首都机场餐饮首联集团连锁经营采购管理手册.doc

首都机场餐饮首联集团连锁经营采购管理手册北京首联商业集团有限公司采购管理手册 修 改 记 录页数修改后版本修改日期修改说明备注 目 录1第一章总则 2第二章采购中心岗位设置及职责 9第三章采购模式及原则 11第四章采购管理流程 11第一节采购计划制定流程图 13第二节大宗折扣制定流程 14第三节价格变动流程 16第四节新品引进/旧单品淘汰流程 17第五节供应商引进与续签合同流程 18第六节陈列流程 19第七节门店巡查流程 20第五章采购管理制度与标准 20第一节新品引进原则 23第二节旧品淘汰原则 25第三节价格管理规定 28第四节价格变动管理 30第五节供应商管理办法 33第六节商品陈列管理办法 36附录：相应表单 36表一合同修订通知单 总则目的为使北京首联商业集团有限公司（以下简称“集团”）采购活动的规范化，针对采购活动的各个阶段各岗位，制定本手册，作为集团采购中心进行采购活动及分公司与门店进行采购活动的行为准则。适用范围适用人员：集团采购中心、分公司、门店及相关作业人员。适用工作内容：采购相关工作内容。手册管理发放方法由 部负责组织每年一次的手册修订工作，并由 部签订发行。 部拥有对手册的解释权。由 部负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。保密要求注意作好手册保密工作。应按适用范围发放，采购中心、运营管理部可发放完整手册，其他人员只发放与其相关作业的部分。应与领用者签订保密协议。手册的更新年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。手册密级手册的密级为一级内部控制级，集团内部指定对象可以查阅。指定对象：采购中心、运营管理部、分公司总经理 采购中心岗位设置及职责采购中心组织结构图采购中心经理 负责制定本部门制度及经营战略负责组织制订完善本部工作制度负责制定集团采购策略及采购中心中长期战略规划负责根据各分公司销售预测制定集团采购计划负责集团商品统一采购及供应商管理拟定供应商选择标准、考核标准报集团审批执行负责商品的供应商选择、质量控制、价格谈判并负责签订供货合同负责评价考核供应商并进行供应商基本信息维护负责承租与自建物业的一部分进行与业态相匹配项目的招商与出租负责收集分析销售情况来筛选合作商负责统一采购商品的销售分析负责统一采购商品的销售分析及商品组合、毛利率的分析进行市场调研及分公司相关商品价格建议，控制商品价格水平及区间每月根据计算机的销售排序情况，淘汰清退滞销品种与末位厂家协助组织管理库存结构及存量工作协助组织分析确定商品库存总体计划负责制定合理的库存预算及库存产品的结构分析协助组织管理库存商品结构调整工作其他业务工作负责新商品引进工作负责自有品牌商品开发工作与运营管理部共同制定促销计划并监督执行负责制定标准化采购补货流程并监督分公司执行负责维护商品基本信息负责采购中心内部管理负责协助人力资源部评价下属人员，组织内部人员的培训负责分组指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行负责内部人员工作的分配控制部门预算使用情况非食品副总/食品副总制订所辖商品处的工作计划并组织执行协助组织制订完善本部工作制度协助组织收集消费者需求、商品销售、库存信息协助组织市场调研、库存结构分析、经营情况分析协助组织制订本部采购工作计划及经营目标协助组织指导实施工作计划负责所辖商品处的采购组织管理工作审核确定商品处的采购计划收集卖场及库房要货信息组织供应商供货并监督检查供应商商品及服务质量审核供应商结算工作组织各商品处经理进行供应商筛选工作制定供应商评价标准和程序审核定期筛选供应商协助组织对供应商的评价工作督促商品处进行库存结构与存量的管理工作组织分析确定商品库存总体计划组织管理库存商品结构调整工作负责卖场的商品定位和布局负责审核卖场的市场定位，指导商品处经理制定商品定位负责指导商品处经理进行卖场品种结构、经营布局等管理工作协助采购中心内部管理指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行，评价下属工作情况 