论，是西方管理学理论的开创性肇端。泰罗制 : 劳动方法标准化.制定标准时间.实行有差别的计件工资.挑选和培训工人.管理和执行分工3、行为科学理论阶段霍桑实验: 对泰勒制的一种制度性反思 霍桑实验 以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。1. 照明实验2. 福利实验: 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。3.访谈实验:此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答。4.群体实验:1932年梅尔教授在工业文明中人的问题中提出人际关系理论结论 1、社会人理论:质疑经济人假设，认为经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素。 2、士气理论:工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西3、非正式群体理论:在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，其有着自己的规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大。4、人际关系型领导者理论:领导者须具备能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听和交流，具备一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力。 1949年，芝加哥大学学术讨论会上“行为科学”作为一个名词被提出。 1953年，“行为科学”一次被正式肯定。 局限: 1、对经济人假设的过分否定 2、对非正式组织的过分倚重3、对感情逻辑的过分强调（二）组织行为学的核心问题: 1、人与工作、组织和环境的匹配问题 2、激励3、组织变革（三）组织行为学发展前沿 1、全球化背景下的组织变革: 组织扁平化/精简、组织如何面对不同的文化背景2.对人力资源的系统开发3. 组织的社会责任4. 关注工作/生活质量第三节 人事组织心理学一、人事组织心理学:为了提高生产率与活动效率，解决组织活动中人与工作的各种关系的学科。（一）价值观与人的工作行为: 1、工作伦理观 2、价值伦理观 3、闲暇伦理观二、人事组织心理学应用领域 （一）人事心理学:选贤与能 培养使用 奖惩予夺（二）组织心理学: 1、员工如何在组织中愉快高效工作 2、组织如何高效运转（三）职业心理学问题: 如何实现人尽其才 、如何实现选贤与能 （四）劳动与生产条件问题三、人事组织心理学发展（一）泰勒的科学管理理论时期 泰勒:强调工人选拔与培训.关注到工作群体中的木桶法则1912年，闵斯特伯格出版了心理学与经济生活一书，该书在1913年被译为心理学与工业效率。他在书中论述了对人类行为进行科学研究以发现人类行为的一般模式和解释个人之间差异的重要性。该书包括三大部分内容： 最适合的人，即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面；最适合的工作，即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率。他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要； 最理想的效果，即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。闵斯特伯格指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响（二）二战过程中军事活动推动人事研究及应用心理学发展（三）行为科学的影响 社会角度来理解生产活动中组织与人事工作的问题 组织与人的双向形塑（四）人事组织心理学成熟期: 80年代（五）中国的人事组织心理学研究: 1935年陈平工业心理学概观 1980年代，学术复苏（工作动机，领导行为，企业组织发展与改革，人事管理）四、人事组织心理学的基本问题:（一）吸引（二）录用（三）保持（四）发展（五）评价（六）调整第二章 人事测量第一节 人事测量的基本问题一、 人事测量的必要性:机器大生产时代，发端于泰勒制重视工人的素质与培训。二、 人事测量的两个方面: （一）人事心理测量（二）人事生理测量三、 人事心理测量：以心理测试为基础，针对特定的人事管理项目进行多方面评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。（一）人事心理测量的困难之处：人性的内隐性、个体差异、易受外界影响、测量者的主观因素 （二）心理现象分为心理过程和个性1. 