青岛可口可乐饮料有限公司绩效考核与薪酬管理研究.doc

中国近代第一所大学 FOUNDED IN 1395天舉少、fTIANvJIN UNIVERSITY硕士学位论文M. S. D 丨 SSERTAT 丨 ON学科专业：工商管理作者姓名：指导教师：夺土 觀天津大学研究生院 2005 年 月第一章绪论独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人己经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意.学位论文作者签名-今j签字日期- 年iV学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定. 特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关教据库讲行扮 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。,同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明）、S学位论文作者签名：參导师签名：；;t 签字日期-Tir年月日签字日期:r年月J阳第一章绪论1.1本文研究旳背景和意义当今社会是一个到处充满着竞争的社会，尤其是对人才的竞争.众多的企 业在为如何发现人才、使用人才、留住人才而绞尽脑汁。特别是当中国加入WTO 之后，所面临的问题更为严重。中国的企业如何立足于众多的国外先进的企业 之中，对每一位企业管理者来说，这都是一个严峻的挑战。这挂管理者在进行 企业管理之前，应当首先思考以下闻题：企业最重要的资源是什么？企业管理 中最难管理的又是什么？企业管理中最难操作的是什么？上述这些问题都可以 说是包含在企业人力资源管理之中。现代企业管理认为，人、財、物、信息、技术和时间等是企业进行生产经 营活动的基本资源或要素，其中人是企业最重要、最宝贵的资源，是决定一个 企业成败的关键要素之一随着社会经济的发展，企亚管理从过去主要对物、 人、事的管理转向了人力资源的管理，这种转变是管理理论和管理实践的一个 划时代的进步，人力资源管理对整个社会经济发展所起的巨大推动作用，正逐 渐被越来越多的人所认识。人力资源管理中最难管理的就是“入”的问题，而最难建立、最难操作的 就是对“人”即企业员工的有效的绩效考核，并利用绩效考核的结果确定对员 工发放企业薪酬的各项制度和方案本论文所涉及的企业是青岛可口可乐饮料有限公司。这是一家中外合资企 业，该企业的人力资源管理有国外先进的管理理念为基础，同时也融合了我国 的实际情况，建立了一套较为有效的企业管理制度。但是，随着企业的发展， 社会竞争的加剧，现行的制度特别是绩效考核和薪酬制度已经越来越不能满足 企业员工发展的需要。棊于这种状况，有必要针对企业进行绩效考核和薪酬管 理方面的研究.以使公司的人力资源管理更加合理有效。本文基于人力资源管理的发展、绩效考核与薪酬管理的理论知识，结合公 司现有人员结构、素质要求、组织结构的特点，对公司的绩效管理和薪酬制度 进行分析与研究，采用适合公司的绩效考核方法，在公司中建立一个平等、公 正的考核平台，同时釆用合理的薪酬制度，使公司的核心竞争力更加突出，在 经济的大潮中立于不败之地。现代人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位 分析与岗位设计、招募与郵选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系-章等相互联系、相互支播的多个模块，这些模块之间往往是互动的，某个模块的 缺陷可能会影响到其他模块甚至整个系统的效果，反之各个模块之间的良性互 动又会使之成为企业发展的有利支撑。而在这众多的模块当中，管理者应注意 如何对员工进行合理有效的绩效考核，并利用绩效考核的结果建立完善而有效 的薪酬激励机制，因为这将直接影响企业的生存和发展。1.2相关理论研究概述 1.2.1绩效考核绩效考核是现代人力资源管理的重要功能之一，它对保证组织业绩形成与 提升的重要影响己为越来越多的企业所重视，但是，大部分企业在如何推进绩 效考核方面，仍面临着各种困惑，绩效考核好像总是与预期的目标有所差距 这些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段 欠缺的问题。据调査，有30%50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的追根溯源， 往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所知，具体 可以将诸多影响绩效考核效果的原因归纳如下：1. 考核目的不明确不知道为什么要考核，有时甚至是为了考核而考核，企业考核和被考核方 都未能充分清楚得了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾.，在考核 内容、项目设定以及权重设置等方面表现出相关性，随意性突出，常常仅仅体 现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政 策上的连续一致性。2. 考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难 以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极 易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考 核结果感到信服。3. 考核方式单一第一章绪论在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查式考核，考核 者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非 客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关 信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般 应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施3r的 综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由 于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者 本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，必要的考核人员的缺位 往往导致评价结果的失真。