房地产开发成本管理概论.doc

概论房地产开发成本管理Real estate development cost management章乃林，重庆尚赏居地产集团有限公司 Nailin Zhang，Chongqing Shang Shang Ju Real Estate Group Co.,Ltd摘 要：房地产行业已进入黄金十年后的新常态：行业发展趋于饱和，业主要求越来越高，而市场竞争加剧，利润率大幅下降！一面是要求房企持续不断地提供超乎客户期望的产品，一面是日益压缩的利润空间。面对此种情况，众房企如何应对？除了加强市场调研、投资决策与营销策划管理之外，成本控制无疑变得越来越重要！本文从房地产开发产品成本的构成内容、成本管理的过程分析探讨出成本管理的基本制度、成本管理的组织设计等成本的顶层管理办法。Abstract: The real estate industry has entered the new normal gold after ten years: the development of the industry tends to saturation, the owners of the increasingly high demand, and market competition intensifies, the sharp drop in profitability! One is the requirement of enterprises continuously provide exceed customer expectations of product, one side is increasingly compressed the profit space. Faced with such a situation, the housing enterprises how to deal with? In addition to strengthen market research, investment decision and marketing management, cost control will undoubtedly become more and more important! This article from the real estate development product cost composition analysis process cost management content, explore the top management measures of basic system, cost management cost management organization design cost.关键词：房地产；开发产品；成本；构成内容；成本管理过程；成本管理基本制度；成本管理组织设计Key words：Real estate; product development; cost; contents; the process of cost management; the basic system of cost management; cost management organization design在市场经济环境的一般情况下，产品成本决定了销售价格底线，低于成本销售，无疑会造成亏损，企业将走向灭亡。在售价一定的条件下，成本高低决定了利润率高低；在市场竞争激烈的条件下，成本高低决定了开发产品在市场价格竞争力方面的强弱。因此，成本管理是房地产开发企业核心能力之一，应将成本管理放在企业竞争战略的高度予以看待，在目前的市场环境下，尤应更加重视，只能通过成本挖潜等精细化管理，才能持续不断地为客户提供超乎其期望的产品，才能立于不败之地。成本控制的方法已有很多教材和专业刊物予以介绍，而各开发企业在成本管理方面的具体做法却千差万别，有的始终不得其法，只是在施工环节控制成本；有的更是舍本求末，把本应是最具有能动性的人力资源当成成本而不合理的裁掉；有的没有成本策划工作，只做事后算账式核算管理等等。本文将结合笔者多年的设计及设计管理、产品研发、施工项目管理、工程管理及造价管理的实践经验，从房地产开发产品成本的构成内容、成本管理的过程分析探讨出成本管理的基本制度、成本管理的组织设计等成本的顶层管理办法。一、房地产开发产品成本的构成内容及分析房地产产品不同于一般工业产品，其单件性、产品类别多样性、地域固定性等特点决定了每个区域的每个产品的成本都不可能相同。因此，房地产开发产品成本控制比一般工业产品的成本控制更难，需要的管理工作更多。