零库存管理在生产企业应用中的问题及对策探讨.doc

零库存管理在生产企业应用中的问题及对策探讨 摘 要 本文探讨了零库存管理在生产企业应用中存在的问题，由于对零库存概念错误的认识，机械的取消物资账面库存，造成现场账外物资积压和紧急供应增多，掩盖了企业管理中的实际问题。企业应将零库存管理纳入战略管理的范畴，在管理制度中明确管理部门和执行部门的库存管理职责。通过建立库存管理策略，建立涵盖产供销及客户和物资供应商的库存管理系统，监控日常库存指标的变化，加强对库存指标完成情况的考核，推动企业各部门共同采取措施，降低库存，提升整体的管理绩效，最终达成零库存管理的目标。 关键词 零库存管理 物资管理 一、零库存管理概念的产生 零库存管理的概念产生于20世纪60年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司为了实现多品种小批量条下，高质量、低消耗地生产，提出了生产准时制。通过在管理手段上采用看板管理、单元化生产等拉式生产技术，以实现在生产过程中没有积压的原材料和半产品，加快库存周转、减少资金积压。零库存管理理论在生产领域的成功应用后，又逐步扩展推广到企业经营的产供销供应链体系：物资供应、产品销售、物流配送。 二、零库存管理在企业实践中存在的问题 在企业实践中，普遍的错误认识是零库存即取消库存、不备库存，不允许账面上有大量库存物资的存在。从定义上看，零库存不等于没有库存，而是指库存的数量接近于零，没有积压、呆废的库存。作为生产型企业的原材料库存、在制品库存、产成品库存均按照计划在周转、按客户的需要被生产出来。从库存物资类别上划分，容易控制的是原材料库存，最不容易控制的是在制品库存。企业可以通过一次性领出、分散保管方式，也可要求供应商准时供应方式，减少账面库存物资。从账面上看，企业也实现了零库存管理。但从实物上看，这些库存只是被掩盖起来。不是造成现场的库存积压，就是造成正常的物资供应变成紧急的物资供应，留给供应商备货周期过短，面临断供风险。这两种现象与零库存管理的初衷背道而驰，不仅没有促使暴露生产计划管理中的问题，而且促使整个物资管理处于一个被动应付的局面，没有达成企业经济战略的目标、为企业的管理提升、提供有益的帮助和改进的机会。 零库存是管理的目标而不是手段。零库存是通过准时制生产、看板拉动、配送制度、网络信息技术的应用等通过生产方式和管理手段的改善而最终达成库存活动的耗费、积压呆废库存逐渐减少直至零的目标。在企业实践中，应把零库存作为管理目标落实到企业的管理制度中，作为指导企业物资管理的思想和愿景。通过库存转移、分散、分包的形式并没有降低库存总量，对实现企业零库存管理的目标没有帮助。相反，企业应针对不同的产品建立适当的库存，通过信息手段掌握库存的流动状况，以生产计划为核心和切入点，构建库存管理的平台，落实销售、生产、采购供应部门的库存管理职责，综合协调配合，逐步减少企业各个环节的库存占用。要实现零库存管理的目标，不仅要梳理企业内部产供销的流程，还需对企业的客户和供应商系统进行优化匹配，对整个供应链系统的存货做出策略性的安排。 究竟谁对库存管理负最终责任？在企业实际中并不明确。企业应不怕暴露问题，不应将库存管理的责任归于一个单独的业务部门，而应纳入战略管理的范畴，并允许适当的管理冲突的存在。实际上，销售部门、生产计划部门、财务管控部门、库存实物管理部门均有库存管理的职责，零库存管理目标的实现是整个供应链管理流程优化、各部门相互协助产生的成果。企业内部需要一个战略性的部门统筹制定库存的策略，分配各部门库存管理的职责，对库存管理的效果进行分析、评估，指导相应部门努力减少库存。 三、推进零库存管理的措施 （一）建立全面的库存管理策略 所谓库存管理策略就是考虑库存对于企业在市场竞争中所起到的作用，并建立库存使用的方法。库存管理的作用首先都是为了给顾客提供服务，由于顾客的要求和企业能力之间存在着不匹配，所以才需要库存来满足需求。如果我们能更清楚的了解顾客需求，就知道何时何地储备什么品种的库存。另一方面，在满足客户需求的基础上，应尽可能地降低保有库存的成本。库存策略的制定应考虑对客户需求的满足程度即服务水平的设定。为了能快速满足客户订单或者满足客户系列化、个性化的产品需求，进而提升顾客满意度，就需考虑加快库存提供的速度、持有关键库存品种及加大库存设置量。 库存策略的制定应考虑按预测生产和按订单生产方式的不同。按预测生产即根据顾客历史需求数据，在未获得客户订单之前进行投产，储备部分产品供客户需要。对于此部分产品应是客户需求的标准货架产品，应防止因客户技术要求的变更导致产品呆滞。所以产成品库存量不宜过大，需根据历史数据慎重决定。按订单生产时，顾客的技术要求是明确的。此时重点是确保按进度交付。 （二）提高库存管理信息化水平 库存的信息化则要系统掌握库存在哪、有什么、有多少，并将此信息在企业内部共享，推送到销售、生产、供应的各个环节，为做好合理的决策提供支持。由于信息化水平低及管理粗放等原因，有时要准确掌握企业究竟有多少实物库存，也是一个不小的挑战。 企业需认识到库存管理信息化的作用，把库存管理信息化系统作为企业的主要网络系统，在信息化上投入一定的资源才能解决库存数据及时性的问题。所以在推进库存管理信息化时，要进行全面的系统设计，考虑整体系统和分系统之间的连接和关系，要以主系统为主逐次推进并相互兼容。在设计完企业内部的产销存库存管理系统之后，还需进一步推进企业与客户和物资供应商之间的信息网，最终建成整体的供应链信息系统。 （三）加强对库存管理的考核与日常监控 没有考核就没有改进的动力。企业需将库存管理考核的指标分解到各相关责任部门的绩效中，生产、供应、销售及财务部门均应有考核指标要求，不能只考核财务部门或供应部门。只有相关部门均完成考核指标要求，企业才能通过库存管理获得收益。要防止只考核原材料库存，导致现场账外物资增多。只考核产成品库存，导致在制品积压。在设计库存考核指标时，应既有库存管理的总体指标如库存周转次数、存货收入率等，还应监控库存变化的增量指标，如按日、月库存变化情况的统计。对影响库存的金额占比大或数量占比多的重点产品， 还应关注其金额或数量的变动。库存的情况时刻在发生变动，只有持续的监控，才能及时发现库存变化的趋势或偏离指标的问题。发现问题后应立即由相关部门分析原因、采取措施，并把相关情况及时通知上下游的相关方。 通过加强对库存管理的考核，必会不断暴露企业日常管理中的问题。库存管理应协调相关部门共同努力，采取措施降低企业整体库存水平。不应害怕暴露问题，应以问题为契机，通过实施零库存管理来推动企业整体管理绩效的提升。 （作者单位为中国航空工业集团公司北京航空材料研究院） 作者简介：吴笑非，高级工程师，副总工程师，1983年参加工作，1990年至今一直在北