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你很熟悉的困境 一 公司 单位 资料凌乱存放 企业的大量知识 分散保存在各个服务器 各个系统 个人电脑 甚至个人的头脑中 导致工作效率低下 撰写方案 编制标书时 明明记得有相关资料却找不到 公司 单位 资料存在不同版本 每个人手头拿到的都不一致 信息不对等 造成迷惑或重复劳动 关键员工离职 公司 单位 业务 文档 重要数据 客户资源深受影响 骨干 离职后 损失往往难以弥补 新员工入职 一时间无从下手 不知道阅读学习哪些内容 很难熟悉公司进入状态 公司跨地域管理 组织中的各个部门 办事处或子公司在地理上分散 导致信息共享困难 协同办公效率低下 1 你很熟悉的困境 二 工作繁忙 人力资源部门难以组织成段时间培训 建立学习型组织 公司各类历史资料没有存档 大量资料散失 缺乏企业文化建设基础 技术团队没有积累 不断重复 造成企业成本增加 各部门均有专家成员 但有些业务总说只可意会不可言传 团队整体素质难以提升 市场部门做一份公司宣传册 到处找不到公司历史或者现场活动的图片 2 有没有简单 有效 投入低 见效快的解决方案 3 这样的答案是否诱人 一 知识存储 公司历史 团队活动 企业文化等图片 影音资料分门别类存档 随时可以提取使用 彻底解决资料存放凌乱 用时找不到的尴尬 知识调用 撰写新的工作方案 随时可以找到以前类似文档借鉴 复杂文档迅速成型 顺利竞标 版本管理 文件资料从第一稿开始到最后一个版本 均有记录可查 随时获取最新文件 资源管理 关键岗位 核心员工知识资源设置特别管理 其工作技能 策划文案 工作经验 工作记录和关系资源都由系统保留 人走知识不走 新人学习 新员工入职 接受基于知识库制定的学习计划 通过培训交流平台快速了解业务 融入企业文化 进入工作状态 4 这样的答案是否诱人 二 企业文化 公司积累数据和经验完整的保存 企业发展 点滴记录 高层言论到员工活动均有记载 建立完整的文化体系 学习培训 基于知识库建立各部门各岗位的学习计划 自我充电 通过平台交互学习 成为 学习型团队 成果积累 研发成果入库 技术团队充分应用公司技术积累 避免永远从零开始 开发速度明显加快 知识地图 通过地图模式 清晰企业知识体系 完整评估企业知识资本 企业运行更系统更具条理 效率大幅提高 业绩不断增长 同步协同 通过互联网知识平台 同步各分公司的知识内容 提高异地协作能力 提高企业运作效率 5 知识管理 KnowledgeManagement 6 内容提要 知识管理的起源及重要作用知识的概念及分类知识管理的定义知识管理实施知识管理系统企业知识管理案例 7 管理的发展沿革 知识管理的起源 资本 土地 人力 智力 知识经济时代 8 知识经济的特征 智力资源和无形资产成为主要资源核心是知识的创新和分享强调人与环境的作用和可持续发展知识产业化经济以电子和信息革命为推动力的经济知识管理成为管理发展的必然趋势 9 知识管理是知识经济时代的必然要求 这是因为 1 知识管理是培养企业能力的基础性工作 2 知识管理是企业在知识经济时代有效 正确决策的基础 3 知识管理与其他资源管理相比有自己的特殊之处 10 知识管理的意义 1 有利于企业有效地开发其知识资源 使知识资源在广度和深度上不断得到扩展 2 有利于提供适当的工具和环境 促使员工同相关客户和工作伙伴进行直接和间接交流 从所处网络环境接受知识 形成 边学边干 在干中学 的终生学习机制 3 有利于增加企业知识储备 将个人知识和信息提升为组织知识 减少员工休假 离职而造成的损失 4 有利于通过知识地图将知识和人联系起来 帮助人们获得知识来源 降低知识扭曲 5 有利于企业有效地利用其知识资源 促进和强化企业的创新能力以适应经济环境的变化 11 知识管理的重要作用 b 提高市场份额 75 a 提高企业竞争优势 79 c 提高客户的注意力 72 d 员工发展 57 f 增加收益及利润 共63 e 产品改进 64 12 案例 道氏化学公司 DowChemical 