但是，所有的房地产开发产品的成本构成要素内容却是一致的，按照施工、房地产企业财务制度的规定，构成房地产开发产品的成本要素内容均包括六大方面：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费以及开发间接费用，而营销费用、财务费用及管理费用计入当期损益。每个大的成本内容下又包括了很多小的成本内容，分述如下。201、土地征用及拆迁补尝费：包括土地征用费、耕地占用税、劳动力安置费及有关地上、地下附着物拆迁补偿的净支出、安置动迁用房支出等。在目前的一级市场获取开发项目土地情况下，该类成本由土地出让（包括招标、拍卖、挂牌等方式）金、契税及出让交易费用构成；若通过受让方式在二级市场获取则包括土地转让金及契税；契税为土地出让金或转让金的3%5%。土地出让金的高低，与开发商的投资决策水平、战略决策及市场竞争程度直接相关。2、前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等支出。前期工程费中的“三通一平”成本受场地现状地貌、控制性详规、工程地质情况及场地竖向设计科学合理性影响极大，属于变化性较大的成本，而其他前期工程费相对比较固定，变化性较小。3、建筑安装工程费：包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。建安工程费与产品类别、功能、建筑标准、总体规划及单体平面方案、结构方案、选材、不同地域间存在的材料价格差异及工程地质情况有极大的关联性，而前期项目策划及规划设计阶段即是对上述内容的研究决定过程，对建安成本的影响可达90%以上，后期生产阶段对建安成本的影响约占10%。4、基础设施费：包括开发小区内的道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、环卫、绿化等工程发生的支出。基础设施费除选材对成本影响外，还与规划设计的科学合理性及绿化标准有关。5、公共配套设施费：指不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出，包括未纳入销售范围的教育设施、医疗卫生设施、文化体育设施、商业服务设施、金融邮电设施、社区服务设施、市政公用设施、行政管理设施等。公共配套设施中不能销售的主要包括物业管理用房、社区服务用房及公共设备用房，其成本在全部可售面积内摊销。此项成本受各地规定的必建规模不同（各地有细微差别）及其建安成本影响。6、开发间接费用是指企业所属直接组织、管理开发项目（开发项目公司或项目部）发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。开发间接费主要受开发商对于项目管理的组织方式、薪金水平及开发周期影响较大。在上述六大类成本中，土地成本约占20%40%，建安成本约占40%50%，基础设施成本约占8%10%，前期工程费约占2%3%，开发间接费约占1%3%，不能销售的公共配套设施成本约占1%。二、成本管理的过程分析与流程设计（一）、成本管理的过程分析任何一项管理，都有计划、实施、检查与调整的过程，即“PDCA”封闭循环过程，开发项目成本管理概莫能外。开发项目成本管理过程从成本形成过程可以分为：投资决策阶段的成本控制，项目策划阶段的成本控制（成本目标计划），规划设计阶段的成本控制，工程发包阶段的成本控制，施工阶段的成本控制（实施、检查），竣工决算后的成本核算、成本考核、成本管理总结及提高（处理及调整）。总体而言，决策阶段控制项目策划阶段的成本，项目策划阶段的成本控制规划设计阶段的成本，设计概算成本控制生产阶段的成本，逐层控制，使最终的实际综合成本控制在预定目标范围内，以确保项目成本目标的实现。1、投资决策阶段此阶段的成本控制包括市场调研、项目机会初步可行性研究、项目初步策划与初步规划方案设计、各类产品的市场售价调研（可能实现的较保守的售价）、当地各类产品的建筑标准及建安成本调查、基础设施成本调查、配套设施建设标准规定的调查，在此基础上考虑一定的（5%8%）建安成本预备费用，在确保合理利润率的情况下倒推土地成本，作为投资决策阶段的土地竞拍止损价。此阶段需要市场营销部门、规划设计管理部门、工程管理部门及财务部门的通力合作，以市场可行、合理预期利润率及资金周转率为目标，求得较为可靠的单位面积土地成本，一旦竞争价格超过此成本，即退出竞争。2、项目策划阶段此处特指土地获取以后的项目策划，以已经获得的项目所在地房地产行业发展状况为依据，结合项目自身条件和项目竞争策略，进一步较为准确地进行项目定位（客户定位、产品定位、价格定位、成本定位），为后续的规划设计提供较为详尽的设计任务书。为达到此目的，首先应搞清本项目的主要目标客户群，分析其家庭户型构成，并对其进行需求分析、消费偏好调查分析、收入与支付能力分析。