监督下属工作人员的工作分配，组织内部人员的培训协助控制部门预算使用情况行政副总负责拟定订采购中心管理制度及工作计划并执行负责合作管理制度负责制定年度季度工作计划负责项目招商及出租工作负责承租及自建营业面积的招商业务分析负责制定招商标准负责组织发布承租及自建营业面积的招商信息负责招商及商户评价管理工作负责采购中心内部协调和外部协调协调行政处对各个商品主管的工作支持中发生的问题负责采购中心与运营和财务系统之间的工作协调负责处理集团内部对采购中心的工作改进建议的督进反馈工作协助采购中心内部管理指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行，评价下属工作情况 监督下属工作人员的工作分配，组织内部人员的培训协助控制部门预算使用情况商品处(百货/家电/纺织/杂货/生鲜)经理负责制订本专业采购处工作计划并组织执行负责组织收集本专业相关消费者需求、商品销售、库存信息负责组织本专业相关市场调研、库存结构分析、经营情况分析负责组织制订本专业相关采购工作计划及经营目标负责组织指导实施工作计划负责组织本专业相关管理供应商筛选工作负责组织制定本专业相关供应商评价标准和程序负责组织定期筛选本专业相关供应商负责组织对本专业相关供应商的评价工作负责本专业采购管理工作负责本部门的毛利率和销售额、库存周转预算指导采购主管开展工作，并完成每年的毛利、销售额和库存控制指标督促落实每期促销计划，审核促销品项和价格负责分析确定本专业相关商品采购总体计划负责收集本专业相关卖场及库房要货信息负责组织本专业相关供应商供货并监督检查供应商商品及服务质量负责审核本专业相关供应商结算工作制订新商品引进计划和滞销商品淘汰计划并监督落实负责本专业商品促销管理工作负责制定促销计划负责组织实施促销计划负责促销效果的评价负责组织管理本专业相关库存结构及存量工作负责组织分析确定本专业相关商品库存总体计划负责组织管理本专业相关库存商品结构调整工作本部门内部管理负责协助人力资源部评价下属人员，组织内部人员的培训负责指导下属员工制定阶段工作计划并督促执行负责内部人员工作的分配商品课谈判主管完成本课销售计划、毛利计划、库存周转计划的落实负责本课商品计划表的落实和调整负责制定本课销售计划、毛利计划、库存周转计划负责监督检查销售计划、毛利计划、库存周转计划的落实情况负责本课商品的促销计划落实负责市场调查，保证本部门商品的市场竞争力定期巡店，与门店及时沟通，解决销售中出现的问题负责本课新商品的引进和滞销商品的调换负责与本课供应商的谈判与对供应商的管理负责供应商及商品审查工作负责供应商接洽、谈判、签约工作负责对供应商的日常供货管理工作完成领导交办的其他工作行政处负责拟定订采购中心管理制度及工作计划并执行负责合作管理制度负责制定年度季度工作计划录入商品档案信息，并及时根据谈判主管的要求进行修改负责商品档案信息录入工作负责档案信息内容的修正工作负责合同的存档管理工作负责汇集整理供应商信息负责汇集整理采购中心各项合同负责合同及信息资料的分类整理存档工作负责根据市场处制定的DM制作计划，安排DM的制作根据DM计划通知各谈判主管DM商品的拍摄时间催收促销样品的收集，联系营销广告公司进行拍照对DM商品进行价格审核和样片校对负责DM的投递负责实施领导交办的其他事务负责协调总分公司关系负责采购中心业务支持工作负责与运营管理部协调工作市场处负责整体的促销活动的计划和策划，负责根据采购计划进行促销活动计划的实施跟进工作任务设计年度、季度、月度促销方案制定关于促销活动组织实施的管理制度负责促销活动结束后的评估总结负责对DM的整体计划和安排，并搜集各店的评估进行总结制定DM的年度制定方案，并与采购及时沟通催收各店对DM促销活动的评估总结负责促销宣传方案的制定，联系媒体，统一宣传形象确定各款促销海报的设计版面拟定宣传媒体，并交与上级审定巡检各门店的宣传实施情况，并及时沟通，解