心理过程:1.认知 感知 记忆 想象 思维2.情感 喜 怒 哀 乐3.意志 驱动 （三）个性心理1.个性倾向性 兴趣 动机 信念2.个性心理特征:能力、人格气质认知风格一、问卷测量法（一）试题来源：1.权威题目2.针对性试题 （二） 测试题目的编制：1.问卷方式：是否式、选择式、排列式 、填空式、量表式2. 功能性问题：接触性问题 （激励调查者）、实质性问题 （为获得调查事实设计）3.辅助性问题 ：过滤性问题 测谎题、校正性问题 检验实质性问题之真实性、调节性问题 注意事项：同一题中避免多个概念 、受测者的知识背景 、避免倾向性表达、准确简单地表达问题、避免使用否定句、避免使用刺激性词汇 提问技巧（迂回式提问、投射式提问-要求被试者对周围人的想法作出评价、委婉性提问、避免社会称许性）（三） 问卷合成：1.指导语 说明性功能2.问卷（接触性问题、实质性问题 穿插设置功能性问题、敏感性问题与开放性问题）3.漏斗技术 一般到具体4.主体式排列与逻辑顺序-避免反应倾向5.预测与修正二、结构面试法：称标准化面试，指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对其的评价的一种面试方式（一） 特征：1.根据工作分析的结构设计面试问题2.应聘者面对相同的测试流程 3. 规范可操作的评价标准及程序（二）优点：1.问题仅与工作直接相关，客观地收集候选人的信息并评价，有效避免评价误差2.效率高，成本低3.对受测者而言，比较客观公正（三）面试内容的结构化：1.分析应聘岗位对应聘者的素质要求2.确定录用标准，设计面试 问题STAR （Situation Time Act Result）（四）面试过程的结构化1.设计答案2.面试前准备（选择并培训面试考官、选择和布置面试考场）3面试： Visalize 激活问题、Individual 本人行为的考察、Detail 具体/细节、Event 完整事件考察、Outcome 考察行为结果面试报告4.面试报告（五）注意事项：有简单到复杂，循序渐进、严格执行程序，不做提示、尊重被测试者、避免直达结果与消极假设、面试官专业知识、避免雇佣压力影响、避免对比误差、避免非语言行为误差 、基于性别的偏见、避免暗示或帮助受测者回答问题、面试官保持克制三、其他方法（一）工作取样：采用能测量应征者工作效绩的真实任务来对应征者（二）管理评价中心：是一种情景测试方法，即要求候选人对某种既定的情景中的问题作出决策，根据其表现由面试官评分。1.管理评价中心典型测试情景(文件筐测试、无领导小组测试-是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。管理游戏、个体陈述、客观测量 、笔试、面谈)（三）微型工作训练和评价（四）背景调查和材料分析（五）笔迹学第三节 测量科学性一、 信度：使用相同研究技术重复测量同一个对象时，得到相同研究结果的可能性 信度并不必然能够保持精确性 二、 测量信度以士气测量为例测量士气研究两家性质不同的工厂员工的士气A厂员工从事十分专业的的工作，分工细致，流水线上各负其责。B厂员工从事小团队工作模式。测量方法1.观察法：工作状态与精神状态、迟到早退情况2询问法 是否满意工作或是否想换工做测量信度问题：观测者主观感觉误差、观测者文化背景差异、询问技术产生的误差、观测情景产生的误差保障测量信度若干技巧：调查受测者背景资料、注意遣词造句、具体而非空泛保障测量信度若干方法：前测-后测方法、对分法、权威法第二节 测量科学性（一）重测信度：当距离一段时间、对同一样本重复使用某种测验而得到的前后一致性的系。 学习效应（二）副本信度： 是以两组等效测验分别测量而得到的一致性系数。（三）分半信度：是在测验之后，将题目奇偶分成两半，分别计算分数，以两半之间的相关作为信度。（四）影响信度的因素：被测者的心理和生理条件、主测者的测试技术水平及经验、测试内容、测试环境二、效度：是指真实测量在多大程度上反映了概念的真实含义。（一）表面效度：即实证测试的结果与我们的共识或我们头脑中的印象的吻合程度。（二）内容效度：指的是测验题目对有关内容或行为范围取样的适当性，即测量包括了工作所需的任务或技能的最好取样。（二） 标准关联效度/预测效度： 客观标准所确定的效度。1.大学董事会的效度在于其预测学生在校学业成就的能力2.汽车驾驶笔试的效度在于笔试成绩与考生的实际驾车技术之间的关系。（三） 建构效度：研究变量之间的基础。（四）同时效度：如果无法进行预测效度的分析，无法等待今后的结果，就可以用当时的心理测量数据和当时行为表现或工作绩效之间的相关作为效度指标，这样得到的效度数据称为同时效度（五）聚合效度：指运用不同测量方式测定同一特征或构思时，测量结果相似的程度。（六）分辨效度： 指运用相同测量方法测定不同特征或构思时，辨别不同特征的程度。