通过有效的知识产权资产管理 每年的技术与专利许可收入增加了1亿美元 硅图公司 SiliconGraphics 对其产品信息交流过程进行管理 销售培训成本从300万美元削减到20万美元 德州仪器公司 TexasInstruments 通过运用内部知识和最佳实践 避免了5亿美元的建造进晶片制造工厂的成本 雪佛龙公司 Chevron 也通过在能源使用管理上的知识共享 每年在电力和燃料费用上实现了1 5亿美元的节省 13 知识 对知识如何进行分类 什么是知识 如何对数据 信息知识进行区分 14 知识 知识是一种有组织的经验 价值观 相关信息及洞察力的动态组合 它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息 它起源于并且作用于有知识的人的大脑 在组织里 知识不仅被存在于文档或数据库中 而且体现在组织的日常工作 组织流程 工作惯例和行为标准里 ThomasDavenport 15 数据 数据是最为原始的信息的表达方式 信息是有价值的数据 知识是用于解决问题的结构化信息 智慧是为达到目标而运用知识的能力 数据 价值化 信息 工具化 知识 抽象化 创造性化 智慧 知识的层次和演进 16 最低层次的管理是仰赖数据 繁杂的数据报表令人困惑与迷失 整本成册的计算机报表是没有生命的 单纯实验的数据是没有意义的 唯有加以整理 归纳成管理学的工具图表 才会衍生信息 作为分析决策之用 数据 17 将数据转变成信息之五种方法 浓缩化 将数据变成更简洁的形式脉络化 说明数据的来源与出处计算 用数量化方法整理及分析数据分类 将不同性质的数据加以归类矫正 排除数据中错误的讯息 18 管理学中有许多工具图 如 圆饼图 流程图 趋势图 频率图 因果关系图 鱼骨图 矩阵图 分布图等 这些都是一目了然 可作为分析 判断的参考 只要确定问题何在 了解问题的症结何在 以及问题背后的病因何在 一切症结自然就能迎刃而解 无论信息多么完整与快速 都不是知识 知识源自于理论 没有理论 就无法有效运用实时的信息 信息 19 将信息转变成知识之四种方法 比较 现有信息和以往比较有何不同 结果 所呈现之信息对决策及行动有何启示 关连 所呈现之信息和其它信息间有何关连 交谈 同事间对此信息作何诠释 20 伟大的智慧能超越数据 报表 信息 预测等等工具 它是根据宇宙星球运行的轨迹以及地球生态学循环的法则 所萃取的精髓 伟大的智慧是在人世间千百万法门中 找寻到最单纯 最平凡的真理 它像大海一般的清澈 像蓝天一般的深远 智慧 21 智慧 预测 信息 测试 实例 数据 实验 新知识 不断修正 知识理论 管理 22 知识的分类 个人知识与组织知识显性知识与隐性知识 23 个人知识由来 累积以往的经验由演绎推论而來经由社会互动而來 24 四种外部知识第一类知识我们不需要重新去学习 而只需要对这些知识进行整理和合适的存储 以便我们需要这些知识的时候能够找到它们 第二类知识需要我们对自己进行盘点 将这些知识整理出来 将其转化为 知道自己知道 的知识 第三类知识也许正是这些我们不知道的知识对我们的个人却是最重要的知识 因此这些知识也需要我们去学习 第四类知识这可能是我们大部分人学习知识的重点 但是 你必须确定你的知识管理的目标与需求 那是我们需要全力学习的知识 25 知道是什么的知识 Know what 知道是什么的知识是指关于企业事实方面的知识 例如企业有多少员工 产品用的什么原料 企业的主要产品等等 知道为什么的知识 Know why 知道为什么的知识是指明白企业生产的原理和规律 比如为什么选用某种原料 为什么生产某种产品而非另外一种等等 知道怎样做的知识 Know how 知道怎么做的知识是指做某些事情的技术和能力 比如熟练工人操作机器的技术等等 知道是谁的知识 Know who 知道是谁的知识是指在工作过程中 知道如果出现了问题应该请教谁 26 企业知识的存在形式 物化在机器设备上的知识 体现在书本 资料 说明书 报告中的编码后的知识 体现在职员头脑中的意会知识 企业知识 客户 市场 竞争对手 