5S推行的方法

为什么 5S是管理合理化的根本 一 、 为什么要合理化 合理化者： A. 企业之大事 。 B. 生死之路 。 C. 存亡之道也 。 二、一般工厂常见之现象 A. 人力不足 ,却不见得在效率的提升上有任何的改进措施 。 B. 为了赶产量 、 出货 ,各级干部拼命的投入生产系统中 ,对于新的构想计划无法得到大家的共识与支持 。 C. 物品到处摆放 ,欠缺规划到处可见呆事 、 呆物 、 呆料 无人问津 。 二、一般工厂常见之现象 D. 不管生产有多脏乱 ,生产挂帅 ,只要产品能出来 ,不要影响出货就好 。 E. 出现不良品 ,欠缺任何具体的改善措施 ,现场主管忙于修理不良品。 F. 设备故障 ,低 使用 率 等束手无策 ,准备率无法上升。 G. 工作现场受点小伤也是难免之事。 二、一般工厂常见之现象 H. 现场没有任何管理语言 ,干部有时 心有余而力不足 ,不知如何领导与管理部属 ,部属对上司向心力不足 ,影响到管理功能的发挥 。 I. 高级主管不知道该利用何种管理工具 ,以最简单最有效的方式来管理现场 。 如何运用 5S合理化来消除浪费 一 、 工厂常见之浪费与 5S 合理化 （ 一 ） 制度上 A. 制度上不完善 B. 制度的合理化 C. 5S的运用 工厂常见之浪费与 5S合理化 (二 ) 效率上 A. 效率不足的浪费 B. 效率上的合理化 C. 5S的运用 工厂常见之浪费与 5S合理化 (三 ) 品质上 A. 品质不良的浪费 B. 品质的合理化 C. 5S的运用 工厂常见之浪费与 5S合理化 (四 ) 安全上 A. 安 全上的浪费 B. 安 全上的合理化 C. 5S的运用 工厂常见之浪费与 5S合理化 (五 ) 库存上 A. 库存上的浪费 B. 库存上的合理化 C. 5S的运用 为什么需要 5S管理 一 、 提高公司形象： 5S或整理 、 整顿不佳的企业 ，给客户的第一个印象一定是不理想的 。 高品质 、 高水准的产品一定是经过 5S或整理 、 整顿后所生产出来的 ， 为提升企业的形象 ，因此应实施 5S或整理 、 整顿 。 为什么需要 5S管理 二 、 清除内部管理死角： 5S实施不佳或根本未实施的企业 ， 内部一定存在着许多浪费与死角 ， 由于长期与它为伍 ， 所以感觉不出来 ， 但事实上它存在于各个部门与角落 ， 只是我们没有用心去发掘罢了 。 为什么需要 5S管理 三 、 创造一个良好的工作环境： 在人生的一辈子里大部分的时间都在工作 ， 而一个清爽舒的工作场所 ， 有益于人体的健康 ， 情绪较为稳定愉快 ， 思路也比较清晰 。 我们不是艺术家 ， 一个艺术家不在乎一个什么样的环境 ， 他追求的是 灵感 ， 一个能创造出灵感 的工作场所 。 但我们是 企业人 ， 追求的是工作效率 ， 我们需要的是一个能发挥工作效率的环境 。 为什么需要 5S管理 四 、 吸引人才： 一个工作环境不佳的场所 ， 往往使得员工望而却步 ， 当然也会使得既有的员工流动 。 因为现代人所讲求的是工作品味 ， 追求舒适生活的结果必定会鄙弃脏乱的工作环境 ， 而现在社会又正值事求人 ， 故提供一个高品味的工作场所 ，也必定是时势所趋 。 为什么叫 5S 一 、 何为 5S 5S就是 整理 整顿 清扫 清洁 教养 五个项目 。 没有实施 5S的工厂 ， 触目可及就可感受到现场的脏乱 ，例如地板粘着垃圾 、 油渍或切屑等 ， 日久就形成污黑的一层；零件与箱子直接堆放在地上；起重机或台车在狭窄的空间里游走 。 再如 ， 好不容易引进的最新式备也未加维护 ， 经过数月之后 ， 也变成了不良品的机械 ，要使用治工具也不知道放在何处等等 ， 显示了脏乱与零乱的景象 。 诊断这样的工厂 ， 最好的特效药是容易吞服且效果也大的 “ 5S”。 首先了解 5S的意义 。 说 明 书 5S容易吞服 ， 且能改善种种症状 ， 任何时间服用均能维持良好效果 ， 无副作用 。 成分 整理 、 整顿 、 清扫 、 清洁 、 教养 。 效能 任何疑难杂症均有效 。 用法 另加以说明 。 *注意： 一旦开始甩用 ， 请持续 ， 切勿中 途停止 。 整理： 区分要与不要的东西 ， 现 场 除 了 要的东西以外一切都不放置 。 整顿： 任何人所要的东西都能马上取出 。 清扫： 将工作场所清扫干净 ， 保持整洁 、 无垃圾的状态 清洁： 贯彻整理 、 整顿 、 清扫 。 教养： 由心态上养成遵守规定 ， 并正确去实行的习惯 。 二、 5S的效用 5S的五大效用可归纳为： Sales. 1. 5S是最佳推员 Saving. 2.5S是节约家 Safety. 3. 5S对安全有保障 Standardization. 4. 5S是标准化的推动 者 Satisfaction. 5. 5S形成令人满意的 现场 1. 5S是最佳推员 。被顾客称为洁净的工厂，顾 客较会下订单。 