决问题户外促销活动制定与安排户外促销活动的策划户外活动的申请手续准备户外促销活动的监督巡查负责新门店开业大型促销活动的策划、组织策划开业庆典，联系大型媒体和当地的促销共同体筹划户外广告，审定宣传画的设计布置新店内部，做好气氛渲染合作处负责制订合作管理制度及工作计划并执行负责制定合作管理制度负责制定年度季度工作计划负责制度合作管理标准负责项目招商及出租工作负责承租及自建营业面积的招商业务分析负责制定招商标准负责组织发布承租及自建营业面积的招商信息负责招商及商户评价管理工作负责商户联合促销活动工作负责制定促销计划负责组织实施促销计划负责促销效果的评价商户日常管理工作负责商户经营信息分析负责商户出租费用收取负责商户广告、卫生、商品陈列等管理工作 采购模式及原则首联集团设立采购中心对所辖的分公司及其下属的各个门店均实施统一采购模式。采购中心依据集团每年销售任务计划和采购预算制定部门相应计划，指导各商品课的谈判主管完成集团下达的任务指标。由采购中心负责全部供应商的合作谈判和合同签署，统一锁定各门店的供货渠道。采购中心的主要谈判工作由各商品课的谈判主管承担，谈判主管与供应商谈判意向基本确定后要将结果上报商品处经理。采购中心与新供应商签订合同后，负责订购第一批货。此后的商品订货任务则由门店负责。货商不同的情况，但是所有供应商均需在采购中心备案。允许出现同类商品在不同门店中的供认证的供应商，门店才能够从该供应商处进货。促销活动由采购中心进行统一策划，各门店遵照执行。负责与供应商确定退换货的时间和频次，并且协助门店进行非常规残次品的退换货工作。采购中心原则统一行动：在集团指定统一采购的商品范围内，各门店不得脱离集团，自行发生采购行为。计划为先：采购中心谈判主管必须在工作中树立预算与计划的概念，不能因为采购工作灵活与变化多样的特点，不遵守计划与预算。优质优价。必须意识到采购是为集团创造利润的基本点，因此，致力于优质优价是每一个采购人员必须严格遵守工作准则。必须将这种意识渗透到每一次谈判，每一种单品的采购，每一次促销的执行中。诚实透明。采购工作必然涉及与供应商的利益争端。我们希望通过与供应商良好合作实现真正的共盈，增强市场竞争力。坚决杜绝与供应商之间发生任何法律与道德都不能容许的行为。我们希望每一名采购人员恪守职业道德，为公司的共同利益而勤奋工作，诚实守信。 采购管理流程采购计划制定流程图部门名称采购中心流程名称采购计划制定流程层 次概 要集团高层采购中心经理品类副总品类经理采购主管财务部ABCDEF12345门店名称密 级共 1 页 第 1 页签发人签发日期节点A1、F1 集团高层制定年度的经营目标，财务部根据高层的年度经营计划目标制定集团的年度财务预算。集团高层会根据年度预算细化制定出集团年度的经营计划。然后下发各个部门。节点C2采购中心品类副总根据集团高层拟定集团年度经营计划和财务部的年度预算，参考各分公司去年的经营情况拟定采购工作计划，并将任务分解为各谈判主管的采购目标。节点D3、E3品类副总将采购计划与商品处经理和谈判主管征求意见。根据反馈的意见，制定采购计划，并上报采购中心经理。节点C4采购中心经理审核通过则转到上交集团主管采购的副总和集团高层审定；如果没有通过，则返回品类副总进行修改。主管集团运营工作的副总审定采购中心拟定的年度采购计划以及目标分解。如果审核通过则在高层在班子会上进行审定；如果没有通过，则返回采购中心进行修改。节点C5、D5、E5采购中心品类副总根据领导批示将任务分解下发给品类经理，品类经理下发给谈判主管。 大宗折扣制定流程部门名称采购中心流程名称大宗折扣制定流程层 次概 要集团高层采购中心运营管理部分公司门店ABCD E12345门店名称密 级共 页 第 页签发人签发日期 价格变动流程部门名称采购中心流程名称价格变动流程层 次概 要供应商新品委员会品类副总商品谈判主管门店ABCDEF123456门店名称密 级共 页 第 页签发人签发日期节点A1、B1、C1、D1、E1、F1采购中心新品委员会集体决策认为需要根据某种市场变化、竞争需要、季节变动等因素调价需要通知谈判主管进入调价程序。