技术 产品与服务 员工 股东 供应商 合作伙伴 业务流程 管理流程 公共关系 27 活用组织知识 目前 未來 组织知识 个人知识 个人能够提供的总附加价值 28 知识种类 定义 实例 个人知识 IndividualKnowledge 组织知识 OrganizationalKnowledge 归属于个人的知识与智慧 个人可再利用 活用 难以共享 感觉 嗜好 经验 体验 人脉 创意 灵感 研讨资料 技术与专业知识 顾客资料 人物简介 帐簿类 提案书 业务手册 方法论与工具 设计图 设计图 手册集 智慧财产权 有助于组织创新 易于与他人共享 组织资产 稳定 个人知识与组织知识 29 外显知识ExplicitKnowledge 可用正式的形式或语言符号来捕捉的概念 具有语言性及结构性 例如 报告书 使用手册 计算机程序 文件 数据库 网络 电子邮件 图表等 内隐知识Tactitknowledge 很难以正式的方式及明显语言符号来表达 例如 经验 印象 技术 文化 习惯 信仰 价值观 科学专长 操作诀窍 对行业的洞察力 商业判断力以及技术专长等 知识的分类法 野中郁次郎 30 新的知识观 知识的分类 KNOW WHAT 事实知识 KNOW WHY 原理知识 KNOW HOW 技能知识 KNOW WHO 人力知识 可传播共享有规律可循 只可意会不可言传 显性知识 隐性知识 31 新的知识观 知识的分类 显性知识 隐性知识 显性知识 隐性知识 组合 综合 潜移默化 内化 明示 显性知识具有规范化 系统化的特点 所以更易于沟通和分享 隐性知识部分由技术性技能组成 即那些非正式的 难以掌握的所谓 诀窍 显性知识可以说是 冰山的尖端 隐性知识则是隐藏在冰山底部的大部分 隐性知识是智力资本 是给大树提供应验的树枝 显性知识不过是树的果实 共鸣的知识 系统化知识 观念性知识 操作性知识 32 新的知识观 知识的生命周期 获取 收集有可能形成知识的数据 信息等素材 整理 对素材进行整理加工 从而形成初步知识 审核 对初步的知识进行评估 判断 审核与完善 形成正式的 可发布的知识 发布 通过各种渠道把知识发布出去 利用 知识被其他人访问并在组织的日常运作中利用 更新 知识在使用过程中不断得以改进 补充完善和更新淘汰 过时的知识被逐渐淘汰 33 知识管理的定义 定义 一 知识管理就是以知识为核心的管理 它是指对各种知识的连续管理 以满足现有和未来的需要 以确认和利用已有的知识资产 开拓新的机会 并应用集体的智慧提供应变和创新能力 定义 二 定义 三 知识管理就是为实现企业显性知识和隐性知识共享提供新的途径 知识管理就是利用组织的无形资产创造价值的艺术 34 知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识 并将知识与人联系起来的过程 知识管理是对企业知识的识别 获取 开发 分解 使用和存储 知识管理是对知识进行正式的管理 知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力 美国生产力与质量研究中心的定义 企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别 获取和充分发挥其作用的过程 35 借助电脑 网络 系统搜集 积累 归类 分权限管理企业所有信息知识数据 建立企业知识数据库 累积企业有效知识信息 深化企业文化积淀 员工学习培训 业务经验分享借鉴 文档记录存取 信息快速查找的信息化数据平台 知识管理的根本在于把存在于员工脑海中 个人电脑里 存在于企业中的混沌 分散的 文档 经验 等信息 固化并且有序管理起来达到共享和重用 提高企业效率 推动企业发展 知识管理就是企业智商 CorporateIQ 他的高低 取决企业即从业个人是否广泛地分享与运用信息的管理制度与信息 即数字神经系统 就成为建立知识管理的关键核心 在公司部门团队中能否随时随地转换知识 而众人的分享就成为知识管理的基础 比尔 盖茨 知识管理是信息的价值创造过程 J