在此基础上，结合项目条件和竞争策略，进行产品规划（业态类别、面积范围及比例、主要建筑部品部件标准、智能化设施设计内容及标准）、配套设施规划，并结合实际的单位面积土地成本、调研获得的基础设施成本、估算的前期工程费成本及开发间接费成本、调研确定的可靠的平均售价、估算的销售成本、管理费用和财务费用，以及期望的合理利润率，倒推设计阶段的建安成本目标，作为编制设计限额的依据和各部门开展各项管理工作的依据。此外，项目策划阶段还要结合市场情况，合理确定项目开发分期计划、各期工程安排内容及开发时序，在保证营销目标计划的前提下，有效减少重复建设带来的成本增加。3、规划设计阶段规划设计阶段根据设计深度不同和逐层控制的需要，又可细分为概念性规划阶段、规划方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段，在施工过程中还可能涉及深化设计工作。规划设计总体上上承项目策划，下接工程施工。规划设计阶段的规划设计费占总成本比例很小（约1%），但是其对建安成本的影响却占约80%，因此，规划设计阶段的成本控制尤应高度重视。此阶段的成本控制重点在于对各阶段设计成果的成本水平的审核方面，使其不超过策划阶段的建安成本目标。对设计成果的审核应分为概念性方案设计审核、规划方案设计成果审核、初步设计及概算审核、施工图设计审核。概念性方案设计审核的重点，除了业态类别及比例、配套公共服务设施类别及规模、智能化设施内容、总体规划效果外，还应审查其是否与场地条件有机结合，以最小的环境工程（土石方、挡土墙）成本取得较好的规划布局效果。规划方案设计成果审核，应要求对单体建筑做多方案比选。成本控制方面重点对单体建筑的平立面规则性（体型系数）、单位面积墙体长度、使用面积百分率、围护结构的节能构造的经济性进行比选；对于结构方案，应重点审查结构平立面布置是否规则、连续，结构方案是否超限、转换层设置的必要性、结构分析结果中的轴压比控制，还应对主要结构荷载取值是否正确、主要结构材料的选择是否经济进行审查；对于占建安总成本约15%20%的地下车库，应重点审查比选其平面位置是否合理，各方案形状对应的单位面积墙体长度、地下车库各类车位搭配设计是否适当（可适当设计一定比例的微型车位，视各地规划部门意见！）、车库交通组织是否合理、轴跨设计是否合理经济、车库的建筑结构及设备方案（单层或多层、双向或单向梁板式以及是否设置转换层、车库层高经济性与各设备专业的协调性、设备专业的管线总长度），应以较小的单位面积墙体长度及较小的单车位建筑面积为优；对场地的竖向设计，除了审查是否与周边基础设施现状或控制性规划、场地地质条件相适应和有效利用外，还应对各方案的土石方测算及支挡结构工程量进行审查比选，并对是否需要进行抗浮设计进行审查，避免不合理的竖向设计带来不必要的成本增加；对于设备各专业，应重点审查负荷取值是否超标、系统选型是否合理经济、各主要设备布置位置是否恰当、管（线）路布置是否经济、设备控制系统是否可靠经济等内容。在对规划方案审查合格后，应根据规划方案和前期已取得的其他成本数据，对项目投资成本进行估算并与策划阶段的成本控制目标进行对比，综合权衡成本与功能、销售的关系，在合理利润率目标范围内适当修正成本控制目标，作为控制初步设计成本的依据。初步设计成果的成本审核，在建筑专业方面主要结合既定功能及建筑标准，对建筑部品部件及主要建筑构造、外立面及内部装饰装修材料选择是否功能可靠、经济合理，窗墙比设计、窗户等各部位节能构造的综合成本是否较低进行审查；对结构专业，应复核结构布置是否与已审查通过的结构方案一致，在此基础上根据结构计算书（弯矩、剪力、轴压比、变形位移等）综合对各主要构件的截面设计及选材经济性进行审查，对单位面积的混凝土工程量及钢筋量是否过大进行审查；对设备各专业，应核对各专业布置是否与已审查通过的设备专业方案相符，在此基础上，重点审查设备各专业间的协调性、设备与建筑及结构专业的协调性、设备选型是否可靠经济、管（线）路系统规格选择是否与计算结果相符、管材选择是否经济。在此基础上，还必须重点审查设计概算文件，一是审查编制范围是否遗漏、重复，二是审查概算编制依据的成本数据来源是否可靠、准确，三是审查成本和费用内容是否完整，四是审查各主要成本费用的准确性，五是审查总成本、建安成本及单方成本是否在经审查的估算书确定的成本范围内。如设计概算书成本超过估算成本，则应结合营销部门意见，对功能、标准及实现功能的技术手段进行综合优化，使可变成本控制在既定目标内，或对原成本目标进行修订，审定后作为施工图设计的控制依据。施工图设计成果的审核，在审图机构进行的强制性标准审查合格的基础上，开发商应主要着重于设计深度、主要建筑构造（节能构造、内外装修构造、防水构造特别是地下车库的防水构造）及设计文件各专业间的错漏碰缺进行审查，以减少后期施工时对设计缺陷引发的变更带来不必要的成本增加；应在进一步准确调查主要材料设备及人工市场价格的基础上，根据项目所在地造价管理规定，组织编制施工图预算，综合成本控制要求和建筑功能及标准要求，进一步优选主要材料、设备、部品部件的品牌，使建安成本控制在经审定的初设概算成本目标范围内，扣除预备费后作为发包阶段的成本控制目标。