萍钢公司的管控模式与组织架构最优化.doc

论文摘要： 萍钢公司采取多元化的发展战略，努力构建政府、融资、人才三大平台。在国家实施钢铁企业节能减排的大背景下，萍钢从管理体制上进行改革。这一改革以发展为核心、以钢铁生产为原点，从政策支持、风险防范、管控模式、组织架构等方面，对公司内部的管理与运营模式进行结构性调整。萍钢公司本着先人一步、高人一筹经营之道，始终坚持企业利益高于一切核心价值观，眼睛向内功夫下在自己身上，立足生产关系适应生产力的要求，对企业体制、组织架构等关乎企业战略的领域，进行了有益的探索。关键词：萍钢 多元化 组织架构 管控模式 引言： 回顾2010年，萍钢逆势而上，实现发展新跨越，销售收入突破300亿元，产量、销售收入、工业总产值、员工收入等主要指标保持两位数的增长态势，企业规模、盈利水平均进入全国钢铁前20名，为“十一五”发展漂亮收官，为“十二五”发展起好了步，特别是2011年1月4日，省委书记苏荣亲自在萍钢“年产钢突破800万吨、销售收入突破300亿元”喜报上作出重要批示：“萍钢生机勃勃、活力无限，省委、省政府对萍钢寄以无限的希望。”萍钢的发展是江西乃至全国钢铁行业的一个奇迹，进入2011年，萍钢以节能减排、调整结构为主线，实施战略调整，都在向世人阐明萍钢公司在突出钢铁为主业的前提下，进一步延伸其产业，同时不断向上下游产业链扩张。 萍钢公司的管控模式与组织架构最优化一、萍钢管控模式 1.1 何谓管控模式管控模式是指企业总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及公司文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 当企业发展到一定规模的时候，需要公司总部对下属分子公司实施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业管控模式的分析是实现对企业管理提升的前提。1.2企业管控模式的选择近年来，伴随着许多企业实力的不断提升，产业范围日趋多元，规模日益扩张，集团化似乎成为一种时髦。通过电视、平面、户外、网络等媒体所能接触到的企业，动辙以“某某集团”称谓者，十之六七。就拿本土企业来说，萍矿集团公司就是鲜明的例子。而我们在咨询工作中所服务的客户，集团公司也是日益增多。虽然专业化和多元化的争论依然纠缠不休，但集团型企业无可争议地成为我国经济活动中举足轻重的一股力量，集团跨层次的组织架构也必将是企业跨地域、跨专业经营过程中一个绕不过去的话题。 集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。然而我们也遗憾地发现并不是所有的集团型企业都能够发挥上述优势，集团战略意图模糊，上下沟通不畅，资源配置不合理，致使主导产业，抑或核心业务活力受到伤害，企业核心竞争力下降；管控模式不当，要么统得太死，要么内部矛盾重重，一盘散沙。诸如此类，不胜枚举。如宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。 于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，中国企业集团化管理模式路在何方？集团管控的最佳实践标准是什么？管控模式如何设计？如何合理地分权集权？如何构建集团组织架构？如何让企业驶上快车道而不至于失控？这是很多企业苦苦思索的问题。限于篇幅，笔者仅就集团管控模式的选择，谈一点自己的浅见。12.1 常见的管控模式类型： 在探讨集团管控模式选择方法之前，我们有必要先弄清楚常见的管控模式有哪些。 所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团职能定位决定管控模式，管控模式必须与集团职能定位相适应。常见的管控模式有： （一）财务管控型：下属企业业务相关性一般很小。由于业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。 （二）战略管控型：下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务指标的快速增长。在企业管控实践中，集团战略管控根据集分权程度不同，又被划分为战略指导型和战略实施型，前者偏重于分权，而后者偏重于集权。而萍钢公司则属于战略管控型的后者。 （三）运营管控型（又称操作管控型）。下属企业业务相关性很高，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。 操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型根据集分权程度不同进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权，而后者偏重于分权。1.2.2 萍钢管控模式选择的要素分析： 在确定企业管控模式的诸多因素中，集权分权因素对企业形成管控模式影响很大。一个企业究竟是选择集权管控，还是分权管控模式，首先必须根据企业的战略地位、资源相关程度以及自身的发展阶段，清楚地回答以下三个问题后：第一，从战略地位上看，企业总部是否需要对下属单位进行集权管控；第二，从资源相关程度上看，企业总部是否有能力对下属单位进行集权管控；第三，从下属单位自身发展阶段看，企业总部是否应该对下属单位进行集权管控。 