三、信度和效度之冲突：对于员工士气，观察访谈更有信度，而统计迟到早退更有效度。 四、其他注意事项：（一）工作分析（二）通用测验的选择（三）测验的常模（四）测验组合（五）控制测量过程（六）效度检查第三章 人员选拔 第一节 工作分析 一、工作分析: 也称为职务分析，是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列对工作信息的收集、分析和综合的活动。(一)工作分析:1.元素2.任务:为一个明确的目的所进行的活动3.职责 由一个人担负的一项或多项任务组成的活动4.职位 在一定时期里，某一特定组织中由一个特定的人所担负的一个或多个职责组成5.职务 一组具有明显相似职责的职位6.职业族 由两个或两个以上的工作所组成，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。7.职业 由在不同时间内不同组织中的相似工作所组成。8.职业生涯 （二）引起工作变化的因素：1.时间、技术因素决定的变化2.。工作者自身因素导致的变化3.特殊环境因素造成的变化二、工作分析过程 是系统地收集与工作有关的信息，并对工作的实质进行评价的过程。 （一） 工作分析中的内容1.工作名称的分析2.工作活动与程序的分析：对工作任务的分析与描述、明确规定工作行为工作责任/关系/强度的分析3. 工作环境的分析：物质环境、社会环境 4.对聘用条件的分析：是最低标准而非最高标准、技能/经验、教育背景、心理及生理条件（二） 工作分析中的结果（1）工作描述：工作认定、工作定义、工作说明人事总监职位描述: 1. 负责公司整体人力资源规划,员工招聘选拔、培训,实施人才发展储备计划 2. 制定并完善绩效管理、薪酬福利体系,制定人事管理等制度 3. 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作,提出机构设置和岗位职责设计方案, 对公司组织结构设计提出改进方案 4. 企业文化的建设与推广 人事专员职位描述: 1. 负责公司基本社保相关工作2. 辅助人力资源主管完成相关工作（2）工作说明哪些个人特征或经验才能胜任工作、最低要求/准入门槛人事总监职位要求: 1. 四年以上人事管理经验,三年以上人力资源经理工作经验 2. 熟悉互联网行业和 IT 企业的运营管理模式,了解互联网人才的现状,对知识型企业 的人力资源管理有一定研究 3. 为人正直,办事客观公正,有亲和力,责任心,具备良好的人际交往能力、组织协调能力、沟通能力以及解决复杂问题的能力 4. 人力资源管理学或心理学、哲学相关专业,大学本科以上学历,硕士优先优先条件: 豆瓣用户,了解豆瓣的风格人事专员职位要求: 1. 人力资源管理或相关专业本科毕业2. 熟悉国家相关劳动法律、法规，熟悉人力资源管理工作流程和运作方式3. 熟悉社保工作流程，掌握社保相关知识4. 2年以上人事经验5. 豆瓣用户三、工作分析的方法 （一）工作实践：1.观察应选择有代表性的工作行为为样本2.保持观察距离（二）会谈法和问卷法：1.结构化会谈2.防备心理下的信息辨别3.麦考米克职务分析问卷/PAQ麦考米克职务分析问卷/PAQ：信息来源：工作者从哪里获得工作所需信息、心理过程、工作成果及装备、人际关系、工作环境（三） 关键事件法： 关键事件是在实际工作中，对工作者特别有效或者特别无效的行为。关键事件法描述内容应包括：何种因素导致事件发生，及发生的情景、如何处置及处置措施的效果、处置措施的可能后果、是否可控一、 人员选拔的标准（一） 人员选拔标准的内涵：1.标准构成要素2.标准构成要素间的关系/职务评估：职务评估：1目的是确定组织的报酬系统 2 具体方法：等级法/职务比较法：以组织中职务总的价值为评估基础，比较不同职务间的差异与重要性，从而确定报酬系统的等级顺序。3分类法：按照生产经营环节分类并设定薪酬 4点评估法 将评估要素数字化：对企业的影响、监督管理（深度 管理层级、广度 管理面 ）沟通能力（内部、外部沟通/公关能力）、任职资格、解决问题的难度5.职务构成法（二）职务因素构成及其评估的应用1、 因素比较法：选择标准职务，分析职务构成因素、确定职务因素的报酬分值2.因素比较法中的高层次因素与低层次因素：高层次因素/决策因素（素质结构、智力结构、能力结构、效绩结构）、低层次因素/工作性条件（主要是涉及工作中所必需的一些基本条件）3.特殊因素： 涉及专业性或某种特性较强的工作功能因素（二） 选拔及评价标准设计的原则： 客观、价值导向1.史密斯三维度模型(1)时间:短期、长期（2）普遍程度：相对于特定事务或项目而言（3） 组织与社会目标的接近程度2.布拉姆和内勒提出的14项指标（1） 适当性 能代表所评价的职务（2）稳定性 在不同条件下，标准稳定（3）实用性3.