4-职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、 有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各 种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平 性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。5. 考核过程形式化很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认 为绩效考核只是一种形式而己，出现所谓“领导说你行，你就行，不行也行； 领导说你不行，你就不行，行也不行”的消极判断，没有人真正对绩效考核结 果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在 绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。6. 考核结果无反馈考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上 不愿将考核结果及其对考核结果的解释及时反馈给被考核者，考核行为成为一 种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需 要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工 作中釆取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服 的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反饿势必引起巨大争议：第二种 绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者， 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与 目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈 绩效考核结果的能力和勇气，7. 考核资源的浪费企业在实施绩效考核中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断 和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪_管理以及人事研究等多项 工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是 根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员溢 用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工 的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、 端正态度、提髙能力。8. 错误的利用考核结果考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由 于考核标准不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现不良倾向：过分宽 容和过分严厉有的考核者奉行“和事佳”原则，对员工的绩效考核结果进行 集中处理，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行 为和能力等方面的差异；另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工 在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考 核不佳者，使得员工人人自危*9. 考核方法选择不当业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、 等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有 的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者 识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制 定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。10. 考核者心理、行为上的错误考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为的 错误举动，这类错误一般包括：光环效应，就是当考核者对一位员工的总体印 象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出 的结论往往是一叶障目；隐含人格假设，就是当考核者在进行绩效考核之前， 就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进 行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”。近因性错误的出现是因为人类正常的记 忆衰退人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘， 在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近 期表现的影响.