品类副总、商品、谈判主管、门店无论谁发现了发现市场上出现比促销低价商品价格具有冲击力的信息，或者供应商本身根据市场需要申请调价。都要反映到采购中心。节点E2 采购中心谈判主管根据情况调整价格，在调价时充分考虑并争取供应商的支持。节点A3 供应商根据谈判主管的意向进行考虑。节点E4 谈判主管根据与供应商谈判的结果进行价格调整。如果供应商同意则可进行调价。如果供应商不同意，则需要考虑是否需要改变价格。节点B5、C5、D5谈判主管将调价报告上报给商品，商品权限内的则可由商品决定是否用此调价报告。商品权限外的则上报品类副总。品类副总权限内的则可由品类副总决定是否用此调价报告。品类副总权限外的则由新品委员会紧急开会讨论。新品委员会的决定为最终决定。节点E6、F6谈判主管根据领导决策在信息系统内进行调价，并通知门店。门店执行采购中心调价通知，及时更换价签。 新品引进/旧单品淘汰流程部门名称采购中心流程名称新单品引进/旧单品淘汰流程层 次概 要新品委员会商品处经理采购中心谈判主管DE123456门店名称密 级共 页 第 页签发人签发日期 供应商引进与续签合同流程部门名称采购中心流程名称供应商续签合同流程层 次概 要采购中心经理品类副总商品谈判主管ABC D 12345678门店名称密 级共 1 页 第 1 页签发人签发日期陈列流程部门名称采购中心流程名称陈列流程层 次概 要品类副总品类经理采购行政处门店经理营业部长ABCDE123456门店名称密 级共 1 页 第 1 页签发人签发日期 门店巡查流程部门名称采购中心流程名称门店巡查流程层 次概 要采购中心经理品类副总采购主管运营管理部营运部门店ABCDEF1234门店名称密 级共 1 页 第 1 页签发人签发日期 采购管理制度与标准新品引进原则新品引进原则新品与供应商的选择需要根据门店的业态定位根据市场情况、竞争者的情况、发展趋势供应商能够在整体带来利润，但以损失单品利润为代价根据集团的战略导向，想给市场一个什么印象带来毛利、新品时尚、科技含量、健康绿色商品的定位通过商品结构系统的合理组合和陈列来体现。公司经营的商品不仅在销售额利润额的贡献上有所不同，在商场的形象体现上发挥的功能也是不同的。根据商品的不同贡献的不同权重可分为：形象商品，销量商品，效益商品。形象商品：最具有低价和品牌代表性，并为消费者所熟知的生活必需品。视其降价力度和品牌在市场的影响力的程度，分为全店形象商品和部门形象商品，其特征为：售价代表全店的低价形象。对顾客有吸引力的生活必需品，或大多数顾客熟悉其价格、品质，知名度大的品牌商品；单品有规模销量，对专业客户有吸引力；价格水平在一定时期内稳定（至少30天）。销量商品：价格较市场有优势，能达到一定的销量要求，保证获取正常毛利的商品，其特征为：品项较多，单品销量能达到一定规模：保证正常毛利水平；由市场认可的成熟商品组成；采购重点监控管理的商品。效益商品：新品、个性化商品、季节性商品等为效益商品，其特征为：品项多，为满足顾客一次性购足目标不可缺少的品项，对树立品项丰富形象起到重要作用。 销量低，季节性强，但对扩大销量可起到衬托作用，通过市场培育可发掘出部分销量商品或形象商品，促进供应商的信心。效益高：定位于效益商品的品种，需保证高毛利，最佳营业外收入和较高返利，对经营效益好坏起到决定性作用。商品采购执行标准产品执行标准有“国家标准”、“专业（部）标准”及“企业标准”，其中又分为“强制性标准”和“推荐性标准”。属于“强制性标准”的产品有药品、食品、兽药标准，产品及产品生产、储运和使用中的安全、卫生标准等。不符合强制性标准的产品，禁止生产、销售和进口。销售的产品，必须达到产品技术标准，有质量检验合格证。在产品或其说明书、包装上应当标注所执行标准的代码、编号及名称。有关安全的产品，必须附有安全使用说明书。谈判主管采购商品的审核内容中文标明的商品名称、生产厂商厂名和厂址。商标、品牌、价格、用途、性能、生产批号、定量包装、商品的净含量及其标注方式。根据商品的特点和使用要求，需要标明的规格、等级、所含主要成份的名称和含量。