BruceHarreld 36 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径 显性知识通过计算机进行整理和存储 隐性知识则难以掌握 它存储在各个雇员的大脑里 是雇员的个人经验 知识管理型公司能够迅速对外部需求作出反应 精明地运用内部资源 预测外部市场的发展方向及其变化 在组织中建构一个量化与质化的知识系统 让组织中的信息与知识 透过获得 创造 分享 整合 记录 存取 更新 创新等过程 不断的回馈到知识系统内 形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环 在企业组织中成为管理与应用的智能资本 有助于企业做出正确的决策 以因应市场的变迁 37 知识管理与文件管理之差异 知识管理 文件管理 未来导向主要目的在于活用激发创造力组织全体的行动追求质量并进 记录管理针对过去主要目的在于管理以收集 阅览 参考为主规模有限重点是量的扩充与搜罗 38 知识管理的四种层次 Know What认知性的知识 Know How高深的技能 Know Why对系统性的了解 Care Why自发性的创意 39 一 认知性的知识 CognitiveKnowledge Know What 专业人士通过广泛训练 并参加检定取得认证后 精通某个领域的基本知识 二 高深的技能 AdvancedSkills Know How 将书本上的知识 转化为有效的实际行动 应用某知识理论 解决现实世界的问题 三 对系统性的了解 SystemsUnderstanding Know Why 深入了解某种知识背后 错综复杂的困果关系 四 自发性的创意 Self motivatedCreativity Care Why 培养员工 在乎为何如此去做 的知识 也就是让员工知道为谁而战 为何而战 40 各种专业团体 营销 财务 研发 品管 策略 知识管理经理 KnowledgeManager 知识长 C K O 知识长 统筹规划企业体系知识管理之架构 以及推行知识管理之策略 知识管理的组织架构 41 知识管理重要元素架构图 KM P T K S Share 分享 Technology 信息科技 知识管理架构 Knowledge 知识数据 信息知识 智慧 People 人知识运载者 42 知识管理之四大过程 43 OrganizationalResponsibility组织体制与职责 IndividualResponsibility个人职责 缺乏技术和经验知识很快就过时 缺乏诱因 缺乏衡量标准以短期目标为限 公司规模太小信息的量与质很差员工能力不足 推动知识管理六大困难 44 知识转换模型 外显知识 内隐知识 45 组织知识创造的五个阶段模式 分享内隐知识创造观念确认观念建立原型跨层次的知识扩展 46 大阪松下电器公司研发家用面包机 一 首先 个人从国际旅馆面包师傅学到隐性秘诀 社会化一共同化Socialization 二 其次 它把这些秘诀转化成显性知识 并传达给其它同事 外化Externalization 三 接着 它的团队把这项知识标准化 记录在工作手册中 具体呈现为一项产品 联结整合Combination 四 最后 经过创新的流程 它和团队成员丰富了自己独特的隐性知识基础 内化Internalization 松下家用面包机 职业面包师制作高水平的面包机 47 战术层面 战略层面 实施模型 知识管理的实施 48 知识管理的实施 实施步骤 分析现有的基础结构 将知识管理与企业战略相结合 设计知识管理的基础结构 分析现有的知识资产和系统 组建知识管理团队 开发知识管理系统建立知识管理流程 变革管理 企业文化和建立奖励制度 评估KMS的应用效果 改善知识管理体系 环境的变化 战略的调整 49 1 设立知识主管2 建立起知识型企业组织结构3 营造有利于企业知识资源开发和利用的环境4 真正重视知识的价值5 建立收益递增网络6 通过企业内部网把员工联系起来7 承认个人在知识发展中独特性 知识管理的实施要点 50 PKM实施具体方法 