为避免在工作中出现上述问题，管理者应当首先弄清以下内容：1.2.1.1绩效考核概述1. 绩效考核的概念绩效考核，就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况 进行定量与定性评价地过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说各级员工 的工作完成情况，更重要的是在于通过这些评价去指导员工进行有计划的工作 改进，以达到组织发展的要求。2. 绩效考核的意义和作用企业的核心竞争力是企业战略发展的中心，它决定了企业战略活动的有效 性，因此，从企业发展角度来看，如何通过科学合理的绩效考核体系发现企业 自身在竞争过程中已经出现的问题和潜在的问题，并根据企业的实际情况随时 调整，以不断加强自身的核心竞争能力，适应竞争的需要，对于企亚发展战略 自标的实现而言具有重要意义。概括地说，绩效考核主要有如下几个作用t(1) 绩效考核是一种绩效监督、控制的手段；(2) 薪酬管理的依据；(3) 为员工的调迁、升降以及淘汰提供依据：(4) 评定员工的工作业绩，肯定成绩，发现不足，并提出改进计划：(5) 通过定期考核，及时将绩效考核结果反馈给员工，促进了上、下级间的 沟通，增强彼此的信任感；(6) 将绩效考核结果提供给企业的其他职能部门，供制定有关决策时作为参 考依据。3. 绩效考核的基本原则在建立考核制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则，这些原 则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效地 绩效考核体系应满足的基本条件。(1) 公开与幵放的原则；(2) 反饿与提升的原则；(3) 定期化与制度化的原则：(4) 可靠性与正确性的原则-(5) 可行性与实用性的原则。1.2.1.2绩效考核方法绩效考核的方法很多，据统计有百种之多，而且分类的方式很多。从使用 的角度出发，我们可以把考核的方法分为以下几类：1. 系统的考核方法。这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经 营目标、核心能力培养等目的相关目前常常使用的此类方法有：与企业年度 经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法； 以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡 记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位， 都作为组织系统中的有机细胞而存在，2. 衡量关键职务职责屐行状态的考核方法。这类考核方法，是与每一个工 作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。其中既有 相对的方法（如任务比较法、因素排序法、K对比较法、强制分布法、交替排 序法等)，也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法 等)；既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等)，也有定 量的方法（如增/减分法、系数法、指标法等)而且各种方法在分类中互相交 叉。3. 对绩效形成过程控制的考核方法。这类考核方法，一般与对常规性工作 任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定 要求。如基于流程的考核法、红白卷、考核法、行为特征控制法等。4. 对人员能力与素质状态的考核方法。这类考核方法，是考察人员任职资 格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清浙，目标任务变化快，工作的非 程序化程度高的职业群。.因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力 大小，在努力同等状态下，能力是业绩水平髙低决定因素。这类考核方法包括 心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。现将国内外几种主要的绩效考核方法进行介绍-(1)关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI)考核KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键 指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式 KPI必须是衡量企业战略实施效 果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和 活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得髙效益。KPI考核的一个重要 的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI 定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化.而且，在实践中，可以“要什么，考什么,应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性 当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 (2)目标管理法（Management By Objective, MBO) 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模 式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业，目标管理的模式如 图 11. 