限期使用商品的生产日期和安全使用期或者失效日期（安全使用期包括：保质期、保鲜期、保存期等）。对使用不当，容易造成商品本身损坏或者可能危及人身、财产安全的商品有警示标志或者中文警示说明。性能结构及使用方法复杂，不易安装使用的商品，有详细的安装、维护及使用说明书。进口商品可能不标原制造者的名称、地址；但应当标明原产地，以及代理商或者进口商或者销售商在中国依法登记注册的名称和地址。严禁采购下列情形之伪劣商品；失效、变质的商品；所标明的指标与实标不符的商品；冒用优质或认证标志和伪造许可证标志的商品；掺杂使用假或以旧充新的商品；国家有关法律、法规规定禁止生产、销售的商品；无检查合格证或无有关单位允许销售证明的商品；没有中文标明商品名称、生产者或产地的商品；限时使用而未标明失效时间的商品；实施生产许可证而未标明许可证编号和有效期的商品；高档、耐用消费品无中文使用说明的商品；属于处理商品（含次品、等外品）而未在包装等显著部位标明（处理品）字样的商品；剧毒、易燃、易爆等危险品，未标明相关标志命名、用途说明的商品。 旧品淘汰原则旧品淘汰原则无法带来利润的销售排名尾数倒数坪效很低部门慢流与滞销商品供应商对企业的整体利益造成威胁国家或相关部门禁卖的对于慢流商品的处理：应该先分析价格、陈列、促销活动、缺货与否等情况，然后在实施相应调整措施。慢流标准为：杂货食品类商品15天无销量冷冻冷藏类商品7天无销量非食品30天无销量对于滞销商品的处理：应该退货或降价清货。滞销标准为：杂货食品类商品30天无销量冷冻冷藏类商品15天无销量非食品60天无销量旧品淘汰程序对有效销售发生率一直较低的商品要予以淘汰，促进超市商品的良性循环，商品淘汰率应遵循“一进一出”的原则，通过设定最低销售量和最低销售额来淘汰商品；对于质量不合格或多次遭顾客投诉的商品要坚决淘汰；对淘汰商品建立档案，以防以后再次进货；商品淘汰时极严格的程序：列出淘汰商品清单，交采购经理确认、审核、批准；统计出各门店和配送中心（仓库）所有淘汰商品的库存量及金额；确定商品淘汰日期，通知门店清点汇总淘汰商品；淘汰商品的供应商货款抵押；淘汰商品的退场（下货架统一点数打包退场） 价格管理规定职责划分首联集团各个门店出售的非联营商品，均由采购中心统一定价。门店没有定价、变价的权限。（个别商品除外）非联营商品由采购中心监控价格，保证各个门店的同种商品价格统一。（依据门店所处地域原因调价的除外）。运营管理部负责对分公司营运部进行价格的市场调研工作进行指导和催督。根据采购中心的要求，制定价格调研的目标对象和计划要求，并布置分公司具体实施。分公司营运部依据集团运营管理部的要求，定期组织各个门店进行价格调研，价格调研的数据作为采购中心定价的参考之一，必须定期送至采购中心。分公司一个月中如果从来没有提出价格建议，视同该管理功能的失职，那么相对应的在分公司的年度考核中进行体现。生鲜品的价格随当日市场行情变化较大，因此在采购中心锁定供货渠道后，门店可以根据行情自行定价。每天8：30之前把自定的商品价格和当日市场价格（早市、竞争对手）发送到采购中心，由采购中心签字确认。价格修正门店根据分公司营运部的市调计划执行价格调研任务。可以根据市场态势和门店的实际情况提出价格调整建议。但是门店不能擅动商品价格。如果门店认为价格必须马上调整，应该立即向采购中心提出。采购中心必须在二十四小时内进行答复。如果采购中心逾期不予答复，门店可以向分公司营运部提出调价申请，分公司营运部确认采购中心逾期未答复，则通知信息中心调价，由此产生的一切后果由采购中心承担。如果采购中心答复不调整，门店与分公司营运部均认为应该调整，则可向集团运营管理部提出。运营管理部可以通过主管采购与营运的集团副总协调解决。如果在副总协商无效的情况下，可向集团高层管理委员会提出申诉。集团高层管理委员会对此价格做出裁决。如果应该调整价格，那么由于迟误了价格调整导致这一时期市场竞争力的削弱，那么相对应的在采购中心的年度考核中进行体现。如果价格没有必要调整，那么营运系统由于耗费了集团的管理成本，那么相对应的在运营管理部和分公司的年度考核中进行体现。