有代表性的测量标准（1） 操作标准：:数量测量、质量测量（2） 脱离工作标准：功能障碍性人事变动和功能性人事变动、自愿缺勤和非自愿缺勤（3） 事故标准（4） 生理标准：多用于对劳动环境、劳动负荷和工作方法等的评价和比较中。（5） 地位标准（6）主观评定标准二、招聘方式及其影响：（一）组织内部应征（二）组织外部招聘三、招聘活动中的面谈： 最为普遍的人事选拔技术（一） 面试中的双向互动1.主试者：兴趣爱好、疲劳效应、第一印象/对比效应/晕轮效应2.应试者：情绪失控/情绪控制不良、动机强度不当、自卑（二） 面试基本规范1.面试结构化 ：正弦曲线询问法、以彼之术还彼之身法、素质面试（背景资料挖掘、行为举止观察）、兴趣/价值取向 询问离职原因/职业目标（公司、岗位、人际关系）、能力面试（举例法、管理游戏/案例分析法）2， 面试官培训（三）面试中的应避免的主观心理情景：避免主观理想型及晕轮效应、面试官的精力、对情景的判断、交流方式的选择 第四章 人员安置及职业行为管理 第一节 人事决策与人员录用 一、人事决策的一般过程：从组织角度考虑，人事管理决策的因素应包括： 1.年龄梯度2.工作绩效要求（技术、能力、品质）3.工作绩效评价。4.劳动力的兴趣调查5.工作结构（工作节奏、工作时间/休假、强度/挑战性）二、人事选拔决策（一） 人事选拔决策过程1.通过工作分析以确定工作任务所需要的知识、技能和能力条件 2.确定选拔的标准和预测指标。3.测量手段4.决定预测源的测量变量预测源，确定决策所依据的指标体系。（个人素质、专业知识与技能、智力与思考能力领导力、合作能力、沟通能力、工作态度）5.信度、效度检查：明确建立的预测指标体系与职务效绩标准的相关程度。（二）通过同时效度判断预测变量与职务效绩之间的关系：例如员工的现有工作效绩作为其晋升的测量变量。（三）通过预测效度判断预测变量与职务效绩之间的关系：应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效考评分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效（四）通过内容效度判断预测变量与职务效绩之间的关系：例如，在技术熟练度测验中，测验题目是根据工作流程中适当抽出某一技术环节，内容效度就是判断测验题目（内容）是否符合它欲测的目标。三、其他人事活动中的决策及其问题（一） 招聘决策：1. 招聘方式：公开渠道、私人渠道2.招聘质量（基础比率：是指在不使用新的评测工具的条件下，使用原有评测工具招聘成功的比率。、挑选率：即定测评分数下，录取比例。）（二） 安置与分类：1.安置：（是否录取及培训、根据某一项预测变量或指标来分配职务）2.分类：为不同个体找到最适合的职务过程、根据两个或以上的预测指标对个体进行职务分配的过程。 3.安置与分类策略：按个体的最佳潜能安置、按个体的需要和能力分配、连续选择的安置策略一、动机：由目标引导、激发和维持的个人活动的内在心理过程或内部动力系统。 需要 驱力 诱因 1.需要 生理或心理上产生不平衡时 （饥饿产生了饮食需要） 2. 驱力 为指向目标行为提供了原动力，并将个体的生理和心理需要维持在一定的水平上 （饮食需要转换成了需求食物的驱力）3.诱因 可以减轻需要程度、降低驱力水平的外部对象。（食物是饮食需要的诱因）（一）动机的作用：激发、导向、维持、调整（二）动机与行为：行为由动机引起（有动机无行为、有动机多种行为、不同动机相同行为）（三） 动机的激发与调试：1.动机激发：激发动机的内在起因、设置与运用动机的外在诱因、员工自我调节、员工的归因训练2.动机调适：动机方向调适、动机强度调适、动机稳定性调适、动机清晰地调适（四）动机与工作效率：动机不足或过分强烈都会使工作效率下降二、激励激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。激励理论解释了动力的来源和启动（一）激励目的：组织由人组成，组织的绩效是建立在个人和群体努力的基础之上的，因此激励很重要。（吸引员工 来、完成工作 做、鼓励创新 做好）（二）激励过程的核心：工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的基本原理。 绩效=f（能力激励） 激励过程分析分为以下三个方面 ： 1.激励与员工需要辨别：需要是动力之源，使个体处于紧张状态（1）心理需要 认可、称赞、崇拜（2）生理需要 饮食男女（3）社会需要 地位、权力、朋友 管理者学会“看人下菜碟”2.激励行为指向：激励是有目标指向的，目标是个体力求达成的特定结果。3.激励行为的保持（避免三分钟热度） （三）激励理论所面临的挑战：1.无法观察2.人的需要千差万别3.激励本身面对需要差异产生结果差异 激励理论分为两大类：三、内容型激励理论：着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素，即关注