确定目标i分解目标i复审目标4i实现目标i评价考核人员和事业规划4改 进4报 酬4所属人员评语4 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、 严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩 效考核工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系， 找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反愤相联 系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及 他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工 作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入 预算之中。(3)平衡记分卡（The Balance Score-Card, BSC) 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架，如图1 一2。 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量 绩效（参见图1-2)*平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果另一方 面考核企处未来成长的潜力（下期的预测)：再从顾客角度和从内部业务角度两 方面考核企业的运营状况参数充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系5章绪论起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 程 也过闻t 时 C 业量应本如 m 1-2平衡记分卡 360 度反馈(360 Feedback)360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户 等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，淸楚自己的长处和短处，来达 到提高自己的目的。如图1 一3.(5)分级法所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，确定每人 的相对等级或名次的方法。按照分级程序的不同.分级法又可分为以下五种：a.简单分级法。b.交替分级法。C.范例对比法丄对偶比较法* e.强制分配法*(6) 主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能 等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述 职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行 岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人 行为，本岗位所发挥作用状况.(7) 量表绩效考核法量表法是应用得最为广泛的考绩方法。它通常作维度分解，沿维度划分等 级.并通过设置量表来实现量化考评。量表的形式有多种，考核有多种。在实际使用时要设计出一套可操作的考评表格.设计过程具体包括下面三 个步骤：a.选定考评维度并赋予权重：b.确定考评量表的尺度；C.界定量表等 级的意义行为银定评分法行为锚定评分法实质上是量表法和关键事件法结合起来，使之兼具两者之 长，它为每一职务的各个考评维度都设计出一个评分表，并有一系列典型的行 为描述句与量表上的一金刻度相对应和联系，供考评者在为被考评者实际表现 评分时作为参考依据。由于这种典型行为描述数量毕竟有限，不可能涵盖千变 万化的员工实际工作表现，而且被考评者的实际表现很难与描述句所描述的完 全吻合但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者打分时便有了分寸这 些代表了从最劣至最佳典型业绩的、有具体行为描述的锚定，不但能使被考评 者较深刻而信服地了解自身的现状，还可能找到具体的改进目标。因此行为锚 定评分方法具有很强的培训开发功能，(10)民主评议法民主评议，是指通过会议形式，组织与被考核者有直接工作关系的人员对 其进行评议，大多数用于对企业中高层管理者的考核。一般做法是：先由被考 核者述积，重点报告考核期内本人履行岗位职责及完成部门各项工作任务中， 个人发挥作用的情况。然后，述职人回避，由考核组主持召幵评议会或座谈会 评议会由被考核人的上司、同事、下级参加.在充分评议的基础上，釆取无记 名方式对被考核人按优秀、称职、基本称职、不称职的等次进行评定。 1.2.1.3考核方法的选择考核方法的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的 和对象、考核的成本与iir提条件和管理者的能力和态度U绩效考核的不同方法 不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点.理想 的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。因此，选择绩效 评估方法应考虑以下几个因索-1.组织管理的文化特征对绩效考核方法选择的影响组织管理的文化特征通过该组织的人力资源管理文化体现出来，并对考核 方法的选择起影响作用。1考核g的和对象对考核方法选择影哈考核目的和考核对象的不同要求在考核方法的选择上应具有适应性.3.考核的成本及考核前提条件对考核方法选择的影响考核的成本及考核前提条件特征具有极大的相关性。从考核的前提条件出 发，我们必须具备六个关键条件，考核才能得以实施，这就是：(1) 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域：(2) 考核要素必须具有明确的标准；(3) 考核必须具有有效的衡量手段；(4) 考核必须具有可靠的信息来源；(5) 考核必须具有随时纠偏的手段；(6) 必须能够公正地使用考核的结果。4.管理者的能力和态度对考核方法选择的影响绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同 的要求此外，管理者对待考核的态度也是是否能够有效进行考核的关键前提 条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必 须端正，而且要有制度上的保障。 