个人知识管理 实施方法 51 7 个人知识管理 五个环节 用时能找到有的知识你需要掌握 有的知识你需要知道在哪里 有的知识存储在别人的大脑中 你需要知道如何找到这些人 你知道也要 让别人知道你知道 只有让其他人知道你知道 你才能拥有更多的机会 让知识带来价值知识保存不是目的 掌握知识的目的在于让知识能够发挥作用 让知识帮助我们生活得更美好 你会学习吗 学习知识的第一步是确定自己知识的方向 用有限的时间去学无限的知识 你将会被知识 淹没 让创新超越竞争最高层次的竞争是不竞争 我不怕你山寨我 因为你只能跟随我 却永远不知道我下一步会做成什么 52 A 学习知识 基本的自然知识 社会知识 国情 政治和各行各业的潜规则 人情世故等 对于高中毕业以后的人 没必要再在自己最不擅长的地方下工夫 应该去发挥自己的优势 53 个人知识学习 工具 54 B 保存知识 只有符合目前和将来发展方向的才去保存 保存的知识都要经过自己处理 为这些知识建立索引 在做事情的时候 遇到问题的时候 知道向谁去请教 知道谁是这个领域的专家 55 B 知识保存的问题 56 B 个人知识保存 小工具 57 C 共享知识 知识只有在被大家和社会认可后才能发挥作用 所以需要主动去做知识共享的工作 让社会知道你 了解你 认识你并且信任你 成员之间的知识共享对于团队的发展极其重要 58 C 共享 共享途径 59 D 使用知识 显性知识隐性化 任何决策和判断都是在信息和知识不完全充分的条件下做出的 所以说 知识工作者要有一股无知者无畏的干劲 要敢于去尝试 60 D 使用知识 社会对知识的需求 61 知识工作者90 以上的创新其实是重复工作 因为这些知识已经在其组织内部和外部存在了 我思考问题时 不是用语言进行思考 而是用活动的跳跃的形象进行思考 当这种思考完成以后 我要花很大力气把它们转换成语言 E 创新知识 62 知识管理 63 企业知识管理案例分析 案例1 惠普总部与惠普中国的知识管理案例2 联想的知识管理案例3 波音公司的知识管理 64 惠普总部与中国惠普的知识管理 惠普总部的知识管理建立在高度分权的基础之上 许多部门都自发地推行知识管理 没有自上而下的对知识管理的指令 例如 电脑系统销售部将大量销售知识放在一个以因特网为基础的系统 世界各地的员工都能使用这个系统 产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组 这个小组开发了一种称之为 知识链 的以网页为基础的知识管理系统 它的主要内容是有关产品生产过程的知识 包括销售 开发 设计和制造 65 65 惠普总部的3项效果最显著的知识管理项目 1 培训师交易站 培训师交易站 开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题 为教育者提供培训主题的讨论数据库 培训的文档集合资料库 2 引导员工查找内部专家的 Connex 向导Connex系统关注的焦点是如何去创建一个容易被大多数人所理解的 准确反映实验室中广泛知识领域 并易于管理的数据库知识目录的列表 66 66 惠普在90年代中期建立了名为Connex的专家互联网络 将已离开惠普研发部门的老专家 老工程师以网络联接起来 并以 专家地图 的形式在系统中展示 解决惠普研发部门在上世纪80 90年代曾遭遇过人才断代的问题 这样 新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通 3 作为惠普经销商资源的 惠普网络新闻 惠普网络新闻 是惠普最早启动的知识管理项目之一 为计算机经销渠道提供有关惠普的生产知识 67 67 中国惠普 2001年初中国惠普设立了CKO 首席知识官 职位 开始了知识管理的实践和探索 首先 中国惠普建立了一个知识管理委员会 成员来自生产 行政 财务 人事等各部门 该委员会的作用是 建立惠普知识管理框架 遴选 评估 实施项目 其次 中国惠普成立了读书会 中国惠普所有的员工分地区 按兴趣 自愿组合成不同主题的读书会 每个月推荐出最值得阅读的10本书 