必须注意：鉴于实际情况，运营管理部、营运部、门店应该与采购中心进行充分协调，对商品价格的制定达成一致，不应该在这个问题上耗费集团高层过多管理精力，因此强调良好的合作心态与目标统一是必须时时注意的问题。定价方法：根据商品部门的目标毛利率制订单个商品的价格成本加价定价方法。单位商品价格=（商品进价+商品附加成本）（1+加价系数）其中：商品附加成本指固定资产折旧费、员工工资、产品仓储费用、产品运输费用、POP促销费用等超市分摊于该商品的费用，可由财务部提供。售价加成定价法单位商品价格=（商品进价+同品附加成本）（1毛利率）根据商品的统一零售价倒扣方式制订价格很多的品牌供应商为了规范市场，统一市场形象，往往制订了全国或本区域内的统一零售价，希望零售商可以对消费者统一价格，而他们提供给零售商的往往是倒扣方式。因此要尽量向供应商争取扣点，以创造尽可能高的利润。在这一类商品的定价上，可根据竞争对手的定价情况，在供应商同一零售价的基础上稍微的调整。根据顾客需求制订价格（反向定价）。通过对顾客的调查，充分掌握顾客对某类商品的可接受价格，与供应商合作，在经价格的基础上争取利润。在为新引进商品制定售价时，应充分考虑到竞争对手售价，部门毛利计划和品类商品价格带策略，以便制定合理的售价和商品组合，并保证公司的利益。根据市场行情定价。一般而言，市场占有率分为五个阶段，而这五个阶段的价格策略应有所不同：74%以上的市场占有率：此阶段为独占状态，在订价上应绝对采薄利多销的策略，以求加速商品回转，产生利润。42% - 74%市场占有率：此阶段为寡占状态，因此单位利润也不可能太多，仍应采取薄利多销的策略。26% - 42%市场占有率：此阶段为分散状态，通常在市场上有激烈的竞争，供应商愿以较优惠的价格或其他奖励方式或零售商交易，单位利润较可确保。11% - 26%市场占有率：此阶段为影响状态，要在市场存活，应至少有此市占有率。此种市场占有率的商品价格自然比分散状态更有弹性，超市的采购人员应多加利用大量采购的优势，取得更好的价格，创造合理的利润。7% - 11%市场占有率：此阶段为存在状态，亦即供应商存在的价值获得业界的认同，但供应商很难有利润。虽然如此，我们也应利用其弱点，在折扣、广告或促销费及配销费用上，多花一点时间与供应商谈判，求取最好的价格。正常商品与市场最低水平持平，大型促销商品低于最低水平 价格变动管理变价主要分为采购中心变价和店内变价两种类型。采购中心变价主要由采购主管根据商品调整，提出申请，对各个门店的相同商品或某个门店的商品进行价格（包括进价和售价）的变更，店内变价主要由店内营运主管根据店内部分生鲜、日配商品的实际情况，提出申请，对门店内自己部门的商品进行售价的变更。主要包括：正常变价、促销变价、清仓变价。正常变价供应商变价：由于供应商调整进价，采购对相应的商品进行进价及售价的调整竞争变价：由于市场竞争的原因，采购对相应的商品进行售价的调整季节变价：由于季节的变换，采购对相应的商品进行进价及售价的调整清仓变价季节性商品清仓变价：基于季节性变化，对即将过季的商品，在与供应商做相应谈判后，争取清仓折扣，做清仓变价，直至售完为止。积压商品清仓变价：积压的商品进行库存调整，对商品进行清仓处理，售完为止。残损商品变价：对门店内使用过的样品、可使用的残损商品进行降价处理，尽可能降低损耗。变价注意事项变价前必须做好准确的商品盘点，确保该商品库存的准确性。变价是转天生效的。变价商品必须有醒目的POP，价格标志明显，以达到吸引顾客和渲染超市气氛的目的。除清仓降价、季节性降价外，其它的降价方式应在降价结束后的第一时间内恢复原来价格。大多数的降价应与供应商协商，共同分担降价成本 供应商管理办法供应商审核的层次与周期对于临时采购的供应商，采购中心门应对供应商的经营资格进行审核。对于长期采购的供应商，采购中心门应对其从经营资格、信誉、服务、采购标的、质量等方面进行审核，审核通过后，认定其合格供应商资格，并定期复审。同时，供应商名录应不断更新并注意发展增加供应商。 