1.2.1.4绩效考核的一般流程员工绩效考核应按照规范合理的程序进行，以确保考核的科学性和有效性。 般来说，员工绩效考核可以通过以下几个程序进行，如图14所示。考评的实施制定考评方案制定考评标准绩效改进辅导对考评项S和标准的评估丄评:Ti 1. 确定绩效考评项目绩效考核过程本质上就是检测员工达到其工作目标的程度。如果离开了具 体的工作目标，绩效考核就好比“无源之水，无本之木”因此，根据工作目标 确定的绩效考评项目是进行考评的基本依据，2. 制定绩效考评的标准虽然绩效指标是绩效考评的基础，但如果没有绩效标准，这些指标就无法 度量。绩效标准是绩效考评的参照系和依据，直接影响到绩效考评的效果。在 制定绩效考核标准时要注意以下几点：绪考核标准应尽可能的用数量的形式表示。定量的标准有：a. 各指标标准的起止水平应是合理的；b. 各标准的含义之间差别应明确合理；C.选择的等级档次数量要合理；(2) 内容要先进合理具体反应在两个方面：a. 考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项 指标都达到满分；b. 考核的标准不能太严，使员工的考核分数较低，可以用多数员工能达到 的水平作为考核的及格分。(3) 标准要针对不同的岗位及承担该岗位员工的特点而制定虽然是同一个指标，但岗位不同，要求也就不同。同样是“出勤率的指 标，对于门卫和推销员，二者标准当然不同，前者必须严格，后者则不必苟求。(4) 必须经过民主协商，一致认同按这一要求来制定评估标准，对激励员工增加自我管理意识、提高工作积 极性、自觉性的作用很关键。他们会积极主动的朝着自己参与制定的标准努力， 即使达不到标准而受到相应的惩戒也容易接受，不会因此而产生抱怨或消极情 绪。(5) 必须是相关主管人员及其他员工都能清楚地、准确地理解和正确把握的(6) 标准层次定级应准确在标准层次定级上一定要准确，要有利于区分出员工之间绩效髙低或优劣 的差别，通常，一项标准的层次等级，五个等级就比三个等级好，因为后面容 易产生趋中问题。3.绩效考评的实施在实施绩效考核过程中，如何消除非客观因素的影响是考核的关键环节。 在考核中.容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。这些都 是考核者应该避免的。.(1)主观效应的产生a. 受过去纪录的影响：因为某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断其 现在的工作绩效也好b. 近期效应：由于某人最近表现好而推断其一贯表现好C.相容性：对那些观点和性格等方面与自己相同的人有宽容的倾向.d. 独具效应：因某人的某一特殊条件（如仪表不凡、商学位、善于交往、 同乡等）而在考核时宽容对待。e. 盲点效应：因考核者本人也具有类似的缺点，而在考核时忽视被考核者 的某些缺点，(2)成见效应的产生a. 完美主义：考核者总是用近乎完美的标准要求下属，过于严格和苟刻导 致对下属的评价一向很低，造成下属对自己没有信心b. 部下反调：考核者本人不善于听取反面意见，对经常提意见的下属评价 过低.C.骤变效应：考核者因为下属最近工作中的一次失误，而使原来的有利印 象完全改变。d.自我比较效应：考核者用自己的工作风格和行为方式为参照，对下属进 行评价4. 绩效考核面谈考核结论做出之后，要将考核结论与被考核人见面，有关主管要与被考核 的员工就考核结论进行面谈，达成共识。一方面是为了防止考核结果有失实之 处：另一方面是为了增进对下属的了解，帮助员工找到不足之处，并指导员工 制定出绩效改进计划，5. 绩效改进辅导绩效考评通过对员工的工作评价，提供了员工薪酬、晋升和去留的依据， 同时也是推动员工绩效改进、能力发展的动力。推进绩效的持续改进，是绩效 考评的落脚点。通过绩效辅导帮助员工改进绩效是每位主管的重要责任。1.2.2薪酬管理在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要、最敏感的管 理环节之一，对企业的竞争力有着很大的影响近年来随着企业经营机制的逐 步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度就显得尤为重要。 如何处理企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、 合理地报偿为企业做出贡献地员工，从而既有利于企业地发展，又能保证员工 从薪酬中获得经济上、心理上地满足，从而激活员工的积极性与创造性，已经 成为企业必须解决好的问题。但由于受到传统薪酬管理的影响，企业在薪酬管理方面仍然存在很多问题 主要表现在以下方面-6. 薪酬制度与企业经营战略错位，企业经营战略不同，薪酬策略也理应 不同。目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，但这些策略很大程度上与企业 经营战略脱钩，很多企业是在其创立初期制定了企业的薪酬体系，并一直沿用 下来，没有顺着企业进入成长期、成熟期而进行相应的调整，以至于阻碍了企 业的进一步发展。7. 薪酬设计缺乏科学性。首先，没有科学的职务评价体系。虽然企业通 过职务评价来确定职务和工资等级，但却存在管理者主观设定职务等级和将某 些职位主观进行归类归档等现象.其次，薪酬调查范围狭窄，调査数据缺乏真 实可靠性。8. 薪酬支付方式缺乏透明性。秘密薪酬支付一方面会引起员工的好竒心， 导致员工之间的互相猜疑，进而产生不满情绪，甚至消极怠工；另一方面也不 利于激发员工工作积极性。9. 福利保险计划缺乏激励作用。目前很多企业推行的奖金制度已经变成 了固定的附加工资，这对员工无法起到激励作用在福利保险计划管理上，企 业往往采取的是统一的福利保险，忽略了员工个性化需求的满足.10. 企业已有的薪酬结构难于整合，有些老企业在进行薪酬结构调整时无法 做到新老一致，而且薪酬标准也是只能上、不能下，这迫使一些企业干脆把员 工界定为两个部分，但随着员工对企业运作情况的了解，工作的积极性将会受 到打击，甚至消极怠工，对公司发展造成不利影响。