。由于口碑相传，会有很多人 来工厂参观学习。 。清洁明朗的环境，会使大家 希望到这样的工厂工作。 2 5S是节约家 。降低很多不必要的材料以 及工具的浪费。 。 降低订购时间 、 节省很多宝 贵的时间 ， 5S也是时间守护 者 Time Keeper 3. 5S对安全有保障 。宽广、明亮、视野开阔的 现场，物流一目了然。 。遵守堆积限制。 。走道明确，不会造成杂乱 情形，影响工作的须畅 。 4. 5S是标准化的推动者 。大家都能正确地按照规定执 行任务。 。建立全能工的机会，使任何 员工进入现场，即可展开作 业。 。程序稳定品质可靠，成本也 安定。 5. 5S形成令人满意的现场 。明亮清洁的工作场所。 。员工动手做改善有示范作 用，可激起改善意图。 。还能推动现场全体人员进 行改善的气氛。 整 理整 教 养 清 养成习惯并确 实遵守即定事项顿 扫 清 洁 分开需要品与不需要品 不需要 去除 需要品 保管 清扫身边或工作 场所、机器设备 的灰尘、油污， 以 维护干净的状态 将已清扫的场所，维护 亮晶晶的洁净的状态 保管需要品，当需要时能以最快的速度取出5S与 ISO的品质保证体系 ISO9000系统中，对于各项品质系统之作业，必须经文件管理来显示，并留下各项记录资料作为证据，若能运用 5S中之目视管理工作，当可强化管理体质，且有利于制度之运作与维持，现仅将 5S与 ISO9000之关系汇总如表： 一、以 5S（ 或整理、整顿）为基础。 二、制度化：建立标准化作业。 三、合理化：透过沟通、协调及教育、训练来 维系制度。 四、人性化：以“人”为中心。 经营者：经营理念、品质政策 管理者：企划整合、制度落实 作业者：遵守标准、制度维持 故 5S实际上就是 ISO9000的根本，也是提升企业各项管理水准的不二法门。 制标准化 度作业 整 合 设 计 生 产 品 管 设 备 行 销 生 管 采 购物 管 I S O 9 0 0 0机能整合、部门落实 5 S （整理、整顿）企业体质人制度 （教育维 训练）持人 人 基于 5S中所提到的目视管理的精髓 看得到的管理才是最好的管理 也适用于 ISO9000内大部分的品质系统，因为 ISO9000是一种公司制度的整合，而制度若透过目视管理的运用就能有效的落实，并发挥出合理化的功能，真正提升管理效用。兹以下图来概述其管理过程： 如何实施 5S 一、为何无法发挥改善的功能 （一）欠缺改善的知识。 （二）缺乏改善的技巧。 （三）无法凝聚改善的共识 5S实施中常见的手法 （一）、目的 （ 1）可标示出管理的重点。 （ 2）大家都看得到。 （ 3）大家都可分辨出它的 好 与 坏 、 正常 与 异常 。 （ 4）提醒或警示一些异常 现象的征照，使大家 防患于未然。 （ 5）简单易懂，使用方便。 （ 6）易于遵守，立即改正。 方法一：形迹管理 （ 1） 对象：物品、手工具、治工 具。 （ 2） 用法： A） 灭火器、烟灰缸、垃圾箱、 茶杯、扫把等物品，在地面 上、墙壁上、桌上等地方按 其投影之形状绘图，使其使 用后易于归位。 B） 手工具、治工具 等可依 使用状况，在机械设备旁的 墙壁上按其投影之形状绘图 ，使其易于取用及归位。 方法二：颜色管理 （ 1）对象：人、事、时、地、物。 （ 2）用法： A) 对于模具、胶水、油类、管线 等可漆上不同的颜色来加以识 别，防止误用或易于辨识，在 最短时间找到自己所需要的东 西来完成工作。 B) 在空间规划上，可以各种颜色来 作适当的标示。 黄线 -通道线（警示不要在线内放 置物品或作业）。 白线 -划分放置场所区或所业场所 区。 绿线 -在作业区内涂上绿色，使作 业场所看起来舒适，眼睛不疲劳。 C） 使用各种不同颜色的卷宗 来识别文件资料，提高文 书处理之作效率。 红色 -A客户 黄色 -B客户 蓝色 -C客户 D） 为有效管制或降低材料 的库存，可以在所需管 制物品的架上或墙上使 用红线标示其最高库存 量或请购点。 E） 在现场标示出标准，例如： 温度表、压力表、重量、速 度 等 ,若指针在标准内代 表正常 ,在标准外则代表异常 。如此 ,则由原来的检查资料 才能判断是否合格改变为看 到就知道是否合格，而不必 去查资料才知道 合格 与 不合 格。 F） 使用不同颜色的子、塑料 袋 等容器，根据不同的 制单或投入日期来装材料， 避免其造成死料（堆积太久 ）或无法追踪制程完成时 间。 方法三：灯号管理 （ 1）对象：机械设备、工作站。 （ 2）用法： A） 在检验或测试备上加装闪 灭的灯号，并赋予其意义 ，使异常现象立刻加以识 别出。 B） 在机械设备上装置闪灭号，让大家了解机器设备是处于正常运转救灾是故障待修。 C） 在生产线（或工作站）装上警示灯号，若有发生工作瓶颈、异常等状况，则由该工作站作业人员按钮来显示，干部或相关人员可立即加以处理。 方法四：对齐管理 （