设计阶段对建安成本影响极大，可针对建安成本控制的重点、难点（全场性规划布局与竖向设计、单体平面方案、外立面装饰、主体结构方案选型与平面及竖向布置、地下车库方案及地下工程防水）通过有效开展价值工程活动，剔除不必要的功能，提升主要功能的建造标准或改进实现主要功能的技术手段（意即好钢用在刀刃上），达到整体提升产品价值的同时控制成本的目的，而不是通过简单、粗暴的以降低质量标准或恶意压价采购的方式来降低成本。4、工程发包阶段发包阶段首先应结合策划阶段确定的项目开发计划及时序安排，合理划分标段，通过合约规划合理减少措施费、配合费及重复建设成本。其次，应当结合当地建筑市场竞争情况、当地的施工工艺及市场价格水平，编制有一定竞争力的招标控制价（比预算书约低5%10%）。第三，应着重审查招标文件对于投标报价要求是否详尽、评标细则是否全面及合同条款中的计价办法与结算办法的约定是否留有缺口、工程计量周期及工程款支付分期及比例（或额度）是否过于宽松，减少后期签约纠纷。第四，宜采用邀请招标，对经调查符合资质要求而又具有良好信誉的投标人，可尽量多地邀请参与投标，以适度加大竞争性，获取最优的投标报价。第五，应仔细审核投标文件中的报价范围、报价内容、报价方式、主要材料设备价格、人工价格、单价分析等是否符合招标文件的规定，对于未完全响应招标文件实质性要求的，应予废标。第六，应根据不同情况选择不同的评标办法（综合评分法与经评审的合理低价法），慎用最低价中标法，应将合同授予具备全部资质条件的履约能力强、市场信誉好、报价适中的承包商，以免能力低下、信誉不好的企业或个人以低价中标后偷工减料、降低工程质量，或事后以价格过低无法完成合同标的而发生履约纠纷、拖延工期从而增加管理成本，还可能给项目发展带来不必要的工程风险。第七，签约时应仔细约定合同文件的组成内容及解释顺序，以免与签约时的原意背道而驰造成合同纠纷，签约时的合同承包范围、质量标准、工期、材料设备品牌、计价原则与办法、价格调整因素与办法、工程计量周期与工程款支付分期及比例（或额度）等主要条款，应与招标文件中的合同专用条款一致。另外，工程材料设备的成本占建安成本约4060%，为进一步有效控制建安成本，开发商可利用自己在大宗材料及设备采购方面的市场话语权，进行全国范围内竞争性招标，一是可以获得优质的产品，二是可以获得更优质的价格，招标后可与承包商、供应商签订三方协议，有效减少自身的合同管理工作量。为提高采购效率，可通过工程合作履约评估逐步建立与主要的材料设备供应商或厂商达成战略合作协议。为防止承包商恶意编报竣工结算，合同条款中可对承包商报审的竣工结算报告的准确性（申报的结算总价与最终审定总价之差占申报总价的百分比限值，一般3%5%）进行惩罚性违约约定，超过约定的幅度，则外审公司的全部咨询费作为违约金从经审定的最终结算款中扣留。5、施工阶段施工阶段的成本管理一是做好自身的各项施工准备及报建手续准备工作，督促其他参建方做好施工准备工作，以便尽早开工，尽早开盘销售，减少资金成本，加大资金周转率。二是按既定计划准点推进项目各项工作进度，减少各类自身违约导致的索赔，及时、全程、完整、书面记录各项履约情况。三是做好技术管理，减少不必要的返工签证，严格控制工程变更，加强工程签证管理。四是加强施工阶段的成本动态信息管理，及早发现成本超标或失控的风险，以便及早调整项目销售策略或成本目标。五是加强与合同价款调整有关的成本价格信息资料、工程计量结算的管理，确保价格信息资料及中间结算文件准确并及时签认存档。六是加强工程款支付管理，不早付、不多付、不空付。七是加强竣工结算管理，采用全面审查法对编制范围、编制依据、编制方法及编制结果进行审查。八是加强索赔管理，及时进行反索赔，对索赔事由、索赔依据及索赔额及时审查结案存档。6、竣工决算阶段全面汇总各类成本，按照会计准则进行各类业态产品成本归集核算，根据成本控制目标与成本核算结果的对比情况，对相关部门进行成本管理考核，兑现奖惩措施（为有效促进各部门成本管理的积极性，可分阶段兑现奖惩）；同时，对成本管理的得失总结经验教训，不足之处提出改进措施，逐步提升成本管理水平。（二）、成本管理总体流程设计从房地产开发成本的过程及影响因素分析可知，房地产开发产品成本与产品功能、技术、材料及生产工艺有关。成本管理首先必须做好功能研究，满足必要功能，剔除多余功能；其次，还要重点做好实现各功能的技术方案创造与比选工作，以实现价值最大化；第三，做好生产阶段的采购及变更、签证管理等各项成本管理工作。因此，要搞好成本控制工作，必须坚持如下总体流程。