附上员工评语 这种方式可以缩短学习周期 提高学习效率 使惠普员工更有针对性地去阅读 同时在互动分享中诞生新的思想和创意 再次 中国惠普内部经常进行的一种小组讨论 每个小组自己报题目 准备内容 然后以演讲的形式讨论1 2小时 通过这种形式 让员工养成善于表现自己 以提升在组织内形成影响力的习惯 有利于在公司内形成共享知识的氛围 此外 中国惠普还大力推动了惠普商学院的建立和各种内部培训活动的开展 2003年4月 随着中国惠普总裁易人 中国惠普没有再设置CKO一职 中国惠普推行知识管理的举措和活动陷入停顿 相关的考核 验收知识管理效果的机构也被撤消 68 68 为什么 惠普总部知识管理实践的成功一方面源于其企业文化 惠普之道 它使得惠普在知识管理早期就具有鼓励创新 知识共享的理念 同时惠普总部的管理层也鼓励本地化的 非正式的知识管理 惠普在企业文化上是开放共享的 但是其分权式的组织管理和经营模式使运转良好的业务部门有很高的自主权 尽管惠普总部并没有专设CKO职位 也没有专职负责在整个惠普推行知识管理的负责人 但惠普总部的具体职能部门为了解决工作中的具体问题而发起知识管理项目 促成了惠普总部整体知识管理的成功 69 69 联想的知识管理 2003年 联想决定启动知识管理项目 联想为推进知识管理 设立了独立部门 知识管理委员会作为常设部门 其中八名专职人员 其他同事是分散在各个部门的一些经理人员 这个部门的职责主要是对管理和知识审计 确立知识管理流程 制定知识的安全性控制方案 推动知识管理系统的实施 基于活动的知识管理 是贯穿于联想知识管理系统的主线 通过梳理企业的业务流程 找出流程中的活动 挖掘出活动背后的知识 形成知识地图 从而对知识进行有效管理的设计思路是联想知识管理的基调 70 70 联想的呼叫中心为例 工作的有效性取决于接电话的客户服务工程师 而他为客户解决问题的有效性又取决于他背后的知识库 相应知识的有效性就决定了他的有效性 如果出现本电话不能解决的情况 就要工程师到现场解决 之后他将这个案例的解决过程记录下来 传入系统 这就是一个知识的创造 相应的知识因此得到丰富 进一步将这些知识优化 整合 就可以形成客户服务的知识库 继而使更多的员工可以借助这些知识库提高工作效率 71 71 四个阶段 联想知识管理实施过程分为四个阶段 试点示范阶段 知识的整合归纳阶段 优化共享阶段 业务审计阶段 第二个阶段需要的时间最长 因为建立一个信息齐全 功能完备的知识库是一项艰巨的任务 实施完知识管理以后 知识管理部门将进行一些常规的知识审视 或者知识优化 联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标 主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩 72 72 经验 企业要想建立完善的知识管理体系 需要从知识库 包括机构知识 个人知识和外部通用知识 团队 制度 系统等四个要素着手建设 知识资产盘点 知识管理团队制度和职责的建立 系统的规划 与知识管理相关的企业制度 企业文化等的建设和培育 是建立完善的知识管理体系的重点 通过实施知识管理 联想集团加快了作业与学习速度 通过知识分享 避免了不必要的重复工作 降低了作业成本 73 73 波音公司的知识管理 波音公司采用IBM公司提供的知识管理方案 利用先进的WEB技术以及先进的知识管理 KM 的思想 从业务流程出发 为企业构筑一个以知识管理为主的内部信息平台 对公司的各项活动信息进行管理 并围绕这个平台在公司内部以及公司和合作伙伴之间建立起实时协作关系 先进的Web技术为处于不同区域的部门和公司之间的联系提供了直接便捷的方式 让各个部门和子公司以及普通员工都能够通过这一平台快速获得公司内部信息 同时提高团队协同工作的效率 缩短交货期 满足客户的需求 74 74 从波音公司的实践来看 通过以知识管理为主的内部信息平台 实现了知识共享及快速传递 使最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人员 