对于正在合作的长期采购供应商，采购中心门应至少每季度进行一次考评工作，并根据考评结果分配下期的采购比例。供应商审核条件供应商的经营资格和样品检验或质量认证情况；盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检)盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检)企业法人代码证书商标注册证明代理、经销商的代理、经销许可（授权书）企业开户行资料盖公章的商品报价表其它相关资料食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健所供商品的价格构成情况；供应商的质量保证能力；供应商满足紧急需求的能力；供应商售后服务的保障；供应商以往提供此类货物、服务的履约情况。谈判的技巧与要领对不同供应商的投标条件反复洽谈摸底。用供应商A的条件压供应商B的条件，再用B条件进一步去压A的交易条件。最大限度内利用供应商之间的竞争确定我们要签约的供应商及与目标交易条件。同样的品类决对不可被单一供应商所控制。确定供应商原则及方法同等条件下，厂家为先的原则；(厂家总代理区域代理指定分销商经销商)同等条件先本地后外地的原则；同等条件先A类后B类的原则；同等条件配合优先的原则；同等条件价格优先的原则；同等条件信誉、实力优先的原则；通过品牌找供应商；联营的基本要求应注意联营区引进厂商的功能性是否与自营区严重冲突，应尽量引进填补自营缺项或自营无优势的商业类型，如：摄影彩扩、干洗翻新、快餐、鲜花速递、医药、首饰、金融类等。在联营招商过程中应对联营厂家进行严格的筛选，首选选择对自营缺项又补充性的厂商，其次应对该厂商的实力、信誉及服务有所调查。在谈判过程中应为公司争取最大商业利益，严禁在招商过程中吃拿卡要，中饱私囊。经销商品的采购原则要求申请报告及内容：正常经销商品：市场上同类商品的成交条件、前期销售情况、周转天数、库存情况、退换货情况、今后销售的预测、资金周转天数、申请经销金额、数量、成交方式(“支票”还“银行承兑”、承兑是否贴息、承兑解付时间)、是否送货及费用。买断和切货等单一促销、经销商品，与大商场、专业市场、对手的价格底价比较。规格、价格、数量、总金额、成交方式等分项说明。销售预期、销售滞销部分怎么办?是否看过样品?考虑订负数量。申报内容交与领导批准签约 商品陈列管理办法陈列职责分配采购经理及采购副总根据经营定位确定自营、联营的业种并合理分配卖场布局。确定各商品处各商品课的营业面积占比。与运营管理部充分交换意见后，再确认卖场布局图。采购主管根据本课的区域及商品陈列原则和商品结构、商品角色制定陈列图。商品状态发生变更时及时变更陈列图并通知门店。采购主管必须与门店营业部长进行充分沟通。门店经理及营业部长严格按照陈列图进行商品陈列。负责根据实际情况对陈列提出调整建议。当采购中心逾期（72小时）不予调整答复时，可以自行调整。发生陈列图变更时，及时进行商品陈列变更。营业主管负责保存最新陈列图。陈列修正门店根据采购中心的布局图和陈列图执行。根据日常经营情况向分公司营运部提出陈列的调整建议。分公司营运部经过讨论认为有必要进行调整则向采购中心提出调整建议。采购中心必须在七十二小时内进行答复。如果采购中心逾期不予答复，分公司营运部可以通知门店进行陈列调整，由此产生的一切后果由采购中心承担。分公司一个季度内没有提出任何陈列建议，则视同该管理功能的失职，那么相对应的在分公司的年度考核中进行体现。如果采购中心答复不调整，门店与分公司营运部均认为应该调整，则可向集团运营管理部提出。运营管理部可以通过主管采购与营运的集团副总协调解决。如果在副总协商无效的情况下，可向集团高层管理委员会提出申诉。集团高层管理委员会对此陈列调整做出裁决。如果应该调整陈列，那么视同采购中心的失职，相对应的在采购中心的年度考核中进行体现。如果没有必要调整，那么营运系统由于耗费了集团的管理成本，那么相对应的在运营管理部和分公司的年度考核中进行体现。必须注意：鉴于实际情况，运营管理部、营运部、门店应该与采购中心进行充分协调