1.2.2.1企业薪酬管理定义企业的薪酬管理，是指企业管理者对员工薪酬的支付标准、发放水平，要 素结构进行确定、分配和调整的过程，换句话说，也就是对工资、奖金、佣金 和利润等薪酬构成要素进行确定和调整，并进行管理的过程。 1.2. 2.2企业薪酬管理的目的和作用企业薪_管理的目的和作用是：能够降低人员的流失率，特别是防止髙级 人才的流失：短期激励与长期激励相结合，更容易吸引高级人才；减少内部矛 盾,薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。 1.2.2.3薪酬设计的原则5 二章青岛可口可乐公司绩效考核与薪酬管理现状分析评价薪酬体系科学合理的依据是看它是否能够实行三个目标：即遵守相关 法律法规、企业花费积极有效、员工受到公平对待。为实现以上三个目标，在 设计薪酬制度时务必把握以下原则-1. 公平原则薪醜公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下， 才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪 酬体系首先要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原 则。薪酬体系的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面的含义，内在公平 是指企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所 得薪酬是公平的。外在公平是指与同行业其他企业相比，企业所提供的薪酬是 具有竟争力的。2. 竞争原则竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会现象，在薪 酬方面只要满足外在公平性的要求也能吸引一部分人才。因此，企业想获得具 有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具 有竞争力的薪酬体系。我们在进行薪酬设计遵循竞争原则时应考虑以下因素： 一是要根据企处的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定；二是劳动力的 供求状况。3. 激励原则外在公平是和薪酬的克争原则相对应的，内在公平是和激励原则相对应的。 对一般企业来说，通过薪体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和 最常用的方法。一个科学合理的薪酬体系对一个人的瀲励是最持久的也是最根 本的激励。要真正解决内部公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉 开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。4. 经济原则经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的一宽争原 则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低的薪资水平，但这三 者并不对立也并不矛盾，而是统一的。经济原则既要制约激励原则和竞争原则， 又要合理紀置劳动力资源。5. 合法原则薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律 法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。特别要注意的是国家有关的强制 性规定，在薪酬设计中企业是不能违反的，如国家有关最低工资规定、有关员工加班加点的工资支付等等，企业必须遵守 6.战略原则随着人力资源战略管理的兴起，战略原则在薪酬设计诸原则中的地位和作 用逐步加强。这一原则一方面要求我们在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企 业的战略要求，另一方面也要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然 后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪制激励，体现在企业的薪酬设计中 绩效与薪酬管理涉及员工的切身利益和企业整体目标的实现，是企业人力 资源管理中非常重要又对专业水平要求较高的两个高度相关的组成部分.设计 合理有效的、又具有竟争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住人才，澂励员工， 提员工和企业整体的绩效。而有效的绩效评估体系则有助于企业的资源配置 和I标协调，同时通过绩效管理可以促使员工提高自身素质，实现自我价值。 本文通过对这两方面理论的系统研究，结合实际以青岛可口可乐公司为样本， 坚持定量与定性相结合的原则，运用先进的绩效考核方法，为该公司设计一套 有效的绩效考核方案，同时设立基于绩效考核的薪酬管理制度1.3本文的主要工作本文是以青岛可口可乐饮料有限公司（以下简称“青岛可口可乐公司”） 为研究对象，运用国内外先进的绩效考核、薪_管理理论，深入分析企业绩效 考核、薪酬管理的现状，发现问题，解决问题，力求为企业建立系统有效的绩 效考核、薪酬管理体系/第一章：简要介绍本文研究的背景和意义，通过对现代人力资源管理中先 进的绩效考核与薪酬管理理论了解，引出本文研究的方向及主要内容。i第二章：青岛可口可乐公司简介，公司的组织结构，并对公司现行的绩效 考核、薪酬管理体系深入的分折。第三章：对企业各岗位进行分析.并结合岗位分析，编写了岗位说明书， 第四章：利用现代管理理论，坚持定性与定量分析相结合的原则，为企业 各类员工设计了绩效考核指标及标准，建立了符合企业特点的绩效考核体系。第五章：在岗位评价评估和员工能力评估的基础上，为企业建立了薪酬层 级关系，以此为企业设计了基于岗位评价与绩效考核的薪管理方法*第二章青岛可口可乐公司绩效考核与薪酬管理现状分析2.1青岛可口可乐公司简介 2.1.1公司概况可口可乐于1886年诞生于美国，历经百余年，现已风行世界200多个国家 和地区是世界最知名品牌，2002年可口可乐的商标价值已经超过800亿美元。 早在1930年，可口可乐就在青岛设立了饮料装瓶厂。