因此，企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。萍钢公司人员众多，分公司覆盖九江、萍乡、江苏等地，特别是向产业链上游延伸和迈跨，投资国内外矿山、废钢、煤炭等领域，下属单位分布区域比较单一，如萍乡、安源分公司有利于集权管控，如果是跨区域（国度）经营，则应倾向于分权管控，这也决定了萍钢必须对下属单位进行集权与分权共同管控的模式。 涂总说过，企业竞争的实质是企业文化的竞争，一个没有优秀文化底蕴的企业，也许会昙花一现，但绝不能承载久远的鲜花满路。只有企业文化才是萍钢的核心竞争力，重塑萍钢企业文化不仅要解决“企业要干什么”、“企业要干成什么样”等问题，也要解决“企业要怎么干”的问题；不仅要为企业打造一面独一无二的精神旗帜，也要为员工点燃一只永不熄灭的心灵灯塔。如果企业文化管理能力较强，员工在价值观和行为方式上具有较多的共性，则有利于集权管控；如果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率则会大大降低。在管理方面，如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。萍钢公司从一个濒危倒闭的企业到如今以萍钢速度发展的企业，注定了在涂总带领的经营团队下，公司必须采用集权管控模式来发展企业，错综复杂的员工关系、客户关系如果没有一个以涂总为代表的集权管控模式来约束各分子公司，不难想象，萍钢将何去何从。而站在产业结构上来说，萍钢公司业务呈多元化，集权管控难以拉开发展的序幕，公司决策落实到位难以及时，而分权管控模式则有利于各分子公司的发展。当各产业结构的分子企业规模比较小时，选择集权管控模式有利于合理整合企业资源，形成企业竞争合力；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，宜选择分权管控模式。萍钢实施扩张战略，应该为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业就应选择分权管理模式。在紧缩战略下，企业必须高度集权而稳定战略，企业总部须对下属单位的投融资把关，对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。在这种矛盾冲突的管控模式中，我们不难看出，随着生产力的继续向前发展，生产关系与生产力的矛盾就会逐渐尖锐起来，以至由原来作为促进生产力发展的形式，变成生产力发展的桎梏。这时，一个社会革命的时期便到来了。革命的任务就是改变旧的、过时的生产关系，建立新的生产关系，从而解放生产力。经过这样的革命转变之后，生产关系同生产力就由不适合又重新变为适合，并且在新的基础上又开始了生产力向前加速发展的时期，直到下一次生产关系再度变成生产力的桎梏。而萍钢在集权还是分权模式上，既有它的历史性，也有它的矛盾性，公司发展顺利，改革尚未实践，而实践是检验真理的唯一标准。种种矛盾与冲突，让人困惑，唯有采取集权与分权合作并存的经营模式，才是唯一的发展道路。既要放开权力，又要采取财务审计、生产监督等办法对分子公司进行有限管理，才能适应现代企业的发展。二 萍钢组织架构 11 何谓组织架构企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。1.2萍钢组织架构选择的要素分析企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构类型分为：有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。我们先来看看萍钢的组织架构，公司总部位于江西省南昌市红谷滩新区，拥有萍乡分公司、安源分公司、九江分公司三个分公司和宁波萍钢贸易有限公司、萍乡钢铁冶金建设有限公司、江苏萍钢工贸有限公司三个子公司。具体如下：从图标我们可以看出，公司对后勤部门如计控、物流、运输等归总公司集权管理，而实际上鉴于各分公司的生产需要，利于及时发现生产时出现问题并解决问题，归总公司管理的后勤部门实际管理权又回到了分公司。我们再来看看江西赛维LDK太阳能高科技有限责任公司的组织架构：通过两个全国五百强公司组织架构的对比，我们看到两种不同组织架构的公司的情况，萍钢公司采用分公司制、子公司制的组织架构，而赛维LDK太阳能公司采用的是事业部制。至于谁好谁坏，我不能做出评价。只是我们应该知道，组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。根据萍钢公司现状，即实施“突出钢铁主业，延伸钢铁产业，探索跨行业发展”的战略挑战。向产业链上游延伸和迈跨，投资国内外矿山、废钢、煤炭等领域，锁定权益资源是重中之重；向产业链下游延伸，巩固、发展“52，48”（经销商控股52%，萍钢占股48%）营销模式，推广公司全资工贸公司模式，进一步规范市场秩序、提升品牌、扩大市场占有。萍钢公司在上游产业链可实施事业部制，在下游产业链实施子公司制，而在中游维持原状，也就是现行的分公司制。 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。按照萍钢发展战略，跨行业发展的趋势，我们在生产实践中，一定要弄清楚生产关系一定要适合生产力性质的规律，这对于公司全部活动有着十分重要的意义。这一规律是共产党制定路线和方针政策的重要根据。毛主席早在民主革命时期就指出：“中