市场研究与调研；项目策划与初步成本目标确定；规划设计审核、优化，概算、预算与目标成本确立；目标成本分解与责任成本确立；招标采购与生产过程中的成本动态控制；竣工结算、决算与成本核算；成本考核与成本管理后评估。三、成本管理的制度设计从房地产开发成本管理的过程分析可知，开发产品成本控制具有过程多、参与的部门多、影响因素多、知识面广的特点，不是某一个部门能够独立完成的。为有效促进企业内各部门自觉履行成本管理职责，提升成本管理水平，必须有成本管理的基本制度作保障，将成本管理纳入每个部门的工作职责范围内，将成本管理的各项工作质量标准清晰的梳理出来，以迅速提升各部门及各岗位的成本管理水平。在制度设计方面，可兼顾控制与效率并重、奖惩分明、重点突出的原则，在此基础上，还应梳理完善成本管理重点工作的完成质量标准，作为员工培训及业绩考核的依据。本文限于篇幅，着重梳理出重要的成本管理基础制度。1、成本管理部门及岗位责任制度：明确各部门及各岗位在房地产开发产品成本及期间费用管理方面的具体的职责界限，应深化到可考核的程度。2、成本管理考核奖惩制度：明确考核部门、岗位、考核标准、考核办法、成本核算办法、考核及兑现的时间等等。3、目标成本与责任成本审定与调整制度：明确作为各部门控制目标的目标成本与责任成本的确定办法及调整的条件、办法。4、各阶段设计成果审定制度：明确参与各阶段设计成果审定的部门及其职责、审查内容及合格标准、审定合格文件的标识与存档管理办法。5、设计变更管理制度：明确设计变更分级管理办法、变更流程与台账管理、变更的必要性、可行性及经济合理性审查要求。6、动态成本信息管理制度：明确动态成本信息管理的办法、各部门的责任、信息传递路径、信息的处理与反馈要求，使实际成本始终处于可控状态。7、现场签证管理制度：明确现场签证的概念、签证的审核与责任分担、签证资料逻辑性的要求。8、工程款支付管理制度：明确各相关部门在工程款支付审核过程中的职责、审签流程与账务处理、台账建立与维护要求等等。9、工程概预结算编审管理制度：明确概预结算编制部门、编制要求、审查要求、考核办法及审定文件的标识与存档要求。10、工程合同管理制度：明确各类工程合同缔约、履约管理的责任部门、责任范围与流程（成本管理责任是关键）等等。11、工程招标管理制度：明确必须招标的范围、招标方式、招标组织形式、招标控制价确定办法、评标办法及定标原则、招标评标过程文件的审查流程与存档要求等等。12、材料设备采购管理制度：明确材料设备采购管理各部门的责任、流程、办法等等。四、成本管理的组织设计综上所述，开发产品成本管理涉及开发全过程、各部门、各岗位，既有决策层面的管理内容，也有管理层面及操作层面的管理内容，需要全员参与，必须杜绝单个部门、单个个人代表企业独立完成涉及企业利益的成本决策与业务操作。同时，为防止出现片面强调控制而不顾效率、矫枉过正导致效率低下的大企业式管理弊端，可采取抓大放小、总体目标可控、授予部门与个人适当权限的控制与效率并重的组织设计方式。对成本管理全局有决定性影响的决策性事项，必须坚持严格的审核流程，决策权由企业各相关管理部门集体把控；对全局性影响可控的一般事项，可下放到项目公司级或区域公司级；对于在项目公司某部门权限范围内的事项，可下放到项目公司部门级处理。不管是由企业级、项目公司级、区域公司级还是项目公司部门级处理的成本管理事项，都必须按企业统一的成本管理制度进行操作，并保持100%的可追溯性。为防止出现管理失控风险，企业可设立综合巡查部门，对各部门、各项目公司在各级成本管理事项的操作规范性进行巡回检查，及时发现偏差，及时处理。任何组织的指令均应自上而下，而信息流均应自下而上。由于国内的房地产开发企业众多，各企业处于不同的发展阶段，企业文化及管理理念不同，难以设计出一个各企业都适用的组织管理方式，只能从成本管理的共性要求出发，提炼出一些基本的成本管理职能部门及成本管理职责，至于具体怎么分配各部门的职责，则需根据各企业各部门的人力资源配置情况和管理文化去组合、细化、取舍、完善。基于这样的认识，试着设计如下基本的成本管理组织与责任体系。（一）、成本管理部（主办部门）：1、负责施工图预算的编审和项目成本控制指导书的编制；2、负责对造价成本动态信息的整理并每月上报公司财务中心；3、负责编制成本计划，监督执行；4、对项目成本的估算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及时性负责；5、对工程预结算的准确性和及时性负责；6、负责组织召开成本分析会，对造价成本动态信息失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接责任。（二）、财务管理部（主办部门）1、负责非造价成本（土地成本、开发前期费、开发间接费、期间费用