1979年，可口可乐乘改革 开放的东风重返大陆在1993年底，青岛可口可乐饮料有限公司签约成立，为 青岛市重大项目之青岛可口可乐饮料有限公司系中外合资企业，由香港嘉 里饮料服务有跟公司与青岛益青公司共同出资，合资年限30年。公司位于青岛 市髙科技工业园株洲路189号，占地？万多平方米，建筑函积5万多平方米。 公司从德国引进了具有当今世界先进水平的生产线.青岛可口可乐饮料有限公司作为经可口可乐公司授权的、山东省内唯一获 准生产并销售可口可乐系列产品的生产经营者，生产和销售各种包装（易拉維、 玻璃瓶、塑料瓶、现调糖架）的产品：碳酸饮料（可口可乐、健怡可口可乐、 芬达、雪碧)、果汁（酷儿茶饮料（雀巢茶)、水（冰露纯净水、天与地矿化 水）以及具有国际水平的中国品牌醒目.业务范围遍及整个山东省，在济 南、溜博、潍坊、济宁、临沂、日照、泰安、东营、滨州、莱宪、荷泽、冬庄、 烟台、威海等地都建有分支机构。公司努力把可口可乐公司百年来的成功经验 与我国实际相结合，在生产工艺、品质控制、市场供应、售后服务等方面进行 了严格的控制和管理/公司的经营之道是：向市场及广大的消费者提供质量稳 定可靠的产品，向客户提供满意服务，争取更多的客户和消费者的信赖。青岛可口可乐饮料有限公司在发展过程中严格遵循“本地化原则”，生产的 系列产品实现9896以上的国产化，包括高级管理人员在内99%的员工是中国员工。2.1.2公司的组织架构公司的工作中心主要放在销售领域，因此围绕着该中心建立了如下组织架 构，见图2-1示.5 二章青岛可口可乐公司绩效考核与薪酬管理现状分析tn藍HS；條每 键助医-telHtE 寺 -CSS街捉-RIH m WWMOFF95分100%务80分，95分80%80分0%生动化定义：在饮料零售点上，针对消费者的购买心理和购买行为，通过 产品、广告品、市场设备和冷饮设备的有效展示和管理，吸引消费者购买我们 产品的一切工作。生动化的标准- 产品：全系列产品、多种包装 陈列：可口可乐、雪碧、芬达、醒目顺序摆放 品牌垂直摆放，包装平行摆放 中文商标向外旧货在前，新货在后考核办法- -专门独立于业务之外的部门进行检査，根据统一标准进行打分 -奖金由财务部根据分数核箅后，报公司相关部门批准，转人事部于次月 随工资一起发放. 3.铺货率. 其考核标准见表24.表2-4销售人员铺货率考核标准营业所/办事处铺货率奖金达到目标100%全邵贾业所/办爭处未达到目标0%铺货率定义：指某个渠道在销售某品牌、某包装的售点数占总售点数的百分比,21：章育岛可口可乐公司绩效考核与薪酬管理现状分折铺货率目标由营业所/办事处经理根据当地市场情况来制定铺货率目标： 一各包装平均铺货率 一特定品牌特定包装的铺货率 申报程序及考核方法：一每月10日前将铺货率g标报公司相关部门备案 _营业所/办事处根据铺货率周报表计算包装月平均铺货率值 一奖金由财务部核算后，报公司相关部门批准，转人事部于次月随工资一 起发放 4.报表 其考核标准：一当月报表上交及时准确，则得该项全额奖金，否则为零。 一每月报给公司的报表必须于每月第5个工作日前交，若报表中无个销 售人员的数据，则该员工上月该项奖金为零。 考核方法：一每月由经S/主任进行检查 一公司不定期进行抽查 一奖金于次月发放以上考核指标每月考核一次，同时，销售人员也和其他员工一样参加公司 的年度考核，适用相同的考核方法。2.2.2公司年度绩效考核公司全体员工都参加此项考核。在年度考核中所有考核由员工的直属上司 进行，直属上司考核后由部门经理（二级）签批，若直属上司与部门经理（二 级）之间尚有其他主管，应依次审签 二级部门经理的考核由总经理签批。营 业所内所有员工的周年表现考核由营处所内各组别主管进行，营业所经理加签， 再经所属功能组别经理审核。考核标准如下： 1.管理人员优一表现优越，成绩远超工作要求 良一表现经常保持高水准，成绩远超工作要求 常一表现符合工作要求 可一某些成绩低于要求，期望及要求改善 劣现完全不可以接受2.般员工甲一远超工作要求，表现极隹 乙一经常超越正常要求，表现良好 丙一符合工作正常要求，表现一般丁一有待改善以符合正常工作要求，稍欠表现，可包括岗位经验不足的情况戊一整体上不符合正常工作要求，表现庸劣，不能接受 (注-以上每等级又可按（十)、(-)进行细分，例如：优-、丙+等,） 年度考核的目的是：1. 让上司与下属在一个良好沟通气氛下，把工作表现的优缺点面对面提出， 并借此机会激励和改善员工表现。2. 审定员工的培训发展需要，以提高员工的素质和提拔有潜质的人才。3. 为员工薪资调整、职位升迁以及春节津贴发放提供依据。2.2.3存在问题分析1. 重定性、轻定量在考核过程中，将考核的中心放在定性为主的考核方法上，注重主观因素， 缺乏客观性特别对行政人员的考核，少有量化指标,只凭借主管的意见为员工 进行考核，没有说服力。2. 考核准备不充分，流于形式对考核的重要性宣传教育不够，缺少考核前的培训，员工对各项指标不清 楚，致使考核结果没有说服力.3. 考核方法单一多采用量表考核法、强制分级法，并且考核的层面过低，只注重上级对下 属的看法，未对员工做到全面的评价。4. 缺乏有效的绩效反饿考核结束后，不能及时有效的将考核结果反馈给员工，虽然设有申诉通道， 却流于形式，并未起到监控作用。5. 考核标准过死，无法真正起到考核作用对营销人员的考核由于计划提前制定，在以后的实施过程中，不能有效的 根据实际状况进行调整，造成销售人员的不满。6. 对除销售人员之卜的其它公司员工，只采取年度考核，并不能有效的 监督、检查这类人员的实际工作状况容易出现近期行为偏见5 二章青岛可口可乐公司绩效考核与薪酬管理现状分析2.3企业薪酬管理现状分析 2.3.1公司现有薪酬管理体制：1. 总经理、市场销售总监和財务经理的薪酬管理绩效现状以上人员由嘉里集团直接聘任，薪酬发放标准及形式由嘉里集团总部统一 制定发放。2. 非销售人员(1) 主任级以上人员此类人员的薪酬标准及形式由公司财务部统一制定发放，其薪酬结构为： 工资总额+企业津贴+福利。(2) 主任级以下人员此类人员的薪Wi标准及形式由公司人事部统一制定发放。其薪酬结构为： 工资总额+企业津贴+福利。3. 销售人员(1) 主任级以上人员此类人员的薪酬标准及形式由公司財务部统一制定发放其薪酬结构为： 工资总额+企业津贴+奖金+福利。(2) 主任级以下人员此类人员的薪酬标准及形式由公司