论项目的范围管理.doc

论项目的范围管理曹春生摘要2008年12月底至2009年4月期间，论文作者参加了某市教育城域宽带网项目建设工作，担任项目经理。该项目是某市教育系统的重点工程，是覆盖全市五个行政区、500多所中小学，能承载多种宽带应用（如远程教育、视频会议、远程图书馆、OA办公自动化等业务）的宽带多业务综合网络。整个教育城域宽带网投资3000多万元，建设工期为4个月。文章结合作者的实践，以某市教育城域宽带网建设项目为例，讨论了项目的范围管理问题，包括范围计划的编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制，针对一般项目普遍存在的项目范围经常变更问题，本人重点加强了对该项目范围计划环节和控制环节的管理，取得了预期的效果。 正文一、项目概述2008年12月底本人所在公司中标了某市教育局城域宽带网建设项目，该项目是某市教育系统的重点工程，是覆盖全市五个行政区、500多所中小学，能承载多种宽带应用（如远程教育、视频会议、远程图书馆、OA办公自动化等业务）的宽带多业务综合网络。其主要目的在于解决全市教育资源分布不平衡，实现优秀教育资源共享，实现教育过程和教学管理现代化，全面提升全市中小学的教学质量。整个教育城域宽带网投资3000多万元，建设工期为4个月，即在2009年4月底完工，涉及市局、五个区局和500多所学校的光缆接入、加上主干光缆，共需敷设光缆1000多皮长公里，还有16个机房的建设和设备的安装调试。根据投标技术方案该教育城域宽带网分三层结构：核心层由市局和五个区局的核心交换机节点组成，每个区节点至市局节点采用光纤主备路由，以提高网络的安全可靠性；汇聚层由各区新增的4个机房汇聚节点和相应的区局节点组成，采用H3C RRPP环形结构，提供200ms业务恢复保护；接入层由各学校交换机节点组成，各学校通过光收发器就近接入汇聚节点。本项目的主要约束是时间，2009年4月30日要举行开通仪式，邀请了多家媒体进行报导。中标后，本人被任命为该项目的项目经理，虽然以前本人也负责过多个专网（如政务网、医保网、住房公积金网、某区视频监控网等）的建设工作，但是本次项目规模远比以前的几个专网大，该项目覆盖面积大（全市范围）、接入单位多（500多个）、一次性建设机房多（16个）、涉及的施工单位有10多家，项目干系人众多，特别是时间太紧，实施期间又有春节和寒假学校放假，以及春季可能经常下雨等不利因素的影响，项目管理上的困难可想而知，众多的项目干系人和多种不利因素使本人面临巨大的挑战。接手项目后，本人立刻组织了项目管理团队，和项目组成员一起制定了较为详细的项目管理计划，对项目范围、进度、质量以及成本进行了有效的控制，根据以往做项目时碰到的项目范围较难管理的问题，有针对性地突出了对本项目的范围管理，特别注重了对创建WBS和范围变更的掌控，使项目能按既定的目标完成。二、项目范围管理成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目的范围管理，简单的一句话来说就是：做什么?不做什么?包括什么?不包括什么? 项目范围管理包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等五个过程。1、 范围计划编制 该过程制定一个项目范围管理计划，用以描述项目团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制WBS、以及如何验证和控制范围。 我和项目管理团队成员依据项目章程、招投标文件、项目合同、公司项目管理的制度、以及以往类似项目的历史文件，采用专家判断、模板、表格或标准等工具和技术，编制了本项目的范围计划，确定了范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等范围管理过程的依据和采用的工具和技术，并形成了文件，经监理和市教育局项目负责人确认后，作为本项目的范围管理计划。2、 范围定义我们依据前面制定的范围管理计划，招投标文件，以及以往的项目文件，采用产品分析、专家判断、头脑风暴法、项目干系人分析等工具和技术，对项目的范围作出定义，制定了项目范围说明书（详细），主要包括项目目标（可量化的时间、成本、质量等）、产品范围描述、项目需求、项目边界（项目包括什么和不包括什么）、项目的可交付物（项目产品和附属产出物）、产品可接受的标准，项目的约束条件、项目的假设条件、项目的初始组织、初始风险、进度里程碑、成本估算和项目规范等。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识。在这个过程中，我们特别注重了三点，一是范围的定义可量化、可验证度量；二是监理和业主参与；三是对范围定义的业主和监理方的确认。3创建工作分解结构 工作分解结构是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。它组织并定义了整个项目范围。WBS把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。底层的WBS单元叫工作包，是进行进度安排、成本估计和监控的基础。我们依据范围说明书、范围管理计划、以及类似项目的文件，采用WBS模板和分解等工具和技术，创建了本项目WBS和WBS字典，WBS如下图所示。并对每个WBS单元所要提供的交付物进行了描述。某市教育城域宽带网项目项目收尾项目控制项目执行计划制定终验初验现场培训文档准备系统测试设备安装接入缆敷设主干缆敷设机房装修合同签订设备采购文件编制工程招标设备选型路由设计网络设计机房设计需求确认需求分析机房选址工程勘察测试与验收工程实施工程准备设计阶段需求阶段项目管理在创建WBS的过程中，我们注重了业主和监理方的共同参与，了解他们的真正需求，并及时得到确认，如需求阶段中，我们通过业主方及时了解到了各学校现有交换机的接口情况，避免了工作漏项。4范围确认范围确认是客户正式接受已完成的阶段性成果的过程，当每个阶段结束前，请客户和相关的干系人进行范围确认十分重要，可以避免需求偏差和遗漏。范围确认的主要方法是检查。在本项目中，我们通过评审会、测试等方法对项目生命周期内各阶段的交付物和工作成果进行检查，在需求阶段结束前，请监理和客户对我们的需求分析报告进行审查，看是否有偏差和遗漏；在设计阶段结束，主要对设计方案和设备选型进行审查，看是否符合招标文件规定的要求；在项目管理计划完成后，主要对项目计划进行审查，看是否合理，能否达到要求；在工程实施阶段，每完成一个节点，都请监理和业主代表对节点设备和光缆线路进行测试，看是否符合指标要求；在调试和验收阶段，请监理和业主代表对系统进行测试，看能否达到设计要求，并对验收文档进行检查，看是否符合要求。所有这些检查均以书面的形式记录下来。我们建立了项目例会制度，将项目进展及时通报给监理和业主方，在例会上业主方能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认，避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。5、范围控制客户对需求本身的不确定性和经常变更，是对范围管理的最大困扰，另外再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的。关键问题是如何对变更进行有效的控制。必须有一套规范的变更管理流通渠道程，在发生变更时遵循规范的程序来管理变更。在本项目中，我们以范围管理计划等为主要依据，制定了项目范围变更的有关流程，包括必要的书面文件、跟踪系统和授权变更的批准等级，设计了适合本项目的变更申请单，成立了由项目经理、监理和业主代表组成的变更控制委员会，来受理项目变更申请，决定是否接受提交的范围变更。范围变更管理的基本流程如下：Y沟通存档变更决策变更评估变更申请变更验证变更实施N三、不足之处 虽然项目在各方的共同努力下，我们按照既定的目标完成了该项目，网络运行正常，也得到了业主和监理方的认可，但在项目的实施过程中也存在不足，比如：需求分析还做得不够充分，个别学校交换机接口