使其能够做出最好的决策 各个部门之间的在线沟通能够及时解决相关问题 并且由此形成的经验在各个部门之间进行快速共享 通过这个平台 企业之间的实时协作水平和能力大大提高 波音公司和协作企业之间可以通过借鉴已有的解决方案来解决大量出现的重复问题 缩短了重复性问题的解决时间 知识管理系统的专家系统 也为解决新出现的问题提供了有效的渠道 75 75 海量问题 波音公司在实施知识管理过程中 也出现了大量的问题 由于航空制造业的复杂性 新产生的信息和知识非常庞大 面对海量信息 传统的Web方式使得信息传递速度的效果比较差 因此 需要新的工具来对海量的知识进行分类 处理和更新 需要强有力的知识管理团队和技术员工对此进行优化 需要从海量信息中挖掘出知识 并对知识进行分类和发布 76 76 知识管理系统 最早的知识管理项目是一个美国叫ChaparralSteel的公司实施的 那时候互联网的技术还不存在 局域网的发展还处于早期阶段 知识管理相关的技术还没有充分的研究 因而当时的知识管理实施不可能有一个很好的IT系统支撑 他们依靠内部管理和公司战略 明确知识管理活动内容等来实施组织的KM 通过知识管理实施 到现在这个公司仍然是行业内的质量与效率的领先者 同时他们一直保持了不太注重技术和平台的知识管理实施方式 77 1 1什么是知识管理系统 现在知识管理实施如果不利用知识管理系统和软件就是傻子 知识管理系统是知识管理成功的保健因素 做的好不一定能够成功 但如果系统有问题则很容易成为失败的导火索 78 什么是知识管理系统 知识管理 知识管理软件和系统 79 什么是知识管理系统 T H DavenportandL Prusak认为知识管理系统是经设计和开发的为组织的决策者 用户提供决策和完成各种任务所需知识的一种系统 PeterH Gray认为 知识管理系统是一种集中于创造 聚集 组织和传播一个组织知识的信息系统 知识库和知识地图是知识管理系统的两种常见类型 从IBM 微软 甲骨文这样的国际厂商到国内三五个人搭成的草台班子 都在 制造和开发 自己心目中的知识管理系统 做OA的说自己的是知识管理系统 文档管理系统厂商 内容管理系统厂商 数字图书馆 远程电子学习 E Learning 等厂商都在宣扬自己的系统是知识管理系统 80 知识管理系统的基本功能 81 知识库 知识库 KnowledgeBase 是知识工程中结构化 易操作 易利用 全面有组织的知识集群 是针对某一 或某些 领域问题求解的需要 采用某种 或若干 知识表示方式在计算机存储器中存储 组织 管理和使用的互相联系的知识片集合 这些知识片包括与领域相关的理论知识 事实数据 由专家经验得到的启发式知识 如某领域内有关的定义 定理和运算法则以及常识性知识等 当前国内知识库大都依托于文档管理系统 DMS 内容管理系统 CMS 构建 但文档管理系统和CMS还不是知识库 其缺陷在于信息与知识混杂在一起 如果所保存数量过大则又陷入 信息爆炸 另一个问题是 文档管理系统和CMS没有考虑知识的可用性 与组织的流程和业务结合不紧密 82 知识地图 概念型 流程型 能力型 Dr Dansereau提出 知识地图 KnowledgeMap 主要目的为知识之表征 KnowledgeRepresentation Dr Davenport 认为 知识地图 不论以何种型态出现 只告知知识所在的位置 并不包含知识内容 通俗的理解 知识地图表达知识的位置 范围 其所连接的内容为人 知识库 数据库 FAQ等 其目的在于清晰的表达和方便的查找利用 知识地图是组织知识的表达 通过知识地图也可以发现组织知识资产的积累和缺口 三种类型的知识地图必须结合使用 而流程型的知识地图对于组织业务影响最直接和具有价值 83 知识地图 概念型 84 知识地图 流程型 85 知识地图 能力型 86 虚拟实践社群 实践社区是对某一问题 机遇和可能的解决方法有着共同学习兴趣的人组成的群体 这些群体可以通过协同工作来帮助成员加快商业成果研发的速度 增加价值 每个人都离不开向别人学